Kompetenzmodell einführen: Vorgehen und Meilensteine

Mit der Einführung eines Kompetenzmodells erhält eine Organisation das Handwerkszeug und das Wissen, um ein firmenindividuelles Kompetenzmodell zu erarbeiten und einzuführen. Es geht darum, die Grundlagen für ein Kompetenzmanagement zu schaffen. Der Kern dieser Grundlage ist eine einheitliche Sprachregelung für die Kompetenzentwicklung: Alle Beteiligten meinen mit einer Kompetenz dasselbe und bewerten sie nach denselben Maßstäben.

Für die Geschäftsleitung als Auftraggeber werden mit diesem Ansatz die Kompetenzen herausgearbeitet, die für den nachhaltigen Unternehmenserfolg wichtig sind. Unternehmensziele, Kompetenzen und Performance werden miteinander verknüpft. Auf dieser Basis lässt sich die Personalentwicklung gezielt steuern, und das Unternehmen erhält eine Grundlage, um sein Humanvermögen stetig aufzubauen.

Für die Leitung der Personalentwicklung bedeutet das Kompetenzmodell, ein valides und unternehmensweites Modell erarbeiten und einführen zu können. Es unterstützt gezielt die Personalauswahl, die Personalentwicklung und ein Performancemanagement.

In einer Organisation, die sich strategisch neu ausrichtet, hat das Modell ein klar umrissenes Ziel: Für alle wichtigen Schlüsseljobs liegen Kompetenzprofile vor, die sich an der strategischen Ausrichtung orientieren und die Zielerreichung unterstützen. Diese Sollprofile sind erstellt und validiert. Sie spielen bei der Weiterentwicklung von Personen ebenso eine entscheidende Rolle wie bei Neueinstellungen.

Die Geschäftsleitung gewinnt mit dem Kompetenzmodell ein unternehmensweites und einheitliches Modell zur Kompetenzentwicklung und damit eine einheitliche Sprache. Das Modell unterstützt die Erreichung der Unternehmensziele, weil es die Personalauswahl und die Personalentwicklung auf diese Ziele ausrichtet. Es liefert zugleich eine Grundlage, um die Arbeit des Personalbereichs zu steuern und zu bewerten, und schafft eine einheitliche Bemessungsgrundlage. Daraus ergibt sich ein Kostenvorteil, weil Maßnahmen gezielter eingesetzt werden.

Für die Leitung der Personalentwicklung liegt der Nutzen zunächst im Aufbau von Know-how. Der Stellenwert der Personalentwicklung wird aufgewertet, weil sie eine wichtige Leistung zur Erhöhung der Performance der Mitarbeitenden erbringen kann. Der Nutzen von Training und Weiterbildung wird messbar, da jede Maßnahme auf eine definierte Kompetenz und deren Sollausprägung bezogen werden kann.

Die Steuerung der Entwicklungsmaßnahmen wird systematisiert und erleichtert. Die Arbeit der Personalentwicklung wird transparent und nachvollziehbar, nach innen wie gegenüber der Geschäftsleitung. Über die kompetenzorientierte Personalentwicklung steigt schließlich die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

Die Einführung folgt einer festen Abfolge von Schritten. Zuerst werden die unternehmensspezifischen Kernkompetenzen identifiziert und definiert, danach die unternehmensspezifischen Spezialkompetenzen. Exemplarisch wird für eine Jobgruppe ein Kompetenzprofil erstellt, wobei die relevanten Kompetenzen auf etwa 10 bis höchstens 20 begrenzt werden. Die Kompetenzen werden unter Einbeziehung firmeninterner Spezialisten validiert, die Dokumentation wird ausgewertet.

Im nächsten Schritt werden für alle relevanten Kompetenzen Verhaltensindikatoren definiert. Darauf aufbauend wird das firmenspezifische Kompetenzmodell erstellt und aufbereitet, und daraus wird das firmenindividuelle Kompetenzentwicklungssystem abgeleitet. Den Abschluss bilden die Übergabe und Einführung des Kompetenzmodells und des Kompetenzentwicklungssystems sowie die Ausbildung firmeninterner Performanceberater, die das System anschließend selbst tragen.

Befragt werden dabei Vertreterinnen und Vertreter der einzelnen Jobgruppen. Bevor die inhaltliche Arbeit beginnt, sind einige Vorbereitungen nötig: Der Auftraggeber muss vom Vorgehen überzeugt sein, ein Kontrakt wird hergestellt und vereinbart, eine Spezialistengruppe und eine Projektleitung werden bestimmt, und ein Projektplan wird erstellt. In einem Vorgespräch werden mit dem Auftraggeber das Projektteam und die Projektleitung festgelegt sowie der Zeitplan und die Einladungsroutine vereinbart.

Der reine Zeitbedarf ist überschaubar. Die Analyse und Validierung der Kern- und Spezialkompetenzen vor Ort nimmt etwa zwei Tage in Anspruch, die Definition und Aufbereitung des gesamten Kompetenzentwicklungssystems etwa drei Tage, die Präsentation, Übergabe und Einführung einen Tag. Die Ergebnisse werden der Unternehmensleitung in einer etwa einstündigen Executive Summary vorgestellt, die das Kompetenzmodell und den Prozess der Einführung umfasst.

Am Anfang der Definition eines Kompetenzmodells steht die Diskussion der Basisfaktoren. Dazu gehören die Kernfähigkeiten der Organisation, Vision, Leitbild, Ziele und Strategie beziehungsweise die strategischen Herausforderungen. Dieser Schritt erfordert Vorarbeit durch die Geschäftsführung: Sie stellt ihre Antworten zu den Basisfaktoren vor, diskutiert sie mit den Beteiligten und ergänzt gegebenenfalls Punkte.

Das Vorhandensein der Basisfaktoren ist die Voraussetzung, um strategische Kernkompetenzen und Spezialkompetenzen beschreiben und einen Kompetenzpool erstellen zu können. Kompetenzen, die nicht aus Zielen und Strategie abgeleitet sind, bleiben beliebig und lassen sich später weder gewichten noch messen.

Im Setting werden die Kernfähigkeiten erarbeitet, das Zukunftsbild konkretisiert, Objectives definiert und die strategischen Herausforderungen beschrieben. Zusätzlich werden die Cultributes bewertet, also die Merkmale der Unternehmenskultur, die das Verhalten prägen. Die Ergebnisse werden mit der Geschäftsführung und den Schlüsselspielern der Organisation diskutiert.

Für die Kernfähigkeiten ist etwa ein Tag anzusetzen, für die Konkretisierung des Zukunftsbilds und die Definition der Objectives ein weiterer Tag, für die strategischen Herausforderungen und die Cultribute-Analyse etwa zwei Tage. Wo diese Grundlagen bereits vorliegen, reicht ein halber bis ein Tag, um sie mit allen Beteiligten zu diskutieren und zu verabschieden.

Im zweiten Schritt werden die Schlüsseljobs der Organisation definiert und verabschiedet. Schlüsseljobs sind die Jobgruppen, die für die Umsetzung der Strategie entscheidend sind und für die deshalb Kompetenzprofile entstehen sollen. In einer Beratung sind das beispielsweise Partner, Berater, Office Management und Nachwuchs in Praktikum und Ausbildung; in einem Industrieunternehmen wären es andere Gruppen.

Ein Schlüsseljob kann in mehrere Ebenen gegliedert werden, die sich an der Berufserfahrung orientieren. Für Beraterinnen und Berater hat sich eine Stufung in Junior, erfahrene und Senior-Ebene nach Jahren der Berufserfahrung etabliert, ergänzt um den Einstieg über ein Praktikum. Solche Ebenen erlauben es später, Sollausprägungen je Stufe festzulegen und Entwicklungspfade sichtbar zu machen.

Verwandte Schlüsseljobs werden zu Jobfamilien zusammengefasst. Das Setting besteht aus Vorarbeit, Diskussion und Verabschiedung der Schlüsseljobs und Jobfamilien mit der Geschäftsführung und den Schlüsselspielern. Der Zeitbedarf liegt bei einem halben bis einem Tag, in kleinen Organisationen auch nur bei einer Stunde. Leitfragen für diese Diskussion sind je Organisation zu erarbeiten.

Bevor Kompetenzen identifiziert werden, diskutiert die Organisation darüber, wie sie die Definition von Kompetenz versteht, und einigt sich auf eine Definition. Die empfohlene Solldefinition umfasst drei Ebenen: Wissen, Können und Wollen. Eine Kompetenz ist demnach mehr als Fachwissen. Sie schließt die Fertigkeit ein, das Wissen anzuwenden, und die Einstellung, es auch tun zu wollen.

Im Setting wird mit allen Beteiligten über das Verständnis von Kompetenz gesprochen, die Solldefinition wird vorgestellt, und die Gruppe einigt sich auf eine einheitliche Definition. Dafür sind etwa 90 Minuten vorzusehen.

Dieser scheinbar kleine Schritt ist für alles Weitere wichtig. Wenn ein Teil der Beteiligten unter Kompetenz Qualifikationen versteht und ein anderer Teil Verhalten, lassen sich Beschreibungen und Bewertungen später nicht vergleichen. Die Dreiteilung in Wissen, Fertigkeit und Einstellung zieht sich deshalb durch die Beschreibung jeder einzelnen Kompetenz und durch die Ermittlung des Kompetenzgrads.

In dieser Phase wird zuerst diskutiert, welche strategischen Kernkompetenzen notwendig oder zwingend erforderlich sind, um die Unternehmensziele zu erreichen. Kernkompetenzen sind auf allen Hierarchieebenen relevant und bilden die notwendige Grundlage eines Kompetenzmodells. Die Leitfrage lautet: Welche Kompetenzen sind für alle Mitarbeitenden wichtig?

Spezialkompetenzen sind dagegen funktional individuell. Sie beinhalten Expertenwissen oder besondere Fertigkeiten, die nötig sind, um firmen- oder produktspezifische Prozesse erfolgreich umzusetzen. Sie sind für jede Organisation individuell und können in ihrer Ausprägung einen Wettbewerbsunterschied ausmachen. Die Leitfrage lautet hier: Welche Kompetenzen sind wichtig, um einen bestimmten Job erfolgreich ausüben zu können?

Die Arbeit erfolgt als Gruppenarbeit in prozess- oder funktionsbezogenen Fokusgruppen. Die Definition der Kern- und Spezialkompetenzen basiert im ersten Schritt auf den Jobfamilien. Als Orientierung können die Cultribute-Analyse sowie bestehende Kompetenzkataloge, etwa nach Lominger und Kellner, herangezogen werden. Die Ergebnisse der Fokusgruppen werden im Plenum vorgestellt, diskutiert und zusammengeführt. Insgesamt sind dafür etwa 180 Minuten vorzusehen, je zur Hälfte für die Fokusgruppen und für die Zusammenführung.

Wie viele Kern- und Spezialkompetenzen am Ende stehen, ist nicht vorgegeben. Entscheidend ist, dass jede Kompetenz auf ein Unternehmensziel zurückgeführt werden kann und dass die Liste in der späteren Profilbildung auf eine handhabbare Zahl verdichtet werden kann.

Nachdem sich die Beteiligten auf die relevanten Kern- und Spezialkompetenzen geeinigt haben, werden diese ausformuliert. Dabei ist darauf zu achten, dass jede Beschreibung die drei Betrachtungsebenen Fertigkeit, Wissen und Einstellung umfasst. Als Hilfsmittel dient ein Fragebogen für Kompetenzen, der die Beschreibung entlang dieser Ebenen strukturiert. Auch dieser Schritt läuft in Fokusgruppen mit anschließender Vorstellung, Diskussion und Zusammenführung im Plenum; insgesamt sind etwa 240 Minuten anzusetzen, je zur Hälfte für beide Teile.

Bevor der nächste Schritt gegangen wird, ist das Verständnis der Kompetenzbeschreibungen in der Organisation zu überprüfen. Die Beschreibungen werden mehreren Mitarbeitenden vorgelegt, und es wird geprüft, was die oder der Einzelne darunter versteht. Das Ziel ist eine vollständige Übereinstimmung. Der Indikator für brauchbare Kompetenzbeschreibungen ist ihre Orientierung an den Unternehmenszielen. In kleinen Organisationen, in denen alle Mitarbeitenden an der Erarbeitung beteiligt waren, kann diese Prüfung entfallen.

Anschließend werden Wichtigkeitsgrad und Kompetenzgrad ermittelt. Zunächst geht es nur darum festzustellen, wie wichtig jede einzelne Kompetenz für die Erreichung der Unternehmensziele ist. Das ist der Wichtigkeitsgrad. Der Kompetenzgrad beschreibt die Ausprägung in den Bereichen Wissen, Fertigkeit und Einstellung, die nötig ist, um die Unternehmensziele in der richtigen Art und Weise voranzutreiben.

Sind die Basisfaktoren geklärt, die Schlüsseljobs verabschiedet, die Definition vereinbart, die Kompetenzen identifiziert, beschrieben, verstanden und bewertet, liegt ein Kompetenzmodell vor. Für die Beschreibung der strategischen Kernkompetenzen sind in der Projektplanung etwa zwei Tage, für die Beschreibung der Spezialkompetenzen in den funktionalen Fokusgruppen etwa drei Tage vorzusehen.

Aus dem Kompetenzmodell werden Kompetenzprofile für die einzelnen Jobgruppen abgeleitet. Das Verfahren dafür heißt Rapid Competency Profiling. Zuerst wird je Jobgruppe eine Subject Matter Expert Group zusammengestellt: ein Expertenteam aus Personen, die das Jobprofil genau kennen oder eng mit ihm in Kontakt stehen. Diese Teams bilden die Fokusgruppen.

Das jeweilige Expertenteam filtert die kritischen Erfolgsfaktoren für seine Jobgruppe heraus. Empfohlen wird die Checkliste zur Critical-Incident-Methode, deren Fragen ins Positive umgekehrt werden. Gefragt wird also nicht, was schiefgeht, sondern was die Jobgruppe erfolgreich macht und was High Performer von anderen unterscheidet.

Um das Kompetenzprofil zu erstellen und die richtigen Kompetenzen aus dem Kompetenzpool auszuwählen, werden die Erfolgsfaktoren in den Fokusgruppen hinterfragt. Auf diesem Weg gelangt man zu den notwendigen Kompetenzen. Die Beschreibungen aus dem Fragebogen können dabei herangezogen und bei Bedarf angepasst oder erweitert werden.

Ein typisches Kompetenzprofil umfasst zwischen 10 und 20 Kompetenzen. Kompetenzen, die funktional zusammengehören, können in Kompetenzgruppen zusammengeführt werden, sodass ein Profil aus 10 bis 20 Kompetenzen und 3 bis 5 Gruppen besteht. Wichtig ist außerdem, eine Möglichkeit zur Bewertung vorzusehen, damit Ist- und Sollausprägung später verglichen werden können.

Bevor ein Profil endgültig verabschiedet wird, wird es auf seine Gültigkeit geprüft. Dafür wird die Fokusgruppe herangezogen, das Ziel ist eine hohe Übereinstimmung innerhalb der Gruppe. Bewährt hat sich, dass die Vertreter einer Jobgruppe das Profil einer jeweils anderen Jobgruppe validieren. Auch wenn die Profile in der Praxis oft von der Personalentwicklung vorbereitet werden, ist diese Validierung entscheidend. Für sie ist etwa ein Tag vorzusehen.

Nach der Validierung werden die Bereiche definiert, in denen die Kompetenzprofile zum Einsatz kommen. Dieser Schritt dauert nur etwa eineinhalb Stunden, entscheidet aber darüber, ob das Modell im Alltag wirkt. Typische Einsatzbereiche sind die Personalauswahl, die Weiterentwicklung von Personen und das Performancemanagement. Für jeden Bereich wird festgelegt, welche Profile gelten und wie die Bewertung erfolgt.

Anschließend werden die Arbeitsergebnisse zu einem vollständigen Modell aufbereitet. Das Ergebnis ist ein Gutachten mit Hintergrundinformationen und einem maßgeschneiderten Profil für die jeweilige Jobgruppe. Dazu gehören die Verhaltensindikatoren für die einzelnen Kompetenzen, das Kompetenzprofil je Jobgruppe und der Aufbau des firmeninternen Kompetenzentwicklungssystems.

Die Übergabe umfasst das Kompetenzmodell und das Kompetenzentwicklungssystem. Damit das System ohne externe Begleitung weiterläuft, werden interne Performanceberater ausgebildet. Sie sind in der Lage, Profile fortzuschreiben, Kompetenzgrade zu erheben und daraus Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten. So wird der Nutzen von Training und Weiterbildung messbar, den das Modell der Personalentwicklung verspricht.

Für die Projektplanung werden alle Schritte mit Beteiligten, Zeitbedarf und Termin in einer Übersicht festgehalten und als erledigt oder nicht erledigt nachgehalten. Über alle Schritte hinweg ergibt sich ein Aufwand von rund neun Arbeitstagen, der sich über mehrere Monate verteilen kann. Die Geschäftsführung und die Schlüsselspieler sind an den strategischen Schritten beteiligt, die funktionalen Fokusgruppen an der Profilbildung. Diese Verteilung sorgt dafür, dass das Modell von oben getragen und von den Fachbereichen mit Inhalt gefüllt wird.