Logistik entwickeln: Diagnose, Führungsstruktur und Befähigung verbinden

Sounding Boards ermöglichten Mitarbeitenden den Dialog mit den Beratern. Rückmeldungen wurden verdichtet und anonymisiert mit der Logistikleitung ausgewertet. Im Projekt fanden diese Gespräche in einem Sechs-Wochen-Rhythmus statt. Aus den Beobachtungen wurden Hypothesen und nächste Schritte entwickelt; Erkenntnisse aus der Anwendung flossen in die weitere Arbeit ein.

Workshop-Sequenzen mit operativen Führungskräften dienten dazu, die Beobachtungen zu prüfen und einen Lösungsansatz zu erarbeiten. Die verabschiedete Führungsstruktur bildete das Ergebnis der Diagnosephase. Ihre Umsetzung wurde anschließend als eigener, professionell begleiteter Change-Prozess beauftragt.

Die Auswahl neuer Gruppenleiter baute auf einem Anforderungsprofil für die Funktion auf. Der dokumentierte Prozess kombinierte die Reflexion von Führungsgrundsätzen, ein Gespräch, eine fachliche Beispielaufgabe und ein Persönlichkeitsassessment mit Rückmeldung. Ein Bewertungsteam mit gleichen Stimmrechten beurteilte die Kandidatinnen und Kandidaten.

Die Führungskräfte entwickelten gemeinsame Führungsgrundsätze und ein Führungshandbuch. In den Sounding Boards bewerteten Mitarbeitende als Pulse Check, wie diese Grundsätze bereits gelebt wurden. Qualifizierung, praktische Werkzeuge und Reflexion begleiteten den schrittweisen Rollout der neuen Struktur.

Führungswerkstätten verbanden konkrete Sachthemen mit der Weiterentwicklung des Führungsteams. Vorangestellte Methodensequenzen und individuelles Coaching unterstützten die Arbeit. Ergebnisse wurden über die Linie umgesetzt und Erfahrungen in die nächste Werkstatt eingebracht. In der Übergabephase begleiteten die Berater die Formate im Supervisionsmodus, bevor interne Funktionen sie weiterführten.

Welche Rückmeldungen, Auswahlkriterien und Lernformate braucht Ihre Führungsstruktur, damit sie im Alltag trägt? Der Projektverlauf zeigt Ansatzpunkte, um Diagnose, Besetzung, Zusammenarbeit und interne Fortführung gemeinsam zu planen.

• Dokumentierte Organisationsdiagnose und eine verabschiedete neue Führungsstruktur.
• Im Rollout laut Teil 2 zwölf von 13 Positionen intern besetzt.
• Gemeinsam erarbeitete Führungsgrundsätze und ein Führungshandbuch mit Rückmeldungen aus Pulse Checks.
• Laut Teil 3 Fortführung der Führungsentwicklung durch interne Funktionen nach der Übergabe.

Die drei Berichte beschreiben unterschiedliche Phasen. Die Angabe „zwölf von 13“ bezieht sich auf die Stellenbesetzung im Rollout. Aussagen zu Motivation, Produktivität oder Zusammenarbeit stammen aus der Projektdokumentation; eine unabhängige Wirkungsmessung wird damit nicht behauptet.