ValueFinder: 60 Nutzenquellen der Personalentwicklung

Der ValueFinder ist das Kerninstrument des Value-of-Investment-Systems, das auf Prof. Dr. Herbert J. Kellner zurückgeht. Er beantwortet die Frage, welchen Nutzen eine Trainings- oder Entwicklungsmaßnahme für die Beteiligten stiften soll. Dafür erhebt er die Nutzenerwartungen in Einzelinterviews, in denen die befragte Person zunächst die Kategorien ankreuzt, die für sie in Frage kommen, und anschließend die Fragen der gewählten Kategorien beantwortet.

Der Katalog ist nach drei Zielgruppen gegliedert. Aus Sicht des Unternehmens zählen Betriebsklima, Risikominderung, Lernkultur und Produktivität. Aus Sicht des Managements zählen Akzeptanz, Lösungen, Schnelligkeit und Effizienz. Aus Sicht der Mitarbeitenden zählen Kompetenz, Sicherheit, Zugang und Motivation. Jede der zwölf Kategorien enthält fünf Einzelnutzen, insgesamt also 60 Nutzenquellen.

Jeder Einzelnutzen wird über dieselben acht Nutzenfaktoren befragt. Die Erwartungen klären, was die befragte Person oder das Unternehmen in Bezug auf diesen Nutzen erreichen will. Die Eigeninitiative fragt, was bereits selbst unternommen wurde. Die Fremdleistungen fragen, welcher Beitrag von anderen erwartet wird, etwa von Führungskräften, Mitarbeitenden, Vorgesetzten oder vom Unternehmen. Der Projektbeitrag klärt, was das konkrete Projekt zu diesem Nutzen beitragen kann.

Der Prioritätsfaktor ordnet den Nutzen auf einer Prioritätsskala ein, teilweise ausdrücklich auf einer Skala von 1 bis 10. Die Gegenleistung fragt, was die befragte Person oder das Unternehmen bereit ist, im Rahmen des Projekts einzubringen. Der Geldwert fragt, welchen monetären Wert dem Nutzen beigemessen wird. Die Verzichtskosten fragen schließlich, worauf verzichtet werden muss oder welche Folgen drohen, wenn der Nutzen nicht erreicht wird.

Die beiden letzten Faktoren sind der Schlüssel zur Wertberechnung. Sie übersetzen Betriebsklima, Lernbereitschaft oder Prestige in Größen, die sich mit den Werttreibern des Unternehmens verbinden lassen. Die folgenden Kapitel geben alle zwölf Kategorien mit ihren Einzelnutzen und den jeweils charakteristischen Fragestellungen wieder.

Die erste Kategorie aus Sicht des Unternehmens ist das Betriebsklima. Sie umfasst fünf Einzelnutzen: kollegiale Atmosphäre, geringeres Filtern von Informationen, offenere Kommunikation, weniger Intrigen und ein geringerer Stresspegel.

Bei der kollegialen Atmosphäre wird gefragt, welche Erwartungen das Unternehmen an ihre Erreichung hat, was es bereits getan hat, um sie zu schaffen, und welchen Beitrag es von den Mitarbeitenden erwartet. Weiter wird geklärt, was das Projekt zur Verbesserung beitragen kann, welchen Stellenwert die kollegiale Atmosphäre für das Unternehmen hat und was es bereit ist, dafür zu tun. Den Abschluss bilden der Geldwert, den das Unternehmen der kollegialen Atmosphäre zumisst, und die Frage, worauf es verzichten muss, wenn sie nicht erreicht wird.

Beim geringeren Filtern von Informationen geht es um die Erwartung, was eintritt, wenn Informationen weniger gefiltert werden, um das persönliche Engagement dafür und um den Beitrag, der von Führungskräften und Mitarbeitenden erwartet wird. Gefragt wird, wie das Projekt die momentane Situation verbessern kann, wie wichtig die Maßnahme auf der Prioritätsskala ist, was die befragte Person persönlich zum Gelingen beiträgt, welchen finanziellen Vorteil die Maßnahme bringt und welcher Nachteil entsteht, wenn Informationen weiterhin gefiltert werden.

Die offenere Kommunikation wird über die Erwartungen an sie, die selbst getroffenen Maßnahmen und den erwarteten Beitrag von Managern und Mitarbeitenden erschlossen. Weiter wird gefragt, was das Projekt zur Steigerung beitragen kann, welchen Stellenwert sie einnimmt, was die befragte Person im Rahmen des Projekts zu investieren bereit ist, welchen Geldwert sie einer offeneren Kommunikation beimisst und worauf sie verzichten muss, wenn der Status quo bestehen bleibt.

Bei weniger Intrigen werden die Erwartungen an deren Verringerung erfragt, die bereits getroffenen Maßnahmen zur Vermeidung solcher Situationen und die von Mitarbeitenden und Managern erwarteten Verhaltensweisen. Hinzu kommen der Beitrag des Projekts, der Stellenwert der Verbesserung des Betriebsklimas, das Maß der Unterstützungsbereitschaft, die Auswirkung auf die Ertragssituation und die befürchteten negativen Konsequenzen, wenn das Projekt nicht umgesetzt wird.

Beim geringeren Stresspegel geht es um die Erwartungen an seine Verringerung, die Maßnahmen, die das Unternehmen dafür trifft, und den Beitrag, den Mitarbeitende und Manager leisten können. Gefragt wird nach dem Projektbeitrag, dem Stellenwert auf der Prioritätsskala, der Gegenleistung des Unternehmens, dem Geldwert der Stressreduzierung und dem Verzicht, den das Unternehmen hinnehmen muss, wenn der Stresspegel nicht sinkt.

Die zweite Kategorie aus Sicht des Unternehmens ist die Risikominderung mit den Einzelnutzen verminderte Fehlinvestitionen, niedrigere Fluktuation der Mitarbeitenden, reduziertes Fehlverhalten, Abnahme der Fehlerhäufigkeit sowie unternehmerisches Denken und Handeln.

Bei verminderten Fehlinvestitionen wird nach den Erwartungen gefragt, nach den Maßnahmen, die das Unternehmen zur Vermeidung getroffen hat, und nach dem konkreten Beitrag, der von Management und Mitarbeitenden erwartet wird. Weiter geht es um den Beitrag des Projekts, den Stellenwert einer korrekten Investitionspraxis, die Bereitschaft, im Rahmen des Projekts etwas zu erbringen, den Geldwert der Verminderung von Fehlinvestitionen und den Verzicht, den das Unternehmen hinnehmen müsste, wenn weiterhin fehlinvestiert wird.

Bei der niedrigeren Fluktuation wird die Erwartung bereits quantitativ gefasst: Um wie viele Prozentpunkte soll die Fluktuationsrate sinken? Gefragt wird nach den selbst getroffenen Maßnahmen, dem erwarteten Beitrag von Management und Mitarbeitenden, dem Beitrag des Projekts, dem Stellenwert einer geringeren Fluktuation für das Unternehmen, der eigenen Gegenleistung, dem Geldwert der Senkung und dem Verzicht, wenn keine Senkung erfolgt.

Beim reduzierten Fehlverhalten geht es um die Erwartungen, die selbst getroffenen Maßnahmen und den Beitrag von Führungskräften und Mitarbeitenden. Es folgen der Projektbeitrag, der Stellenwert auf der Prioritätsskala, die Bereitschaft, im Rahmen der Reduzierung etwas einzubringen, der Geldwert und der Verzicht, wenn die Reduzierung nicht erreicht wird.

Bei der Abnahme der Fehlerhäufigkeit lautet die Erwartungsfrage: Um wie viel Prozent und in welchem Zeitraum soll die Fehlerhäufigkeit reduziert werden? Weiter wird gefragt, wo die befragte Person ihren eigenen Beitrag sieht, wie die Geschäftsleitung bei der Erreichung unterstützt werden kann, was das Projekt beitragen kann, welchen Rang die Abnahme auf der Prioritätsskala einnimmt, was man beizutragen bereit ist, was die Reduzierung von Fehlern im monetären Bereich bringt und welche Folgen es für das Unternehmen hätte, wenn die Fehlerhäufigkeit nicht abnimmt.

Beim unternehmerischen Denken und Handeln werden die Erwartungen erfragt, die Art, wie es im Mitarbeiterkreis gefördert wird, und der Beitrag, den die Mitarbeitenden leisten müssen. Dazu kommen der Projektbeitrag, der Stellenwert auf einer Skala von 1 bis 10, die Gegenleistung, der Geldwert einer Steigerung des unternehmerischen Denkens und Handelns und die Konsequenzen, wenn es nicht gefördert wird.

Die dritte Kategorie aus Sicht des Unternehmens ist die Lernkultur. Ihre Einzelnutzen sind schnellere Marktanpassung, vermehrte Selbstlernprozesse, verstärkte Kollaboration, Zunahme des unstrukturierten Lernens und erhöhte Lernbereitschaft.

Bei der schnelleren Marktanpassung wird nach den Erwartungen gefragt, nach den selbst getroffenen Maßnahmen und nach dem erwarteten Beitrag von Management und Mitarbeitenden. Es folgen der Beitrag des Projekts, der Stellenwert auf der Prioritätenliste, die Gegenleistung im Rahmen des Projekts, der Geldwert einer schnelleren Anpassung an den Markt und der Verzicht, wenn sie nicht erreicht wird.

Bei vermehrten Selbstlernprozessen geht es um die Erwartungen, die selbst getroffenen Maßnahmen und den Beitrag, den der einzelne Mitarbeitende und Manager leisten kann. Gefragt wird nach dem Projektbeitrag zur Steigerung von Selbstlernprozessen, dem Stellenwert des Themas, dem, was das Unternehmen in das Projekt einbringt, dem Geldwert vermehrter Selbstlernprozesse und dem Verzicht, wenn sie nicht gesteigert werden.

Bei der verstärkten Kollaboration wird gefragt, was von der Einführung verstärkt kollaborativer Arbeitsprozesse erwartet wird, was das Unternehmen tun wird, um eine Lernkultur verstärkter Kollaboration zu fördern, und welcher Beitrag von den am Projekt Beteiligten erwartet wird. Dazu kommen der Beitrag des Projekts, die Priorität, die der Kollaboration beigemessen wird, der Aufwand, den man für die Förderung des kollaborativen Lernens aufzuwenden bereit ist, die geschätzte monetäre Auswirkung auf das Unternehmen und der Verzicht, wenn die Kollaboration nicht verstärkt wird.

Bei der Zunahme des unstrukturierten Lernens werden die Erwartungen erfragt, die selbst getroffenen Maßnahmen und der erwartete Beitrag von Mitarbeitenden und Managern. Es folgen der Projektbeitrag, der Stellenwert auf der Prioritätsskala, das eigene Engagement im Rahmen des Projekts, der Geldwert der Zunahme und der Verzicht, wenn sie nicht erreicht wird.

Bei der erhöhten Lernbereitschaft geht es um die Erwartungen an Mitarbeitende und Manager, um das, was bereits zur Förderung getan wurde, und um die Grundeinstellung, die von ihnen erwartet wird. Gefragt wird, was das Projekt zur Förderung der Lernbereitschaft beitragen kann, welchen Stellenwert ihre Erhöhung einnimmt, was man bereit ist dafür zu tun, wie hoch der Wert einer erhöhten Lernbereitschaft eingeschätzt wird und worauf verzichtet werden muss, wenn Mitarbeitende und Manager ihre Lernbereitschaft nicht steigern.

Die vierte Kategorie aus Sicht des Unternehmens ist die Produktivität mit den Einzelnutzen besseres Selbstmanagement, geringere Ausfallzeiten, leichtere Expansion, permanente Systemoptimierung und höheres Leistungsniveau.

Beim besseren Selbstmanagement wird nach den Erwartungen gefragt, nach den bisher vom Unternehmen getroffenen Maßnahmen zur Förderung und danach, wie Mitarbeitende und Manager ihr Selbstmanagement eigenständig verbessern können. Weiter geht es darum, wie das Projekt Selbstmanagement fördern kann, welche Priorität es einnimmt, wie die Geschäftsleitung das Projekt fördern und daran mitwirken wird, welchen Geldwert selbständige Mitarbeitende und Manager haben und welche Folgen es hätte, wenn das Selbstmanagement nicht verbessert würde.

Bei geringeren Ausfallzeiten lautet die Erwartungsfrage, auf welche Prozentzahl die Ausfallzeiten reduziert werden sollen. Gefragt wird nach den Maßnahmen der Geschäftsleitung zur Verringerung der Ausfallquote, nach den Maßnahmen, mit denen die Belegschaft die Ausfallzeiten verringern kann, nach dem Beitrag des Projekts und nach der Priorität der Senkung. Dazu kommen die Bereitschaft des Unternehmens, etwas zu tun, die möglichen Einsparungen und Kostenreduzierungen bei einer geringeren Ausfallquote und die Kosten, wenn die Ausfallzeiten nicht verringert werden.

Bei der leichteren Expansion werden die Erwartungen erfragt, die bisher getroffenen Maßnahmen zur Erleichterung und der Beitrag, den Mitarbeitende und Manager einbringen können. Es folgen der Beitrag des Projekts zu anstehenden Expansionen, der Stellenwert in den Unternehmenszielen, die Gegenleistungen des Unternehmens, der Gewinnzuwachs durch einen vereinfachten Expansionsprozess und die Konsequenzen, wenn Expansionen nicht vereinfacht werden.

Bei der permanenten Systemoptimierung geht es um die Erwartungen an ihre Steigerung, um das, was das Unternehmen bisher dazu getan hat, und um den Beitrag, den Management und Mitarbeitende leisten sollen. Gefragt wird nach dem Projektbeitrag, dem Stellenwert, der Gegenleistung des Unternehmens, dem Geldwert, den das Unternehmen der permanenten Systemoptimierung beimisst, und dem Verzicht, wenn die Systeme nicht permanent optimiert werden.

Beim höheren Leistungsniveau werden die Erwartungen erfragt, die mit einer Erhöhung des Leistungsniveaus der Mitarbeitenden verbunden sind, die Maßnahmen zur Unterstützung und der Beitrag, den die Mitarbeitenden übernehmen sollen. Dazu kommen die Leistung des Projekts zur Sicherstellung, der Stellenwert auf der Prioritätenliste, der eigene Beitrag, der Geldwert der Erhöhung und die Folgen, wenn sie nicht gelingt.

Die erste Kategorie aus Sicht des Managements ist die Akzeptanz. Sie umfasst leichtere Kontrollen, weniger Konflikte, problemlose Zielvereinbarungen, die Entwicklung einer Leistungsgemeinschaft und erhöhte Kritikfähigkeit.

Bei leichteren Kontrollen wird nach den Erwartungen an leichtere Kontrollmöglichkeiten gefragt, nach dem eigenen Beitrag dazu und danach, wie die befragte Führungskraft unterstützt werden kann, um Kontrollabläufe leichter zu machen. Weiter geht es um den Nutzen des Projekts bei der Implementierung der neuen Kontrollen, den Wert auf der Prioritätsskala, den Beitrag zur Absicherung des Projekterfolgs, den monetären Nutzen der Einführung leichterer Kontrollen und den Verzicht, wenn Kontrollen nicht leichter gemacht werden.

Bei weniger Konflikten geht es um die Erwartungen an die Reduzierung, um das, was die Führungskraft selbst dafür tut, und darum, wie die Mitarbeitenden beitragen könnten. Gefragt wird, wie das Projekt helfen kann, Konfliktsituationen zu verringern, welche Priorität die Reduzierung hat, was an Zeit und Geld investiert werden soll, welche Kosten das Projekt dem Unternehmen einsparen kann und welche Folgen eine unveränderte Situation hätte.

Bei problemlosen Zielvereinbarungen werden die Erwartungen erfragt, die bereits eingeleiteten Maßnahmen und die Maßnahmen, die die Geschäftsleitung ergreifen kann. Es folgen der erwartete Beitrag des Projekts, die Bewertung der Priorität, der eigene Beitrag zum Projekt, der Geldwert einer problemlosen Zielvereinbarung und die Kosten, die durch problembehaftete Zielvereinbarungen entstehen.

Bei der Entwicklung einer Leistungsgemeinschaft wird gefragt, was man sich davon erhofft, was man selbst schon dafür unternommen hat und was von den Mitarbeitenden der einzelnen Abteilungen erwartet wird. Dazu kommen der Beitrag des Projekts, der Stellenwert des Aufbaus einer Leistungsgemeinschaft im eigenen Aufgabengebiet, das, was man zur Förderung einbringen wird, der geschätzte Geldwert solider Leistungsgemeinschaften und die Frage, was passiert, wenn nichts unternommen wird.

Bei der erhöhten Kritikfähigkeit geht es um die Erwartungen an die Mitarbeitenden, um das, was bereits zur Verbesserung unternommen wurde, und darum, wie die Mitarbeitenden selbst an ihrer Kritikfähigkeit arbeiten können. Gefragt wird, wie das Projekt helfen kann, die Kritikfähigkeit des Einzelnen zu erhöhen, welchen Stellenwert sie hat, was man beizusteuern bereit ist, wie sich erhöhte Kritikfähigkeit in Geldwerten auswirkt und womit das Unternehmen rechnen muss, wenn sie nicht erhöht wird.

Die zweite Kategorie aus Sicht des Managements sind Lösungen. Ihre Einzelnutzen sind stärkere Risikofreudigkeit, mitdenkende Mitarbeitende, Transferhilfe für die Mitarbeitenden, interaktive Problemlösungen und das Bewältigen schwieriger Situationen.

Bei der stärkeren Risikofreudigkeit wird nach den erwarteten Auswirkungen gefragt, nach dem, was bisher zur Stärkung unternommen wurde, und nach dem erwarteten Beitrag des Vorstands. Weiter geht es darum, inwieweit das Projekt die Risikofreudigkeit stärken kann, wie wichtig eine stärkere Risikobereitschaft ist, wie die Führungskraft selbst dazu beitragen wird, welche Umsatzsteigerung sie sich vom Projekt verspricht und welche Nachteile und Kosten sich ergeben könnten, wenn das Projekt nicht umgesetzt wird.

Bei mitdenkenden Mitarbeitenden geht es um die Erwartungen an selbständiges Denken, um das, was getan wurde, um die Mitarbeitenden zum Mitdenken anzuregen, und darum, was das Unternehmen tun muss, um die Bedingungen dafür zu schaffen. Gefragt wird, wie das Projekt die Mitarbeitenden zum Mitdenken motivieren kann, welchen Stellenwert das Mitdenken einnimmt, wie die Führungskraft ihre Mitarbeitenden dazu motivieren wird, welchen Wert mitdenkende Mitarbeitende haben und worauf verzichtet werden muss, wenn sie nicht mitdenken.

Bei der Transferhilfe für die Mitarbeitenden werden die Erwartungen erfragt, die bisher getroffenen Maßnahmen und die Art, wie das Unternehmen Transferhilfe leisten kann. Es folgen der Beitrag des Projekts zur Steigerung, der Stellenwert auf der Prioritätsskala, das, was die Führungskraft unternehmen wird, der Geldwert der höheren Transferhilfe und der Verzicht, wenn sie nicht bereitgestellt wird.

Bei interaktiven Problemlösungen wird gefragt, welche Probleme künftig auf die Führungskraft zukommen, die interaktiv gelöst werden sollen, welche Maßnahmen bereits getroffen wurden, um Probleme im Dialog zu lösen, und welchen Beitrag die Mitarbeitenden leisten müssen. Dazu kommen der Projektbeitrag, der Stellenwert des interaktiven Problemlösens, die Maßnahmen zu seiner Förderung, der Umfang, in dem Kosten gesenkt werden könnten, und die Konsequenzen, wenn Probleme wie bisher gelöst werden.

Beim Bewältigen schwieriger Situationen geht es darum, welche schwierigen Situationen künftig besser gelöst werden sollen, was bisher zur Verbesserung der Problemlösungskompetenz unternommen wurde und welche externen Maßnahmen genutzt werden könnten. Gefragt wird, inwiefern das Projekt die Problemlösungskompetenz steigert, welchen Prioritätsfaktor das Bewältigen schwieriger Situationen erhält, was man beizutragen bereit ist, ob sich Problemlösungskompetenz im eigenen Bereich als Geldwert ausdrücken lässt und worin das Risiko liegt, diese Kompetenz nicht zu verbessern.

Die dritte Kategorie aus Sicht des Managements ist die Schnelligkeit mit den Einzelnutzen beschleunigter Entscheidungsprozess, kürzere Produktentwicklungszeiten, schnellere Markteinführung, schnelleres Reagieren auf Konfliktsituationen und zügigere Abwicklung von Aufträgen.

Beim beschleunigten Entscheidungsprozess wird nach den erwarteten Auswirkungen gefragt, nach dem, was bisher zur Beschleunigung unternommen wurde, und danach, ob Handlungsbedarf zur Beschleunigung der Entscheidungsfindung in kooperierenden Abteilungen besteht. Weiter geht es darum, wie das Projekt die Entscheidungsprozesse beschleunigen kann, welche Priorität sie haben, wie das Projekt der Führungskraft künftig dabei helfen kann, mit welchem Geldwert schnellere Entscheidungsprozesse bewertet werden und welche Kosten durch weiterhin langwierige Entscheidungsfindungen entstünden.

Bei kürzeren Produktentwicklungszeiten geht es um die Perspektiven, die sich ergäben, um die Maßnahmen, mit denen Entwicklungsphasen bereits verkürzt werden konnten, und um die Bereiche, in denen die Mitarbeitenden die Produktentwicklung verkürzen können. Gefragt wird, inwiefern das Projekt die Entwicklungszeiten straffen kann, welchen Stellenwert es auf der Prioritätsskala hat, wie sich die Führungskraft darin engagieren wird, welchen zusätzlichen Gewinn das Unternehmen durch kürzere Entwicklungszeiten verwirklichen kann und welche Kosten oder Gefahren durch gleichbleibend lange Entwicklungszeiten entstehen.

Bei der schnelleren Markteinführung wird erfragt, was man sich von einer beschleunigten Markteinführung der Produkte erhofft, wie die Markteinführung früherer Produkte bereits beschleunigt werden konnte und welche Unternehmensbereiche ihre Geschwindigkeit optimieren müssen. Es folgen die Frage, wie das Projekt bestehende Verzögerungen aufdecken kann, die Einordnung auf der Prioritätsskala, die Beschleunigung der Vorbereitungen im eigenen Ressort, die finanziellen Möglichkeiten aus einer Beschleunigung und die Kosten, wenn die momentane Geschwindigkeit bestehen bleibt.

Beim schnelleren Reagieren auf Konfliktsituationen geht es um die Erwartungen, um das, was bisher zur Beschleunigung der Reaktion getan wurde, und darum, was von den Mitarbeitenden erwartet wird, um selbst schneller auf Konflikte aufmerksam zu werden. Gefragt wird, wie das Projekt die Reaktionszeit verringern kann, welche Priorität es hat, wie die Führungskraft von sich aus künftig schneller auf Konflikte aufmerksam werden kann, ob sich ein Geldwert beimessen lässt und zu welchen Konsequenzen eine Nichtumsetzung führen könnte.

Bei der zügigeren Abwicklung von Aufträgen wird gefragt, was man sich von einer schnelleren Abwicklung erhofft, wie bisher Termine eingehalten oder unterschritten werden konnten und wie andere Abteilungen zu einer rascheren Abwicklung beitragen können. Dazu kommen der Beitrag des Projekts, die Priorität der Beschleunigung, die Phasen der Aufträge mit Verbesserungspotenzial, der Geldwert einer schnelleren Auftragsabwicklung und die langfristigen Folgen, wenn die Abwicklung nicht erfolgreich beschleunigt wird.

Die vierte Kategorie aus Sicht des Managements ist die Effizienz. Ihre Einzelnutzen sind verminderte Doppelarbeiten, besseres Zeitmanagement, Überschreiten der Unternehmensziele, effizientere Meetings und bessere Nutzung vorhandener Daten.

Bei verminderten Doppelarbeiten wird nach den Erwartungen gefragt, nach dem, was die Führungskraft tut, um Doppelarbeiten zu verhindern, und nach den Abstimmungen, die sie von ihren Mitarbeitenden und vom Unternehmen erwartet. Weiter geht es darum, wie das Projekt Doppelarbeiten verringern kann, wie hoch es auf der Prioritätsskala angesetzt wird, was man für das Projekt zu leisten bereit ist, welche Ersparnis sich ergäbe, wenn Doppelarbeiten komplett verhindert werden könnten, und wie sehr eine unveränderte Situation die Effizienz des Unternehmens beeinträchtigt.

Beim besseren Zeitmanagement geht es um die konkreten Erwartungen, um das, was zur besseren Gestaltung bereits getan wurde, und um das, was von den Mitarbeitenden für eine Verbesserung erwartet wird. Gefragt wird, wie das Projekt das Zeitmanagement effizienter gestalten kann, welche Priorität es hat, wie die Führungskraft besseres Zeitmanagement vorantreiben wird, um den Projekterfolg zu gewährleisten, welche Kosten das Projekt einsparen kann und welche Risiken entstehen, falls das gegenwärtige Zeitmanagement unverändert bleibt.

Beim Überschreiten der Unternehmensziele wird erfragt, was erwartet wird, wenn die Ziele überschritten werden, durch welche Initiativen das bislang erreicht werden konnte und wie die Mitarbeitenden dazu motiviert werden können. Es folgen die Hilfe des Projekts, künftig die gesteckten Ziele zu übertreffen, der Platz auf der Prioritätenliste, die Investitionsbereitschaft, der Geldwert, mit dem sich das Überschreiten der Zielvorgaben persönlich ausdrückt, und die Folgen, wenn die Unternehmensziele nicht erreicht werden.

Bei effizienteren Meetings geht es um die Erwartungen, um die Art, wie bisherige Meetings durch die Führungskraft effizienter gestaltet werden konnten, und um die Leistungen, die von den anderen Teilnehmenden erwartet werden. Gefragt wird, wie das Projekt die Effizienz von Meetings gezielt verbessern kann, welchen Stellenwert sie einnimmt, welche Elemente effizienter gestaltet werden, wie hoch die Kostenersparnis eingeschätzt wird und was die Folge wäre, wenn die Effizienz nicht gesteigert wird.

Bei der besseren Nutzung vorhandener Daten wird nach den Möglichkeiten gefragt, die dadurch entstehen, nach der Art, wie vorhandene Daten bestmöglich genutzt werden, und nach dem, was die Mitarbeitenden unternehmen können. Dazu kommen die Maßnahmen, mit denen das Projekt zu einer effektiveren Nutzung verhilft, die Priorität auf einer Skala von 1 bis 10, die Methoden zur effektiveren Nutzung, die potenziellen Einsparungen und der geschätzte verlorene Gewinn durch ineffiziente Datennutzung.

Die erste Kategorie aus Sicht der Mitarbeitenden ist die Kompetenz. Sie umfasst mehr Verantwortung, mehr Eigenständigkeit, höhere Akzeptanz beim Management, mehr Entscheidungsbefugnis und stärkere Selbstkritik.

Bei mehr Verantwortung wird nach den Erwartungen an die Übernahme von mehr Verantwortung gefragt, nach den selbst getroffenen Maßnahmen, um sie übernehmen zu können, und nach dem Beitrag, der vom Unternehmen erwartet wird. Weiter geht es darum, was das Projekt zur Ausdehnung der Verantwortung beitragen kann, welchen Stellenwert diese Ausdehnung auf der Prioritätenliste hat, welche Gegenleistung die befragte Person einbringt, welchen Geldwert sie ihrer höheren Verantwortung beimisst und worauf sie verzichten muss, wenn sie mehr Verantwortung ablehnt.

Bei mehr Eigenständigkeit geht es um die Erwartungen an ihre Steigerung, um die unternommenen Schritte und um die vom Unternehmen erwartete Unterstützung. Gefragt wird nach dem Beitrag des Projekts, dem Stellenwert auf der Prioritätsskala, der Art, wie das Unternehmen von der neuen Befähigung partizipieren wird, dem monetären Nutzen, den die Person aus der Steigerung zieht, und dem Verzicht, wenn kein Zuwachs an Eigenständigkeit erlangt wird.

Bei der höheren Akzeptanz beim Management werden die Erwartungen erfragt, die selbst getroffenen Maßnahmen und das, was das Unternehmen beitragen kann. Es folgen der Beitrag des Projekts, die Wichtigkeit dieser Akzeptanz für die befragte Person, ihre Gegenleistung, der Nutzen einer höheren Akzeptanz in Geldwert und der Verzicht, wenn die Akzeptanz nicht erhöht werden kann.

Bei mehr Entscheidungsbefugnis wird gefragt, welche Erwartungen an die Steigerung bestehen, welche Maßnahmen getroffen wurden, um Befugnisse zu erhalten oder zu steigern, und welcher Beitrag von den Vorgesetzten erwartet wird. Dazu kommen der Projektbeitrag, die Wichtigkeit von mehr Entscheidungsbefugnis, die Gegenleistung bei erweiterter Befugnis, der monetäre Nutzen einer Erweiterung und die Konsequenzen, wenn die Entscheidungsbefugnis nicht erweitert wird.

Bei der stärkeren Selbstkritik geht es um die Erwartungen an die Fähigkeit zur Selbstkritik, um die selbst getroffenen Maßnahmen zu ihrer Erhöhung und um das, was vom Umfeld erwartet wird, damit die Person selbstkritisch denken und handeln kann. Gefragt wird, wie das Projekt zur Selbstkritik anregen kann, für wie wichtig Selbstkritik für die Entwicklung der eigenen Kompetenzen gehalten wird, welche Gegenleistung eingebracht wird, welchen Geldwert die Person der daraus folgenden Marktwertsteigerung beimisst und worauf sie verzichten muss, wenn sie ihren Marktwert nicht erhält oder steigert.

Die zweite Kategorie aus Sicht der Mitarbeitenden ist die Sicherheit mit den Einzelnutzen Steigerung des Marktwerts, bessere Aufstiegsmöglichkeiten, sicherer Arbeitsplatz, höhere soziale Sicherheit und finanzielle Absicherung.

Bei der Steigerung des Marktwerts wird nach den Erwartungen gefragt, nach den selbst getroffenen Maßnahmen, um den eigenen Marktwert zu erhalten oder zu steigern, und nach dem Beitrag, der vom Unternehmen erwartet wird. Weiter geht es um den Beitrag des Projekts, den Stellenwert der Marktwertsteigerung auf der Prioritätsskala, die Gegenleistung, den Geldwert, den die Person ihrer Marktwertsteigerung beimisst, und den Verzicht, wenn der Marktwert nicht erhalten oder gesteigert wird.

Bei besseren Aufstiegsmöglichkeiten geht es um die Erwartungen an die persönlichen Aufstiegsmöglichkeiten, um den eigenen Beitrag zur Erreichung dieser Ziele und um den erwarteten Beitrag des Unternehmens. Gefragt wird, was das Projekt zur Realisierung der Aufstiegsvorstellung beitragen kann, welchen Stellenwert ein Aufstieg hat, welche Gegenleistung im Fall eines Aufstiegsangebots erbracht wird, was die Person nach ihrem Karrieresprung verdienen möchte und was ihr fehlt, wenn sie keine Aufstiegsmöglichkeiten erhält.

Beim sicheren Arbeitsplatz lautet die erste Frage, was die Person unter einem sicheren Arbeitsplatz versteht. Es folgen die Fragen, was sie selbst zur Sicherung ihres Arbeitsplatzes tut, welche Sicherheiten sie vom Unternehmen erwartet, was das Projekt zu einem sichereren Arbeitsplatz beitragen kann, welchen Stellenwert ein sicherer Arbeitsplatz auf der Prioritätenliste einnimmt, welche Gegenleistung sie einbringt, welchen Geldwert sie einem sicheren Arbeitsplatz beimisst und worauf sie verzichten müsste, wenn sie ihren Arbeitsplatz verlieren würde.

Bei höherer sozialer Sicherheit werden die Erwartungen erfragt, das, was die Person unternimmt, um ihre soziale Sicherheit zu erhalten, und die Leistungen, die sie von Seiten des Unternehmens erwartet. Dazu kommen der Beitrag des Projekts zur Steigerung, die Wichtigkeit höherer sozialer Sicherheit, die Gegenleistung, der Geldwert der sozialen Sicherheit und der Verzicht, wenn sie nicht erhalten oder gesteigert wird.

Bei der finanziellen Absicherung geht es um die Erwartungen an die persönliche finanzielle Absicherung, um die bereits getroffenen Maßnahmen und um den vom Unternehmen erwarteten Beitrag. Gefragt wird, wie das Projekt zur Steigerung der finanziellen Absicherung beitragen kann, welchen Stellenwert sie auf der Prioritätenskala einnimmt, welche Gegenleistung eingebracht wird, welcher Geldwert ihr beigemessen wird und worauf verzichtet werden muss, wenn die finanzielle Absicherung misslingt.

Die dritte Kategorie aus Sicht der Mitarbeitenden ist der Zugang. Ihre Einzelnutzen sind gezielte Entwicklungsmöglichkeiten, wertvolle Informationen, vermehrter Erfahrungsaustausch, Einbeziehung in die Strategieentwicklung und Integration in wichtige Entscheidungsprozesse.

Bei gezielten Entwicklungsmöglichkeiten wird nach den Erwartungen gefragt, nach den Maßnahmen, die die Person zur eigenen Weiterentwicklung getroffen hat, und nach dem Beitrag, der vom Unternehmen erwartet wird. Weiter geht es um den Beitrag des Projekts zur Steigerung der Entwicklung, den Stellenwert gezielter Entwicklungsmöglichkeiten, die Gegenleistung, den Geldwert, den die Person ihren Entwicklungsmöglichkeiten beimisst, und den Verzicht, wenn sie diese nicht erhält.

Bei wertvollen Informationen geht es darum, in welchem Ausmaß die Person erwartet, über wichtige Entwicklungen informiert zu werden, welche Maßnahmen sie selbst getroffen hat, um an wertvolle Informationen zu kommen, und welche Maßnahmen sie dafür vom Unternehmen erwartet. Gefragt wird, wie die Maßnahme dazu beitragen kann, welchen Stellenwert der Zugang zu wertvollen Informationen auf der Prioritätsskala hat, welche Gegenleistung eingebracht wird, welcher Geldwert diesem Zugang beigemessen wird und worauf verzichtet werden muss, wenn er fehlt.

Beim vermehrten Erfahrungsaustausch werden die Erwartungen erfragt, die selbst getroffenen Maßnahmen, um den Austausch zu erhalten oder zu steigern, und das, was dazu vom Unternehmen erwartet wird. Es folgen der Beitrag des Projekts, der Stellenwert des Erfahrungsaustauschs, die Gegenleistung, der Geldwert des vermehrten Austauschs und der Verzicht, wenn er nicht erreicht wird.

Bei der Einbeziehung in die Strategieentwicklung wird gefragt, wie die Person einbezogen werden möchte, was sie bis dato zur Strategieentwicklung beigetragen hat und welchen Beitrag sie vom Unternehmen erwartet. Dazu kommen die Wirkung des Einbezugs auf ihre Motivation, der persönliche Stellenwert der Mitwirkung, die Bereitschaft, etwas einzubringen, der monetäre Wert einer Einbeziehung und die Konsequenzen, wenn sie nicht einbezogen wird.

Bei der Integration in wichtige Entscheidungsprozesse geht es um die Erwartungen an den Einbezug, um die Maßnahmen, die die Person getroffen hat, um einbezogen zu werden, und um die konkreten Schritte, die sie vom Unternehmen erwartet. Gefragt wird, was das Projekt dazu beitragen kann, welchen Stellenwert der Einbezug in wichtige Entscheidungen auf der Prioritätsskala hat, welche Gegenleistung eingebracht wird, welchen Geldwert der vermehrte Einbezug hat und worauf verzichtet werden muss, wenn die Person nicht in Entscheidungsprozesse einbezogen wird.

Die vierte Kategorie aus Sicht der Mitarbeitenden ist die Motivation mit den Einzelnutzen häufigere Verbesserungsvorschläge, stärkere Identifizierungsmöglichkeiten, gezieltere Anerkennung, mehr Prestige und höhere Erfolgsbeteiligung.

Bei häufigeren Verbesserungsvorschlägen lautet die Erwartungsfrage, warum die Person möchte, dass ihre Verbesserungsvorschläge häufiger akzeptiert werden. Gefragt wird nach den selbst getroffenen Maßnahmen, um Vorschläge durchzusetzen, nach den Anregungen oder Hilfestellungen, die von den Vorgesetzten erwartet werden, und danach, wie das Projekt helfen kann, bessere Ideen hervorzubringen. Dazu kommen die Wichtigkeit der Akzeptanz von Vorschlägen, die Gegenleistung, die vom Unternehmen für Verbesserungsvorschläge erwartet wird, der Wert, den die Umsetzung der Vorschläge in den Augen der Person hat, und der Verzicht, wenn Vorschläge abgelehnt werden.

Bei stärkeren Identifizierungsmöglichkeiten geht es um die Erwartungen an eine Steigerung der Identifikation mit dem Unternehmen, um den bisherigen persönlichen Beitrag dazu und darum, was das Unternehmen für eine stärkere Identifikation tun kann. Gefragt wird, wie das Projekt dabei unterstützen kann, wo die Person ihre Identifikation auf einer Skala von 1 bis 10 ansiedelt, welche Gegenleistung das Unternehmen von ihr erwarten kann, wie hoch der Geldwert von „Identifikation“ wäre, wenn sie ihn ausdrücken müsste, und was ihr entgeht, wenn sie sich nicht stärker identifiziert.

Bei gezielterer Anerkennung wird erfragt, von wem die Person gezieltere Anerkennung erwartet, was sie für den Erhalt von Feedback getan hat und in welcher Situation sie gezieltere Anerkennung erwartet. Es folgen der Nutzen der Maßnahme in Bezug auf gezieltere Anerkennung, die Wichtigkeit, die Gegenleistung, der Geldwert, der gezielterer Anerkennung beigemessen wird, und die Auswirkungen, wenn sie ausbleibt.

Bei mehr Prestige geht es um die Erwartungen, um das, was die Person tut, um ihr persönliches Prestige zu steigern, und um das, was sie diesbezüglich vom Unternehmen erwartet. Gefragt wird nach dem Beitrag des Projekts zur Steigerung des Prestiges, nach der Wichtigkeit dieser Erhöhung, nach der Bereitschaft, selbst dazu beizutragen, nach dem Geldwert einer Prestigesteigerung und nach dem Verzicht, wenn das Prestige nicht verbessert wird.

Bei der höheren Erfolgsbeteiligung werden die Erwartungen erfragt, die bisher getroffenen Maßnahmen, um eine höhere Erfolgsbeteiligung zu erreichen, und der Beitrag, der vom Vorgesetzten erwartet wird. Dazu kommen der Beitrag des Projekts, die Priorität auf der Skala von 1 bis 10, die Gegenleistung im Rahmen des Projekts, der Geldwert einer höheren Erfolgsbeteiligung und der langfristige Verzicht, falls sie ausbleibt.