Ambidextrie und Agilität: die agile, innovative Organisation

Organisationen müssen ihr Leistungsportfolio beständig erneuern und modernisieren. Das ist nicht neu. Durch die Digitalisierung und die Komplexität der Märkte haben sich die Innovationszyklen jedoch stark beschleunigt. Organisationen sind gefordert, im rasanten Wettbewerb neue und kreative Lösungen zu entwickeln, um die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfüllen.

Agile Arbeitsweisen werden als eine Lösung im Umgang mit dieser Herausforderung propagiert. Das Organisationsprinzip der Ambidextrie ermöglicht es Unternehmen, mit ihr umzugehen. Beide Ansätze führen zu einer gemeinsamen Lösung.

Agilität beginnt bei Organisation und Kultur und endet bei Methoden und Techniken. Starre Unternehmen, die agile Methoden einsetzen, sind zum Scheitern verurteilt. Die organisationale und kulturelle Basis für Agilität ist die notwendige Bedingung für die erfolgreiche Einführung und Nutzung agiler Methoden.

Auf dem Fundament der Unternehmenskultur lassen sich drei Ebenen unterscheiden. Die Ebene der Organisation umfasst die Organisationsform mit primärer und sekundärer Organisation, die Führungsstruktur sowie die Kommunikations- und Entscheidungsroutinen. Die Ebene der Kompetenzen umfasst Wissen, Wollen und Können, also Know-how, Haltung beziehungsweise Persönlichkeit und Skills im Sinne von Fertigkeiten und Fähigkeiten.

Die Ebene der Methoden und Techniken umfasst agile Methoden wie Scrum oder Design Thinking sowie übergeordnete Techniken, etwa das Einnehmen der Kundenperspektive. Die einzelnen Ebenen müssen im Einklang stehen, ob agil oder nicht agil, damit im jeweiligen Stil die gesetzten Ziele erreicht werden.

Agilität ist, wie viele andere Themen, ganzheitlich zu betrachten. Wer agile Methoden nutzen möchte, sollte kurz innehalten und prüfen, ob der Kontext das Vorhaben unterstützt oder ob andere Methoden sinnvoller sind.

Agiles Arbeiten ist sinnvoll, wenn große Unsicherheiten im Hinblick auf das Ziel und den Prozess bestehen. Dann hilft Agilität, den Weg zum Ziel gemeinsam zu erarbeiten. Das gilt, wenn Anliegen und Lösungsbild unspezifisch sind und der Prozess wegen zu vieler unbekannter Variablen nicht planbar ist. Je unspezifischer diese Parameter ausfallen, desto wichtiger ist das agile Arbeiten.

Sind Ziele und Vorgehensweise dagegen bekannt und konkretisiert, erweisen sich klassische Arbeitsformen und Arbeitsprozesse als effizienter.

Für die Organisation als Ganzes gilt: Es geht um ein „Sowohl-als-auch“ und nicht um ein „Entweder-oder“. Ob agiles oder klassisches Arbeiten die richtige Wahl ist, wird vor dem Hintergrund der vorliegenden Informationen situationsspezifisch entschieden.

Die beiden Arbeitsformen unterscheiden sich in charakteristischen Merkmalen. Im klassischen Arbeiten sind Anforderungen und übliche Vorgehensweise bekannt. Im agilen Arbeiten sind die Anforderungen nicht eindeutig definiert, und die Vorgehensweise wird sukzessive ausgearbeitet. Änderungswünsche erzeugen im klassischen Arbeiten einen Aufwand, der ursprünglich nicht eingeplant war. Im agilen Arbeiten sind iterative Abstimmungsprozesse und Veränderungen der Anforderungen eingeplant.

Der Kunde wird im klassischen Arbeiten nicht oder nur gering in den Prozess und die Leistungserbringung eingebunden, weil das Ziel der Zusammenarbeit klar definiert ist. Im agilen Arbeiten wird er intensiv in den Prozess und in die Optimierung der Leistungserbringung oder Produktentwicklung eingebunden. Dies wird als Kybernetik dritter Ordnung bezeichnet.

Klassische Prozesse sind klar definiert, aber starr, und ermöglichen das effiziente Bearbeiten klarer Arbeitsaufträge. Agile Prozesse werden laufend an veränderte Bedingungen angepasst und optimiert, was Flexibilität bei der Bearbeitung unspezifischer Arbeitsaufträge ermöglicht.

Klassisches Arbeiten kennt klare Hierarchien, standardisierte Kommunikationsroutinen und hierarchisch geregelte Entscheidungsprozesse. Agiles Arbeiten setzt auf selbstorganisierte Teamarbeit mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung, unabhängig von hierarchischen Strukturen. Ein hohes Maß an informeller Kommunikation und Standup-Meetings sorgt dafür, dass schnell und unkompliziert Entscheidungen fallen.

Das Mindset einer agilen Kultur ist aus der Software-Entwicklung abgeleitet. Es zeigt sich zuerst im Umgang mit Unsicherheit. Das klassische Projektmanagement betrachtet Wandel als ein Risiko, das erfolgreich zu verwalten ist. Die agile Projektarbeit sieht Wandel als Chance und schafft damit Räume für Innovation.

Für das klassische Projektmanagement leitet sich daraus die Forderung ab, Wandel möglichst zu vermeiden und seine Auswirkungen auf das Projekt so gering wie möglich zu halten. Für agile Projektteams bedeutet es, Wandel als integralen Bestandteil eines Projekts zu akzeptieren. Das sind zwei vollständig entgegengesetzte Positionen gegenüber dem Wandel der Welt.

Der zweite Unterschied liegt in der Ergebnisbewertung. Das klassische Projektmanagement bewertet, in welchem Grad die zu Beginn des Projekts definierte Spezifikation umgesetzt wurde. Das agile Projektmanagement bewertet den Nutzwert des fertigen Produkts für den Endabnehmer oder Kunden in dessen Kontext.

Zwei Elemente prägen das agile Projektmanagement. Das erste ist die agile Feedbackschleife in Anlehnung an Ries (2011): Es wird gebaut, gemessen und gelernt, und die gewonnenen Daten fließen in den nächsten Durchlauf ein. Das zweite ist das iterative Vorgehen in Anlehnung an Kniberg: Das Ergebnis entsteht schrittweise in mehreren aufeinanderfolgenden Iterationen.

Agile Führung beinhaltet alle Maßnahmen, die Entscheidungen und Verhalten in einem Verantwortungsbereich schnell, flexibel und gut angepasst machen.

Fünf Prinzipien und Merkmale kennzeichnen sie. Agile Führung optimiert Entscheidungen. Sie stellt handlungsfähige Mitarbeitende und Teams her. Sie schafft eine Vertrauenskultur und gute Beziehungen. Sie sorgt für effektive Kommunikation. Und sie kommt mit wenig direkter Führung und Reglementierung aus.

Nach systemischem Verständnis ist eine Organisation dann agil und innovationsfähig, wenn sie eine bestimmte organisationale Kompetenz besitzt: Sie erkennt Ungewissheit in Bezug auf eine geforderte Lösung und den entsprechenden Lösungsweg, und sie setzt agile Arbeitsweisen für diese Herausforderungen gezielt und gekonnt ein.

Dazu gehört auch, situativ in der Lage zu sein, Strukturen auf- oder abzubauen, die agile Arbeitsweisen zulassen und unterstützen. Daraus ergibt sich die Führungsanforderung in ungewissen Zeiten, die als unbeständig, unsicher, komplex und mehrdeutig beschrieben werden.

Führung bewegt sich in einem Spannungsfeld, das zwei Größen aufspannen: der Grad der Unsicherheit in den relevanten Umwelten und die Ungewissheit in der Organisation, also die Schwierigkeit, Arbeitsprozesse zu planen.

Sind beide niedrig, geht es um Exploitation: die Optimierung bestehender Prozesse und Produkte, effizientes Arbeiten und das Management der Kundenbeziehungen. Sind beide hoch, geht es um Exploration: die Generierung neuer Ideen zur Erfüllung ungewöhnlicher Kundenerwartungen, also um Innovation. Hier haben agiles Arbeiten und agile Methoden ihren Platz. Die Führung steht zwischen beiden Polen und hat das Spannungsfeld zu managen.

Dafür bedarf es einer Führungskultur, die neben den gewohnten Entscheidungsroutinen, die auf Kalkulierbarkeit und Wissen aufsetzen, auch Entscheidungen unter Unsicherheit zulässt. Hinzu kommt die Fähigkeit, die daraus entstehenden Paradoxien gekonnt zu managen.

Das zentrale Element agiler Arbeitsweisen ist die iterative Vorgehensweise mit dem kybernetischen Steuerungsmodus, der auch als Kybernetik zweiter Ordnung, systemische Schleife oder agile Feedbackschleife bezeichnet wird. Daneben ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit von großer Bedeutung. Sie begreift auch den Kunden und dessen volatile Anforderungen als integralen Bestandteil der Entwicklung.

Ist erkannt, dass agiles Arbeiten erforderlich ist, weil doppelte Unsicherheit besteht, hat die Führung zwei Aufgaben. Sie entscheidet über Strukturen und Prozesse, baut sie auf und begleitet sie. Und sie führt die inhaltlichen Entscheidungen im Prozess der Lösungserarbeitung herbei, einschließlich der erforderlichen Entscheidungen für das Ergebnis. Die Unsicherheit wird dabei im Team verarbeitet.

Vier Aussagen beschreiben die Führungsanforderung in ungewissen Zeiten. Die ersten beiden gehen auf Wimmer (2019) zurück.

Die erste Aussage lautet: Organisationen müssen bestehende Formen der Zusammenarbeit hinterfragen. Eine Reihe von Herausforderungen, denen sich Unternehmen durch den Zuwachs an Volatilität in ihren relevanten Umwelten ausgesetzt sehen, lässt sich nicht mit Lösungen von gestern beantworten.

Auch Unternehmen, deren Geschäftsmodelle die Digitalisierung nicht zentral infrage stellt, benötigen neue Organisationsformen. Nur so schöpfen sie das Chancenpotenzial voll aus, das mit der Digitalisierung und weiteren Entwicklungen in relevanten Umwelten verbunden ist, zum Beispiel mit der Mobilitätswende oder der Energiewende.

Agilität mag unter dem Strich ein modischer Hype sein. Der Kern, der hinter dem Thema steckt, benennt dennoch ein ernstes Entwicklungsproblem von Organisationen, das gezielt aufgegriffen und bearbeitet gehört.

Die zweite Aussage betrifft das Verhältnis von agilen Frameworks und Methoden zur organisationalen Führung. In agilen Strukturen sollen die Beteiligten lernen, die wesentlichen Führungsaufgaben eigenverantwortlich in Selbstorganisationsprozessen zu managen. Eine wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung solcher Strukturen in gewachsenen Organisationen ist die Erkenntnis, dass diese neuen Formen der Organisationsgestaltung nicht auf die gesamte Organisation ausgedehnt werden können.

Die bewusste und strukturierte Auseinandersetzung mit den Entwicklungen in den relevanten Umwelten einer Organisation ist eine wesentliche Führungsaufgabe.

Es ist ein Irrglaube, dass agile Frameworks wesentliche Führungsaufgaben auflösen und Organisationen ihre Steuerung hierarchiefrei in teamförmigen Prozessen „automatisieren“. Diesen Eindruck erwecken teilweise die Ausführungen mancher Organisationswissenschaftler, die moderne Formen der agilen Organisation propagieren.

Die dritte Aussage lautet: Agile Frameworks beziehen Veränderungen in relevanten Umwelten nicht ein. Klassische agile Frameworks wie Scrum konzentrieren sich auf ein einzelnes Produkt und das dazugehörige Produktteam. Relevante Umwelten werden nicht adressiert.

Skalierungsframeworks wie LeSS oder SAFe adressieren in Teilen Themen wie die Budgetplanung und lassen Aspekte der Umwelt nicht gänzlich außer Acht. Trotzdem beschäftigen auch sie sich vornehmlich damit, wie die gemeinsame Arbeit mehrerer Teams an einem Produkt gestaltet werden kann.

Agile Arbeitsweisen und Frameworks sind deshalb kein Heilsbringer. Die Anforderungen an die Führung gehen weit über agile Frameworks hinaus. Die Führung ist gefordert, die Balance zwischen Exploitation und Exploration organisational zu managen.

Die vierte Aussage lautet: Die Voraussetzungen für organisationale Ambidextrie machen Organisationen agil. Der Begriff Ambidextrie stammt aus dem Lateinischen, von ambo für beide und dexter für rechts, und bedeutet Beidhändigkeit. Er beschreibt die organisationale Fähigkeit, gleichzeitig das heutige Geschäft effizient zu managen und stetig zu optimieren, die Exploitation, sowie Potenziale zu erkennen und Innovationen zu entwickeln, die Exploration.

Die kontinuierlichen Veränderungen in wirtschaftlichen, sozialen, politischen und vor allem technologischen Bereichen fordern die Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft zum Wandel von Organisationen immer wieder aufs Neue heraus.

Die Führung managt die Balance zwischen Exploitation und Exploration und die damit verbundenen Paradoxien. Diese betreffen die Ressourcenallokation, die Arbeitsplätze und die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden des Kerngeschäfts und des internen Innovationsflügels. Hinzu kommt die strukturelle Kopplung beider Bereiche.

Dem Ansatz liegt ein Organisationsverständnis auf Basis der neueren Systemtheorie zugrunde. Organisationen sind danach komplexe soziale Systeme, die Lösungen für Problemstellungen ihrer Umwelt erbringen. Durch Grenzziehung wird ein Binnenraum geschaffen, um trotz äußerer Einflüsse stabilen Output zu gewährleisten.

Dadurch entsteht eine hoch selektive Wahrnehmung, und relevante Veränderungen werden oft nicht früh genug erkannt. Zu den Umwelten einer Organisation zählen etwa Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Banken, Mitarbeitende, die Stadt oder das Internet. Welche davon als relevant gelten, wählt die Organisation über ihre Beobachtungs- und Bewertungsraster aus, um Komplexität zu reduzieren und handlungsfähig zu bleiben.

Die etablierten Routinen sind darauf ausgerichtet, interne Vorstellungen über die Umwelten zu bestätigen und abweichende Impulse herauszufiltern. Eine Organisation sieht, was sie sieht, und sie sieht in der Regel nicht, dass sie nicht sieht, was sie nicht sieht.

Adäquate Führung sorgt für das richtige Maß an Impulsen, die in organisationale Entscheidungsprozesse einfließen. Beratung wird in diesem Verständnis zur bewussten Entscheidung, der Selbstbezüglichkeit von Organisationen entgegenzuwirken.

Dazu passt das Strategieverständnis. Strategieentwicklung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe zur Bearbeitung der Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft. An die Stelle plandeterminierter Unternehmenssteuerung treten Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung. Strategiearbeit reflektiert die vorhandenen Hypothesen über den Status und die Entwicklung der relevanten Umwelten. Sie entwickelt ein attraktives Zukunftsbild, das der Organisation Orientierung gibt und klare Antworten liefert, wie sich das Unternehmen künftig im Markt positioniert.