Value of Investment: Personalentwicklung mit Nutzen steuern

Personalentwicklung wird heute als ganzheitliche Methode betrachtet. Ihr Ziel ist es, die menschliche Seite im Unternehmen zu stärken. Sie ist die Funktion, die das menschliche Leistungsvermögen einer Organisation entwickelt. Wer Personalentwicklung strategisch aufstellen will, braucht zuerst ein klares Bild davon, wo sie heute steht. Diesen Einstieg leistet ein Personalentwicklungs-Audit.

Am Anfang steht die Festlegung des Personenkreises. Die Leitfrage lautet: Wer ist heute für Personalentwicklungsprojekte in den Unternehmenseinheiten und Regionen verantwortlich, und wer setzt sie um? Gesucht werden die Macher und ihre Assistenten. Schlüsselspieler können die Leitung der Personalentwicklung, deren Mitarbeitende sowie einige Trainer sein, in der Regel höchstens sechs Personen.

Anschließend ist zu entscheiden, ob das Audit in den Regionen oder Unternehmenseinheiten jeweils separat durchgeführt wird oder ob ein zentrales Projektteam zusammengestellt wird. Beide Wege sind möglich; die Entscheidung hängt von der Struktur des Unternehmens ab.

Die Durchführung beginnt mit der Einladung der Schlüsselspieler, die vor Ort die Auditfragen bearbeiten und die Dokumentation zusammenstellen. Nach einer Vorstellung des Audits und seiner Hintergründe folgt die Erfolgsfaktoren-Analyse. Wichtig ist, dass sich der Auditor sämtliche Dokumentationen zu den Fragestellungen vom Unternehmen geben lässt. Für den Erfolgsfaktor Implementierung kann bei Bedarf eine Trainer- und Berater-Kompetenz-Analyse hinzugezogen werden.

Die Auswertung übernimmt ein Expertenteam. Es wertet die Dokumentation unter qualitativen Gesichtspunkten aus, erstellt ein Gap-Profil und benchmarkt die Ergebnisse mit Best-Practice-Organisationen. Daraus entsteht ein Audit-Report mit detaillierten Empfehlungen.

Die Übergabe erfolgt in zwei Schritten. Der Unternehmensleitung wird eine Executive Summary präsentiert: Vorgehensweise, Profil der Personalentwicklung, Gap-Analyse, Handlungsempfehlungen, nächste Schritte und ein Monitoring alle sechs bis zwölf Monate. Mit der Leitung der Personalentwicklung und den Schlüsselpersonen folgt eine ausführliche Gesamtpräsentation. Alle Ergebnisse werden diskutiert, die Handlungsempfehlungen besprochen und eine Aktionsplanung einschließlich Monitoring erstellt.

Das Value-of-Investment-System, kurz VOI, geht auf Prof. Dr. Herbert J. Kellner und das Institut ITD International zurück. Seine Kernformel lautet: Wertschöpfung durch Wertschätzung schaffen. Hinter dieser Formel steht ein unternehmensweites Optimierungssystem, das Personalentwicklung mit den Zielen des Unternehmens verbindet.

VOI ist zunächst eine ganzheitliche Betrachtungsweise von Leistung. Leistung wird nicht nur als finanzieller Beitrag zum Unternehmen gesehen, sondern als Wert. Diese Sichtweise verändert, was gemessen wird und woran Erfolg erkannt wird.

VOI ist zugleich eine Vorgehensweise. Es beantwortet die Frage, was zu tun ist, um die Optimierung zu erreichen. Die einzelnen Phasen, Werkzeuge und Checklisten geben dieser Vorgehensweise eine feste Struktur.

VOI ist außerdem ein Leistungsförderungssystem. Die Werttreiber des Unternehmens werden mit Primärmotivation gestützt. Menschen leisten mehr, wenn sie den Nutzen ihres Beitrags für sich selbst und für das Unternehmen erkennen. Dieser Zusammenhang gilt im System als neuer Weg zu Spitzenleistung.

Schließlich ist VOI ein Messsystem für qualitative Ergebnisse. Hier tauchen regelmäßig zwei Fragen auf: Wie präzise wird gemessen, und was wird gemessen? Die Antwort liegt in der Nutzenanalyse, die qualitative Nutzenfaktoren definiert, ihren Wert bestimmt und sie in eine maßgeschneiderte VOI-Kalkulation überführt. Damit ergänzt das System die klassische Return-on-Investment-Betrachtung um die qualitative Seite der Wertschöpfung.

Das Value-of-Investment-System beruht auf einem neuen motivationspsychologischen Ansatz. Es ist holistisch angelegt: Alle Beteiligten müssen im Boot sein. Aus Sicht der Shareholder hat Kapital Vorrang. Das System kehrt diesen Prozess um. Kapital hat den gleichen Wert wie der Mensch. Was der Einzelne leistet, steht auf derselben Stufe wie das Kapital.

Die Optimierungswerkzeuge des Systems sind Best-Practice-Prozesse. Sie wurden aus erfolgreichen Weiterbildungs- und Entwicklungsprojekten abgeleitet und dienen als Leitplanken, an denen sich ein Unternehmen orientieren kann.

Im Mittelpunkt steht Human Value, nicht Human Capital Development. Wer vom Menschen als Kapital spricht, degradiert ihn auf die Kapitalebene. Das System spricht stattdessen vom Wert, den Menschen schaffen.

Ein weiteres Element ist die Steuerung nutzenorientierter Veränderungsprozesse. Der Nutzen wird für alle Partner in den Vordergrund gestellt: für das Unternehmen, das Management, die Mitarbeitenden und die Kunden.

Das System konzentriert sich auf Stärken, auf das Positive und auf Potenziale. Das heißt nicht, dass Probleme verdrängt werden. Die Vorgehensweise ist nur eine andere. Es wird nicht der Schuldige gesucht. Stattdessen wird herausgearbeitet, wo es klemmt und welches Verhalten verändert werden muss, und dort wird angepackt.

Ein Bild verdeutlicht diese Haltung: Ein Gärtner kann ständig Unkraut zupfen, um den Garten frei davon zu halten. Er kann aber auch mehr Blumen und Nutzpflanzen setzen, sodass Unkraut keinen Platz mehr findet. Das Value-of-Investment-System wählt den zweiten Weg.

Das Value-of-Investment-System bewirkt, dass sich eine Organisation neu ausrichtet, und zwar auf Nutzen und auf Wertschöpfung. Wenn sich eine Organisation in eine bestimmte Richtung entwickelt, dann deshalb, weil sie sich Fragen bezüglich dieser Richtung stellt. Lebt eine Organisation nur im Hier und Jetzt, kann sie nicht nach vorne schauen. Alte Dinge sollten infrage gestellt werden, um Neues anzugehen.

VOI stellt die richtigen Fragen und lenkt in Richtung Optimierung. Das System nimmt dem Unternehmen nicht das Denken und die Arbeit ab. Es gibt Leitplanken vor, innerhalb derer sich die Beteiligten bewegen sollen. Die Wege müssen sie selbst entdecken und erproben. Unternehmen steuern ihre eigene Entwicklung durch den Fokus ihrer Analysen.

Methodisch knüpft das System an den Appreciative-Inquiry-Prozess an, der in vier Schritten verläuft: Entdecken (Discovery), Traum (Dream), Design (Design) und Schicksal (Destiny). Menschen und Organisationen können sich verändern, wenn sich ihre Perspektiven verändern. Die Konzentration liegt auf Stärken, Lösungen und Ressourcen. Das meiste muss vom Unternehmen selbst kommen: Wo sind unsere Stärken und Ressourcen?

Damit verbunden ist der Weg vom Shareholderprinzip zum Stakeholderprinzip. Alle Beteiligten gelten als gleichberechtigte Partner. Kapital ist wichtig, ist aber ein Faktor von mehreren.

Der Ansatz lässt sich in einem Satz zusammenfassen: aus Sparschweinen Trüffelschweine machen. Es geht darum, Nutzen auszuarbeiten, statt nur Kosten zu sparen.

Der erste Grundsatz ist, Stärken herauszufiltern. Das heißt, herauszusuchen und sich darauf zu konzentrieren, was funktioniert.

Der zweite Grundsatz ist, Probleme mit einem lösungsorientierten Ansatz und in einem respektvollen Prozess anzugehen. Wer den Prozess begleitet, darf nicht selbst Ursache für das Problem sein und darf keine fertigen Lösungen präsentieren. Lösungen müssen gemeinsam gesucht und gefunden werden, und zwar in einem respektvollen Prozess.

Der dritte Grundsatz ist Transparenz. Jeder Beteiligte weiß, was gespielt wird und wer mitspielt. Kommunikationsfilter werden ausgeschaltet. In jeder Organisation existiert Nutzenkommunikation. Sie findet auf gleicher Hierarchieebene statt und folgt der Frage, wie jemand kommuniziert, damit es für ihn vorteilhaft ist. Das System macht diese Filter sichtbar und baut sie ab.

Entscheidend sind Unternehmenskultur und Führungsverhalten. Bleiben die Lösungen oberflächlich, kann das System nicht laufen. Das Ziel sind echte Wertschätzung, Ressourcenorientierung und strategische Mitgestaltung.

Primärmotivation hat dabei einen klaren Vorteil: Niemand kommt sich wie das fünfte Rad am Wagen vor. Jeder weiß, dass sein Beitrag geschätzt wird.

Das Value-of-Investment-System ist keine Klinik für eine kranke Organisation, sondern ein Fitnesscenter für entwicklungswillige Unternehmen. Es setzt eine Organisation voraus, die sich entwickeln will und dafür Zeit und Aufmerksamkeit einsetzt.

VOI ist kein Quickfix. Alles heute erledigen, möglichst ohne Aufwand und schnellstens funktionieren: Dieses Versprechen gibt das System nicht. Menschliches Verhalten und festgefahrene Strukturen müssen langsam und nachhaltig verändert werden. Der Prozess ist eine mittel- bis langfristig angelegte Optimierung.

VOI ist kein Messsystem für die Steigerung von Humankapital und kein Degradieren des Menschen zum Kostenfaktor. Mitarbeitende sind nicht nur eine Ressource, sondern die wichtigste Quelle für Erfolg und Wertschaffung. Dies ist ein Paradigmenwechsel, und er ist drastisch.

Das Problem, das das System löst, liegt in der heutigen Steuerungspraxis. Personalcontrollingsysteme steuern den Input, also Köpfe und Kosten, und weniger den Output. Sie sind eher hinderlich als förderlich. Kennziffern zu sammeln ist in Ordnung, aber der andere Weg lohnt den Versuch.

Hinzu kommt die Kapital- und Personalsicht. Kapital und Personal stehen nicht auf gleicher Augenhöhe. Durch Wertschätzung, die zur Wertschöpfung führt, entsteht Unternehmenskultur.

Zusammenfassend gilt: Das Humankapital ist ein relativer Wert, weil die Leistungsfähigkeit des Einzelnen nur in Abhängigkeit von Strukturen, Zielen und Strategien des Unternehmens gesehen werden kann. Unternehmensstrukturen können fordern oder bremsen, ebenso die Ziele. Da Strategien in jedem Unternehmen anders sind, wird es nie eine gleiche Aussage geben. Der richtige Ansatz ist, die Wertschöpfung zu messen, also den Output: Was leistet eine Person unter den gegebenen Rahmenbedingungen, und was ist dem Unternehmen dieser Wertbeitrag wert?

Der Einstieg in das Value-of-Investment-System folgt demselben Muster wie das Personalentwicklungs-Audit. Zuerst werden die Schlüsselspieler festgelegt, wieder höchstens sechs Personen aus Leitung und Team der Personalentwicklung sowie einigen Trainern. Dann wird entschieden, ob regional oder zentral gearbeitet wird. Die Schlüsselspieler bearbeiten vor Ort die Auditfragen und stellen die Dokumentation zusammen.

Der Unterschied liegt im Gegenstand: Statt der Erfolgsfaktoren werden die Evaluierungsmethoden analysiert. Auch hier gilt, dass sich der Auditor sämtliche Dokumentationen geben lässt. Ein Expertenteam wertet qualitativ aus, erstellt ein Gap-Profil, benchmarkt mit Best-Practice-Organisationen und bereitet den Report mit detaillierten Empfehlungen auf. Die Präsentation vor Unternehmensleitung und Schlüsselpersonen sowie die Aktionsplanung mit Monitoring schließen das Audit ab.

Die Evaluierungsmethoden-Analyse prüft Weiterbildungsansätze anhand von drei Faktoren. Der erste Faktor sind die Ansätze selbst. Bei der Methodenauswahl wird gefragt, was der Ansatz zu den Unternehmenszielen beiträgt, ob er mit der Unternehmensstrategie vereinbar ist und ob es sich um einen kompetenzorientierten Ansatz handelt. Die didaktische Substanz wird daran gemessen, ob der Ansatz didaktisch-methodisch abgesichert ist, ob er sich in vorhandene Konzepte und Methoden integrieren lässt und ob er zuverlässig die geplanten Ergebnisse liefert.

Bei den Rahmenbedingungen geht es darum, welche hemmenden Bedingungen abgebaut und welche fördernden Bedingungen hergestellt werden müssen und welche Konsequenzen für die Zukunft zu ziehen sind.

Der zweite Faktor ist die Beweisführung. Beim Bildungscontrolling wird geprüft, ob ein objektives Mess- und Kontrollverfahren existiert, ob die Kontrollen bildungspädagogisch angemessen sind und ob testpsychologische Qualitätskriterien zugrunde liegen. Beim Return on Investment interessieren das Kosten-Nutzen-Verhältnis, vorhandene Kosten-Nutzen-Benchmarks und die Kosten einer firmenspezifischen Adaption. Beim Value on Investment wird gefragt, ob die qualitativen Nutzenfaktoren definiert sind, ob ihr Wert bestimmt ist und ob eine maßgeschneiderte Prozedur für die VOI-Kalkulation existiert.

Der dritte Faktor ist die Stabilität. Zur Zielsynchronisation gehört, dass der Gesamtprozess verdeutlicht und verstanden wurde, dass die Synchronisation von Projekt- und Unternehmenszielen kommuniziert wurde und dass die Ziele mit den Ergebnissen verknüpft sind. Beim Strategy Mapping zählt, ob die Strategie allen Beteiligten anschaulich präsentiert wurde, ob die Beteiligten aktiv in den Entwicklungsprozess einbezogen werden und ob sich das Topmanagement mit dem Weiterbildungsprojekt identifiziert. Die Nutzenverdeutlichung fragt, ob die Nutzenerwartungen der Teilnehmenden ermittelt wurden, ob die Motivationsstruktur der Adressaten bekannt ist und ob den Teilnehmenden der individuelle Nutzen verdeutlicht wurde.

Der VOI-Prozess verläuft in sechs Phasen. In der ersten Phase werden die Ziele des Projekts konkretisiert und abgesichert. Das Werkzeug ist der GoalNavigator, eine Checkliste mit 30 Fragen. Ziel ist die Sicherstellung, dass das Projekt ein tragfähiges Fundament hat. Die Bearbeitung dauert etwa drei Stunden einschließlich Diskussion und erfolgt im Gruppen- oder Einzelinterview, ergänzt um eine Praxissimulation.

Der GoalNavigator ist in sechs Kategorien unterteilt: Bedarfsanalyse, Zielbeschreibung, Zielbedingungen, Kompetenzen, Zielsicherheit und Zeitrahmen. Die Fragestellungen ermöglichen es, die Ziele zu Beginn eines Projekts kritisch zu überprüfen. Sie geben Aufschluss darüber, ob Ziele richtig formuliert und für die Adressaten verständlich dargestellt sind, und ebenso darüber, ob die Ziele realistisch, messbar und motivierend abgefasst sind.

In der zweiten Phase werden die Voraussetzungen für die Einführung des Systems gewährleistet. Das Werkzeug ist der QuickCheck, eine Checkliste mit 20 Checkpunkten. Ziel ist die Klärung, ob die Bedingungen für eine erfolgreiche VOI-Berechnung erfüllt sind. Die Bearbeitung dauert etwa zweieinhalb Stunden einschließlich Diskussion, wieder im Gruppen- oder Einzelinterview.

Mit Hilfe dieser Fragen lassen sich in kürzester Zeit Lücken in Weiterbildungsprojekten ermitteln und beseitigen, bevor sie sich negativ auswirken. Dem Fragenkatalog liegen Best Practices zugrunde, die wie Leitplanken funktionieren und sofort auf fehlende Elemente in Strategien und Programmen hinweisen. Die Fragen sollen aber auch überflüssige Elemente herausstellen, damit sie rechtzeitig aus einem Projekt entfernt werden können.

Das Value-of-Investment-System dient in erster Linie der Qualitätssicherung von Trainings- und Entwicklungsprojekten. Aus diesem Grund sind die Fragen im QuickCheck vorwiegend qualitätsorientiert. Wer alle 20 Fragen mit Ja beantworten kann, kann ruhigen Gewissens mit der Realisierung des Projekts starten. Bleiben einige Fragen offen, sollten zuerst die fehlenden Voraussetzungen bearbeitet und die Lücken geschlossen werden.

Einige der abgefragten Voraussetzungen haben weitreichende Konsequenzen, andere sind für manche Projekte von geringerer Bedeutung. Dennoch lohnt es sich, alle 20 Checkpunkte zu durchdenken und zu beantworten. Am besten werden zuerst alle Fragen beantwortet; anschließend geht man zu den Punkten zurück, die nicht abgehakt werden konnten, und verdeutlicht sich die Konsequenzen, wenn die betreffende Voraussetzung nicht erfüllt wird.

In der dritten Phase wird die Motivationsstruktur aller Beteiligten für das Projekt ermittelt und nutzbar gemacht. Das Kerninstrument ist der ValueFinder, eine Nutzenanalyse in Form eines Fragebogens, bei Bedarf ergänzt um eine Simulation, eine Fallstudie und grafische Auswertungen der Motivationsstruktur. Ziel ist es, den Nutzen für Unternehmen, Management, Mitarbeitende und Kunden zu definieren und die vorhandenen Motivationsstrukturen zu erkennen.

Die Nutzenanalyse erfolgt in Einzelinterviews von 30 bis 45 Minuten, etwa 15 Minuten je Kategorie. Zunächst erhält die interviewte Person eine Übersicht zur Primärmotivation in ihrer Zielgruppe. Die Leitfrage lautet: Was sind die Beweggründe für das Projekt? Die Person kreuzt an, welche Kategorien in Frage kommen. Danach werden die Interviewfragen der angekreuzten Kategorien herausgesucht, das Interview wird geführt und die Antworten werden in Stichworten notiert. Eine Diskussion findet nicht statt.

Die Ergebnisse der Interviews werden im ResultTracker eingetragen. Ein Netzdiagramm zeigt die Motivationsstruktur, eine Tabelle verdeutlicht die Details.

Liegen die Antworten aus dem ValueFinder vor, kommt der ValueConverter zur Geltung. Sein Ziel ist die Synchronisation der Nutzenerwartungen mit den Werttreibern des Unternehmens. Die Dauer hängt vom Projekt ab. Die Personalentwicklung hat hier die Funktion eines Katalysators zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen. Sie hat die Aufgabe, die Nutzenerwartungen der Mitarbeitenden mit den Unternehmenszielen, also den Werttreibern des Unternehmens, in Verbindung zu bringen.

Der ValueConverter arbeitet in fünf Schritten. Erstens wird für jede Weiterbildungsmaßnahme ein konkreter Business Case erstellt. Zweitens entsteht eine detaillierte Ziel-Werttreiber-Matrix. Drittens wird eine Übersicht der konvertierten Nutzenerwartungen erarbeitet. Viertens werden nutzenorientierte Handlungskonzepte für die Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen entwickelt. Fünftens wird ein Messsystem aufgebaut, um den Erfolg der Nutzenkonversion zu ermitteln.

Die vierte Phase ist das ProjectMapping. Es dient der Ermittlung der Projektdynamik und der Kopplung der Interessenlagen mit den Projektzielen. Ziel ist es, die Motivationsdynamik innerhalb eines Projekts zu verdeutlichen und zu managen. Die Vorgehensweise stützt sich auf Checklisten.

Das ProjectMapping findet heraus, wie die Interessenlagen gekoppelt sind, und klärt wechselseitige Abhängigkeiten. Das Werkzeug ermöglicht es, sämtliche Details zu erfassen, die für ein Weiterbildungsprojekt wichtig sind, Beziehungen herzustellen und Abhängigkeiten zu verdeutlichen. Es liefert die erforderlichen Grundlagen für erfolgreiches Performance Improvement, hält den Prozess übersichtlich und hilft, die Ergebnisse quantitativ und qualitativ zu messen.

Die fünfte Phase ist der Abgleich der Projektstruktur an Best Practice mit dem Werkzeug PrecisionTraining. Ziel ist ein Benchmark mit weltweit anerkannten Qualitätsstandards in der Weiterbildungsbranche. Das Projekt wird mit Best Practices abgeglichen, und es wird geprüft, ob es Erfolge, teilweise Erfolge oder Misserfolge gebracht hat. Die Vorgehensweise folgt einem Prozess in vier Schritten: Evaluieren, Selektieren, Kalibrieren, Transferieren.

Die sechste Phase umfasst Zusammenfassung, Interpretation und Präsentation der Ergebnisse. Das Werkzeug ist der ResultTracker. Ziel ist die Ergebnispräsentation vor der Geschäftsleitung und den übrigen Stakeholdern. Die Vorgehensweise besteht aus einem Analysebogen und der Präsentation.

In der Gesamtschau greifen die sechs Phasen ineinander: Phase 1 sichert die Ziele, Phase 2 prüft die Voraussetzungen, Phase 3 ermittelt und konvertiert die Nutzenerwartungen, Phase 4 koppelt die Interessen mit den Projektzielen, Phase 5 vergleicht mit Best Practice, und Phase 6 bringt die Ergebnisse vor die Entscheider.

Die Einführung einer strategischen Personalentwicklung beginnt sinnvollerweise mit einem Pilotprojekt. Für das Projektteam gelten sechs Leitfragen: Für welches Unternehmensziel soll die Personalentwicklung einen maßgeblichen Beitrag zur Zielerreichung leisten? Welche Personalentwicklungsziele sollen erreicht werden? Welche Jobgruppen sind davon betroffen? Wer ist für die Personalentwicklung verantwortlich? Wer ist für die Planung und Umsetzung der Maßnahmen im Rahmen der Strategieumsetzung verantwortlich? Wer soll die Projektleitung übernehmen?

Das Pilotprojekt durchläuft sechs Schritte: Zielfindung, Assessment, Entwicklung, Umsetzung, Transfer und Evaluation. Für die Planung und Umsetzung stehen insgesamt 16 Werkzeuge bereit, die individuell und je nach Aufgabenstellung zum Einsatz kommen. Die 16 Werkzeuge sind eine Schatzkiste und müssen nicht linear eingesetzt werden.

In der Zielfindung werden mit dem GoalNavigator die Unternehmensziele mit den Kompetenz- und Leistungszielen synchronisiert. Der PerformanceAnalyzer ermittelt qualitative und quantitative Leistungsstandards und Leistungsziele. Der CompetencyTracer identifiziert die notwendigen Kompetenzen und stellt den heutigen Grad der Kompetenzerfüllung fest.

Im Assessment erfasst der PartnerScanner den Erfahrungshorizont von Führungskräften und Mitarbeitenden und identifiziert das individuelle Lernverhalten. Der ValueFinder ermittelt die Nutzenerwartungen der beteiligten Interessengruppen durch eine detaillierte Nutzenanalyse. Der CompetencyDetector ermittelt die aktuellen Standards und die individuellen Kompetenzausprägungen.

In der Entwicklung synchronisiert der ValueConverter die Nutzenerwartungen der beteiligten Gruppen und Personen mit den Werttreibern des Unternehmens. Der SystemOptimizer richtet die Trainings- und Entwicklungsziele auf die Unternehmensziele und Benchmarks aus. Der PracticeMonitor stellt als Transferplan sicher, dass das Erlernte in der Praxis erfolgreich angewandt wird.

In der Umsetzung richtet der PrecisionTrainer Trainer und Berater auf moderne Trainingsmethoden aus. Der PerformanceBuilder legt Entwicklungsmaßnahmen fest, die zusätzlich zu oder anstelle von Training zum Einsatz kommen. Der WorkplaceInnovator schafft ein transferfreundliches Lernklima und beseitigt Transferblockaden.

Im Transfer stellt der Personal Development Plan das persönliche Potenzial der Teilnehmenden dar und beschreibt die Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen konkret. Der TransferFacilitator schafft auf Managementebene Anwendungsgelegenheiten mit dem Ziel der Kompetenzstabilisierung. Das Performance Support System stellt auf Organisationsebene die praxisrelevanten Informationen, Prozesse und Problemlösungen bereit, um den Lerntransfer zu sichern.

Die Evaluation stützt sich auf drei Methoden: die Vier-Stufen-Methode, die ROI-Methode und Value of Investment.

Die Personalentwicklung kann nur ordentlich arbeiten, wenn sie die Unternehmensziele kennt. Diese müssen von der Geschäftsführung eingefordert werden. Die Unternehmensziele beantworten die Fragen: Was will ich? Wie viel will ich? Welcher Zeitrahmen existiert? Diese Fragen sind für alle Beteiligten zu stellen, für die Manager, die Mitarbeitenden, die Kunden und die Lieferanten.

Aus den Unternehmenszielen leiten sich Leistungsziele ab, aus diesen die Kompetenzziele: Welche Kompetenzen werden gebraucht, um die in den Unternehmenszielen definierten Leistungen zu erfüllen? Erst daraus entstehen die Lernziele. Ein Unternehmensziel lässt sich mit fünf Fragen fassen: Was soll erreicht werden? Wie viel? Bis wann? Wer soll was beitragen? Warum?

Die Synchronisation folgt einer Zielhierarchie. An der Spitze steht die Vision, eine kurze Beschreibung, wo das Unternehmen mittel- und langfristig sein möchte. Die Leitfragen lauten: Wo wollen Sie hin? Wo sehen Sie Ihr Unternehmen in fünf bis zehn Jahren? Als Beispiel dient ein fiktiver Hersteller von Solaranlagen, der der bedeutendste Solarhersteller der Welt sein will.

Darunter stehen die Objectives. Sie sind Absichtserklärungen und grob formulierte Zielvorstellungen, um die Vision zu realisieren, aber noch nicht operationalisiert. Leitfragen: Wo wollen Sie mit Ihrem Unternehmen hin? Wo wollen Sie in fünf Jahren sein? Wie sieht der Endzustand aus? Beispiele sind Marktführerschaft als Anbieter schlüsselfertiger Anlagen, Verbreitung der Solartechnologie in alle Welt, Qualitätsführerschaft und ein Handeln nach definierten ethischen und moralischen Gesichtspunkten.

Die Ziele oder Goals sind quantitativ und qualitativ gefasst. Leitfragen: Was will ich erreichen? Wie viel? Bis wann? Wo? Womit? Wer? Warum? Im Beispiel: der dominierende Marktanteil, 35 Prozent in der Solartechnologie, in fünf Jahren, weltweit, mit den Produkten A, B und C, über ein Händlernetz und eigene Installationsteams, zur nachhaltigen Unternehmenssicherung.

Das Performanceziel beschreibt den erforderlichen Endzustand quantitativ und qualitativ unter Hinzuziehung von Standards und Quoten, etwa Fertigungsgrößen. Leitfragen: Was müssen wir qualitativ und quantitativ erfüllen, um das definierte Ziel zu erreichen? Welche Stückzahlen müssen erbracht werden? Beispiele: Produktgruppe A 15 Prozent, Produktgruppe B 32 Prozent, Produktgruppe C 53 Prozent, 200 neue Installateure im Handel, zuverlässige Lieferanten finden, das Serviceangebot klar definieren.

Die Kompetenzziele beschreiben die Kompetenzanforderungen, um die Performance zu erbringen. Leitfragen: Welche Funktionen sind an der Zielerreichung beteiligt? Was müssen die einzelnen Funktionen tun, um die Zielerreichung zu unterstützen? Welches Fachwissen, welche Fertigkeiten und welche Einstellung sind dafür notwendig? Welche Kompetenzen sichern die Performance ab? Im Beispiel: das Händlernetz qualifizieren.

Der Goal Navigator beschreibt den Zielentwicklungsprozess anhand von neun Faktoren. Der erste Faktor sind die Visionen. Bevor Unternehmensziele formuliert werden können, muss sich das Topmanagement über die Ausrichtung des Unternehmens im Klaren sein. Visionen beinhalten Aussagen über die zukünftige Entwicklung und andere wichtige Perspektiven. Für einen Solaranlagen-Produzenten könnte sie lauten: „Wir produzieren Strom aus Solarenergie mit einem kompletten Leistungsspektrum und hoher Wirtschaftlichkeit.“

Visionen brauchen nicht spezifisch und nicht unbedingt realistisch zu sein. Sie dienen der Grobausrichtung und beinhalten in ein bis zwei Sätzen alle wesentlichen Perspektiven. Die Perspektiven sind die Erfolgsfaktoren, zum Beispiel Sicherheit, Wirtschaftlichkeit und Marktdominanz.

Der zweite Faktor sind externe Faktoren. Unternehmensziele werden in hohem Maße von Entwicklungen im Markt, globalen Trends, technologischem Fortschritt, wirtschaftlicher Unsicherheit und anderen äußeren Einflüssen bestimmt. Oft kann ein Unternehmen diese Faktoren nicht steuern. Die Unternehmensleitung muss sie jedoch bei der Zielfindung berücksichtigen und ihre Auswirkungen so genau wie möglich einschätzen.

Der dritte Faktor sind interne Faktoren. Um realistische Ziele formulieren zu können, muss das Topmanagement alle wichtigen internen Einflussfaktoren in Erwägung ziehen: Kompetenz-Pool, Unternehmenskultur, Fluktuation von Mitarbeitenden und Managern, Betriebsklima und Lernbereitschaft. Auch die Reifegrade der Prozessabläufe, die Wirtschaftlichkeit und das Zukunftspotenzial dürfen nicht unberücksichtigt bleiben.

Der vierte Faktor sind die Nutzenerwartungen aller Beteiligten. Nur wenn es der Geschäftsleitung gelingt, alle Erwartungshaltungen zu erfassen und die richtigen Werttreiber zu entwickeln, kommt es zu motivierenden Unternehmenszielen.

Der fünfte Faktor ist die Unternehmenspolitik. Sie hat die Aufgabe, die Visionen, sämtliche externen und internen Faktoren sowie die Nutzenerwartungen aller Stakeholder zu synchronisieren. Das Ergebnis sind klare Grundsätze, in denen die Werthaltungen des Unternehmens zusammengefasst sind. Sie bringen das Selbstverständnis zum Ausdruck und bestimmen die Verhaltensregeln gegenüber Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten und der Öffentlichkeit.

Der sechste Faktor sind die Unternehmensziele. Nachdem die Grundsätze formuliert sind, definiert die Geschäftsleitung auf der obersten Ebene des Zielsystems die übergeordneten Ziele, im amerikanischen Sprachraum Objectives genannt. Dies sind breiter gefasste, meist mittel- bis langfristige Ziele, aus denen die strategischen Managementziele und die operativen Prozessziele abgeleitet werden. Oft heißen sie auch Richtungsziele, weil sie von der Vision zur Realität hinführen.

Der siebte Faktor sind die strategischen Managementziele, übergeordnete Vorgaben für die operativen Prozessziele, entwickelt unter Hinzuziehung der Managementprozesse. Die Umsetzung einer Strategie orientiert sich primär an der schnellen Realisierung eines hohen Nutzens für alle Beteiligten. Zu klären ist, wie gesundes Wachstum erzielt wird, wie auf Marktveränderungen reagiert wird, wie Kunden zufriedengestellt werden, wie neue Chancen genutzt werden, wie die finanziellen Ziele erreicht werden und wie die Geschäftsbereiche gemanagt werden.

Der achte Faktor sind die operativen Prozessziele, das Feinkonzept des Zielentwicklungsprozesses. Sie beschreiben die Details und versorgen die mit der Umsetzung beauftragten Manager und Mitarbeitenden mit konkreten, messbaren, realistischen und motivierenden Zielinformationen. Auf dieser Ebene werden auch Bereichs- und Teamziele formuliert. Auch für die Managementprozesse sind operative Prozessziele festzulegen, regelmäßig zu messen und bei Bedarf anzupassen. Das Unternehmen benennt dafür einen Prozessmanagement-Beauftragten und einen Prozessbetreuer.

Der neunte Faktor sind die persönlichen Ziele. Sämtliche Zielebenen müssen den Führungskräften und Mitarbeitenden verdeutlicht werden, da diese ihre persönlichen Ziele aus den ersten drei Ebenen ableiten sollen. Anschließend kommt es zur Zielvereinbarung. Mitarbeitende setzen sich nur dann für Ziele ein und handeln selbstverantwortlich, wenn ihnen die übergeordneten Zusammenhänge einleuchten und sie ihren persönlichen Nutzen voll erkennen. Neben individuellen Ergebniszielen sind auch verhaltensorientierte Ziele zu vereinbaren.