Ambidextrie: Das Kerngeschäft führen und Neues entwickeln

Der Begriff kommt aus dem Lateinischen: ambo heißt beide, dexter heißt rechts. Gemeint ist Beidhändigkeit. Exploitation steht für das Ausnutzen des Bestehenden, Exploration für das Erkunden des Neuen. Dass Organisationen ihr Leistungsportfolio beständig erneuern müssen, ist nicht neu. Digitalisierung und die Komplexität der Märkte haben die Innovationszyklen jedoch stark beschleunigt. Hinzu kommen fortlaufende Veränderungen in Wirtschaft, Gesellschaft, Politik und vor allem Technologie. Sie fordern die Anpassungsfähigkeit von Organisationen immer wieder neu heraus.

Bei bekannten Anforderungen können Standards, verlässliche Prozesse und gezielte Verbesserungen sinnvoll sein. Das bestehende Geschäft muss Leistung erbringen, Kunden bedienen und wirtschaftlich tragfähig bleiben. Auch hier findet Entwicklung statt: Abläufe und Produkte werden überprüft und verbessert. Exploitation meint deshalb mehr als das unveränderte Fortführen von Routinen.

Wo die passende Lösung und der Weg dorthin noch unsicher sind, werden Annahmen schrittweise geprüft. Unterschiedliche Fachperspektiven und die Rückmeldung von Kunden helfen, neue Angebote oder Arbeitsweisen zu entwickeln. Frühe Ergebnisse dienen dabei auch dem Lernen. Dafür braucht es eine erkennbare Aufgabe, Leitplanken und Entscheidungen darüber, welche Ansätze weiterverfolgt werden.

Für die Zuordnung helfen zwei Fragen. Wie hoch ist die Unsicherheit in den relevanten Umwelten des Unternehmens? Und wie schwer lassen sich die eigenen Arbeitsprozesse planen? Sind beide Werte niedrig, ist effizientes Arbeiten angemessen: die Optimierung bestehender Prozesse und Produkte. Sind beide hoch, besteht eine doppelte Unsicherheit. Dann geht es um Innovation und um neue Ideen für ungewöhnliche Kundenerwartungen.

Für die Führung folgen daraus zwei Arten von Entscheidungen. Sie entscheidet über Strukturen und Prozesse, baut sie auf und begleitet sie. Und sie führt im Prozess der Lösungserarbeitung die nötigen inhaltlichen Entscheidungen herbei. Die Unsicherheit selbst wird im Team verarbeitet. Das verlangt eine Führungskultur, die neben den gewohnten, auf Wissen und Kalkulierbarkeit gestützten Routinen auch Entscheidungen unter Unsicherheit zulässt.

Ein Innovationsvorhaben kann Zeit benötigen, bevor sein Nutzen belastbar eingeschätzt werden kann. Das Kerngeschäft braucht gleichzeitig verlässliche Kapazitäten. Führung entscheidet über die Ressourcen beider Aufgaben und über die unterschiedlichen Arbeitsbedingungen. Werden für jede Aufgabe dieselben Routinen und Erwartungen verwendet, können wichtige Unterschiede verdeckt bleiben.

Ambidextrie bringt Paradoxien mit sich. Die Fähigkeit, sie zu managen, zeigt sich in fünf Spannungsfeldern. Führung verbindet sich mit anderen und kann sich zugleich herausnehmen, auf Distanz gehen und auch gegen andere entscheiden. Sie handelt, setzt sich durch und kommt zum Abschluss, und sie verlangsamt bewusst für Selbstbeobachtung und Reflexion. Sie schafft Freiräume, die Neues zulassen und Etabliertes auflösen, und sorgt ebenso für strukturierte Prozesse, Ordnung und Regeln.

Die vierte Spannung betrifft die Grenze nach außen. Führung speist relevante Beunruhigungen von außen ein und schützt zugleich den eigenen Verantwortungsbereich vor Irritationen, damit Konzentration möglich bleibt. Die fünfte ist die zwischen Exploration und Exploitation selbst. Auf der einen Seite steht der gekonnte Umgang mit Nichtwissen: auf die Suche gehen und die richtigen Fragen stellen. Auf der anderen Seite werden vorhandenes Wissen und Erfahrung gezielt für Problemlösungen ausgeschöpft.

Getrennte Arbeitsformen benötigen eine geregelte Verbindung. Erkenntnisse aus der Entwicklung müssen ins bestehende Geschäft gelangen können. Erfahrungen aus Vertrieb, Betrieb und Kundenbeziehungen sind für neue Lösungen relevant. Diese Verbindung heißt strukturelle Kopplung. Konkret geht es um geeignete Kommunikationsformen, Entscheidungswege und die Übernahme tragfähiger Neuerungen.

Die hilfreiche Einstiegsfrage lautet: Wo kennen wir Anforderungen und Vorgehen bereits, und wo müssen wir sie erst erarbeiten? Anschließend wird geprüft, welche Struktur, Kompetenzen und Arbeitsweisen dafür erforderlich sind. Agile Methoden können die Erkundung unterstützen. Ihre Anwendung allein beantwortet noch keine Ressourcen-, Strategie- oder Führungsfrage.

Ein Weg dazu sind Kommunikationsräume, die vom Kerngeschäft losgelöst sind. Dort erarbeitet die Führung strategische Positionen zu Veränderungen in den relevanten Umwelten. Diese Räume werden strukturell mit den Organisationsbereichen gekoppelt, die thematische Beiträge liefern. So wird das vorhandene Know-how zu einem Wettbewerbsvorteil gegenüber Start-ups, die auf diese Ressource nicht zugreifen können, und es bremst die Innovation nicht. Zu regeln bleiben die Verteilung der Ressourcen sowie Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden des Kerngeschäfts und des internen Innovationsflügels.

Ambidextrie unterscheidet die verlässliche Ausführung des bestehenden Geschäfts von der Erkundung neuer Möglichkeiten. Für eine bekannte Leistung sind Wiederholbarkeit und Qualität wichtige Maßstäbe. Bei einer neuen Option müssen zunächst Kundenannahmen und Machbarkeit geprüft werden. Führung entscheidet, welche Ressourcen beide Aufgaben erhalten und wann eine Erkundung fortgesetzt, angepasst oder beendet wird.

Die Einheiten dürfen dabei nicht vollständig voneinander isoliert werden: Erfahrungen aus Markt und Betrieb müssen in beide Richtungen fließen. Eine neue Idee kann vorhandene Kompetenzen nutzen. Zugleich kann sie zeigen, welche Routinen des Kerngeschäfts nicht mehr passen. Ambidextrie ist damit keine bloße Aufteilung in „alt“ und „neu“, sondern eine wiederkehrende Führungsentscheidung über Prioritäten, Schnittstellen und gemeinsame Lernprozesse.

Agile Arbeitsweisen werden oft als Antwort auf beschleunigte Innovationszyklen empfohlen. Ambidextrie ist das Organisationsprinzip, das den Umgang mit dieser Herausforderung ermöglicht. Beide Ansätze gehören zusammen. Agilität beginnt bei Organisation und Kultur und endet bei Methoden und Techniken. Ein starres Unternehmen, das lediglich agile Methoden einführt, scheitert daran.

Auf dem Fundament der Unternehmenskultur lassen sich drei Ebenen unterscheiden. Die Ebene der Organisation umfasst die Organisationsform mit primärer und sekundärer Organisation, die Führungsstruktur sowie die Kommunikations- und Entscheidungsroutinen. Die Ebene der Kompetenzen beschreibt Wissen, Wollen und Können, also Know-how, Haltung und Persönlichkeit sowie Fertigkeiten und Fähigkeiten. Erst darauf folgen Methoden und Techniken: agile Methoden wie Scrum oder Design Thinking und übergeordnete Techniken wie das Einnehmen der Kundenperspektive.

Die organisationale und kulturelle Basis ist die notwendige Bedingung dafür, dass agile Methoden erfolgreich eingeführt und genutzt werden. Die Ebenen müssen im Einklang stehen, ob agil oder nicht agil, damit die gesetzten Ziele im jeweiligen Stil erreicht werden. Vor dem Einsatz agiler Methoden lohnt deshalb die Prüfung, ob der Kontext das Vorhaben unterstützt oder ob andere Methoden sinnvoller sind.

Im systemischen Verständnis ist eine Organisation agil und innovationsfähig, wenn sie Ungewissheit über eine geforderte Lösung und den Lösungsweg erkennt und agile Arbeitsweisen dafür gezielt und gekonnt einsetzt. Dazu gehört die Fähigkeit, situativ Strukturen auf- oder abzubauen, die solche Arbeitsweisen zulassen und unterstützen.

Agiles Arbeiten ist sinnvoll, wenn Anliegen und Lösungsbild unspezifisch sind und sich der Prozess wegen zu vieler unbekannter Größen nicht planen lässt. Je unspezifischer diese Parameter ausfallen, desto wichtiger wird es. Sind Ziele und Vorgehen bekannt und konkretisiert, erweisen sich klassische Arbeitsformen als effizienter. Für die Organisation als Ganzes gilt ein Sowohl-als-auch: Die Wahl wird je Situation auf Grundlage der vorliegenden Informationen getroffen.

Die Merkmale unterscheiden sich deutlich. Im klassischen Arbeiten sind Anforderungen und Vorgehen bekannt, Änderungswünsche erzeugen ungeplanten Aufwand, und der Kunde ist kaum eingebunden, weil das Ziel feststeht. Klar definierte Prozesse, klare Hierarchien und standardisierte Kommunikationsroutinen ermöglichen das effiziente Bearbeiten eindeutiger Aufträge.

Im agilen Arbeiten wird das Vorgehen schrittweise ausgearbeitet. Iterative Abstimmungen und veränderte Anforderungen sind eingeplant, der Kunde ist intensiv beteiligt. Teams organisieren sich selbst, tragen viel Eigenverantwortung und kommen über informelle Kommunikation und Stand-up-Meetings schnell zu Entscheidungen.

Dahinter stehen zwei Haltungen zum Wandel. Das klassische Projektmanagement behandelt ihn als Risiko, das zu verwalten und möglichst zu vermeiden ist. Agile Projektarbeit akzeptiert ihn als Bestandteil des Projekts und als Chance für Innovation. Entsprechend wird das Ergebnis verschieden bewertet: dort am Grad, in dem die anfangs definierte Spezifikation umgesetzt wurde, hier am Nutzwert des fertigen Produkts für den Kunden in dessen Kontext.

Zentrales Element ist das iterative Vorgehen mit einer Feedbackschleife aus Bauen, Messen und Lernen, wie sie Eric Ries beschrieben hat. Agile Führung umfasst alle Maßnahmen, die Entscheidungen und Verhalten in einem Verantwortungsbereich schnell, flexibel und gut angepasst machen. Ihre Prinzipien sind handlungsfähige Mitarbeitende und Teams, eine Vertrauenskultur mit guten Beziehungen, effektive Kommunikation sowie wenig direkte Führung und Reglementierung.

Viele Herausforderungen, die aus der wachsenden Volatilität in den relevanten Umwelten entstehen, lassen sich mit den Lösungen von gestern nicht beantworten. Auch Unternehmen, deren Geschäftsmodell die Digitalisierung nicht zentral infrage stellt, brauchen neue Organisationsformen, um die Chancen aus Digitalisierung, Mobilitätswende oder Energiewende auszuschöpfen. Hinter dem Thema Agilität steht deshalb, bei allem modischen Überschwang, ein ernstes Entwicklungsproblem von Organisationen, das gezielt bearbeitet werden sollte. So argumentiert Wimmer.

Eine Voraussetzung für agile Strukturen in gewachsenen Organisationen ist die Einsicht, dass sich diese Formen nicht auf die gesamte Organisation ausdehnen lassen. In ihnen sollen die Beteiligten wesentliche Führungsaufgaben eigenverantwortlich in Selbstorganisation bewältigen lernen. Die bewusste und strukturierte Auseinandersetzung mit den Entwicklungen in den relevanten Umwelten bleibt eine wesentliche Führungsaufgabe. Es ist ein Irrglaube, agile Frameworks lösten Führungsaufgaben auf und automatisierten die Steuerung der Organisation hierarchiefrei in teamförmigen Prozessen.

Die Frameworks selbst zeigen die Grenze. Klassische agile Frameworks wie Scrum konzentrieren sich auf ein einzelnes Produkt und das zugehörige Produktteam. Relevante Umwelten adressieren sie nicht. Skalierungsframeworks wie LeSS oder SAFe greifen teilweise Themen wie die Budgetplanung auf und lassen die Umwelt nicht ganz außer Acht. Auch sie befassen sich vor allem damit, wie mehrere Teams gemeinsam an einem Produkt arbeiten.

Die Anforderungen an Führung gehen damit weit über agile Frameworks hinaus. Sie hat die Balance zwischen Exploitation und Exploration auf der Ebene der Organisation zu halten. Umgekehrt gilt: Die Voraussetzungen für organisationale Ambidextrie machen eine Organisation agil.