Leadership und Hexerei: Führung als Zaunreiten

Die Rahmenbedingungen, unter denen Organisationen und Unternehmen zu entscheiden und zu handeln haben, unterliegen großen Volatilitäten. Die Vorstellung, die Zukunft vorhersagen zu können, weicht zunehmend der Tatsache, dass man sich fast täglich auf neue Überraschungen einzustellen hat. Erwartungen, Anforderungen und Einflussfaktoren scheinen sich schneller zu ändern als jemals zuvor.

Das Paradigma von Ursache und Wirkung weicht der Erkenntnis, dass nicht durchschaubare Interdependenzen unser Leben bestimmen. Das trifft auch auf Organisationen zu. Hinzu kommen Einflüsse wie die der Finanzwirtschaft, deren Krisen ganze Märkte erschüttern. Damit stellt sich die Frage, wie Organisationen mit solchen Erschütterungen zurechtkommen und was notwendig ist, damit sie ihre Existenz in volatilen Umfeldern sichern.

Aus Sicht von transformis ist Führung im Sinne von Leadership mehr denn je gefragt. Gemeint ist damit nicht der charismatische Führer oder Verführer, der das Geschick einer Organisation maßgeblich allein bestimmt. Leadership steht für Prozesse, Strukturen und Weltbilder in Organisationen, die es ermöglichen, dass Veränderungen außerhalb der Organisation zunächst wahrgenommen und dann weiterverarbeitet werden.

Sind die Veränderungen erkannt und können sie beschrieben und kommuniziert werden, wird sichergestellt, dass innerhalb der Organisation eine systematische Auswertung stattfindet, sodass die Erkenntnisse in Entscheidungen einfließen können. Das ist nicht mehr alleinige Aufgabe einzelner Führungskräfte. Es ist zu einer organisationalen Herausforderung geworden.

Nimmt man die Erkenntnisse der neueren Systemtheorie ernst, folgt daraus: Leadership ist eine wichtige organisationale Kernfähigkeit, die im System fest zu verankern ist. Leadership ist die Fähigkeit, die Beobachtung der relevanten Umwelten so zu organisieren, dass die Beobachtungen ausgewertet und brauchbare Informationen intern so platziert und kommuniziert werden, dass sie innen auf Resonanz stoßen. Was das mit Hexerei zu tun hat, zeigen die folgenden Kapitel.

Nach den klassischen Ansätzen der Organisationslehre gilt die Aufgabe als das wichtigste Element der Organisation. Ohne Aufgabe gibt es keinen Aufgabenträger. Aufbau- und Ablauforganisation stehen im Mittelpunkt der Betrachtung.

Die neuere Systemtheorie hilft, Organisationen anders zu betrachten. Karl Weick sah als Basiselement einer Organisation die Handlung. Der Handlung folgt die Handlung. Demnach sind Organisationen als Handlungssysteme zu betrachten.

Niklas Luhmann sah als Basiselement sozialer Systeme die einzelnen Kommunikationen. Sie sind Ereignisse, die immer nur in der Gegenwart stattfinden. Sie sind nicht direkt beobachtbar und können nur erschlossen werden. In diesem Sinne versteht transformis Organisationen als soziale Systeme, deren Basiselement die einzelnen Kommunikationen darstellen.

Handlungsmuster sind als Ergebnis von Kommunikation zu erklären. Kommunikation hilft, Handlungen zu rekonstruieren. Das Ereignis Kommunikation verzahnt die Handlungen unterschiedlicher Akteure, sodass aus solitär handelnden Individuen Teilnehmer sozialer Systeme werden. Nur so werden Leistungen möglich, die allein Organisationen hervorbringen können, etwa die Entwicklung und Produktion eines Großraumflugzeugs.

Organisationen verfügen über Strukturen und Handlungsmuster, die sicherstellen sollen, dass ein verwertbarer Output erbracht wird. Dabei reproduzieren sie sich durch ihre spezifischen Kommunikationsereignisse, nämlich Entscheidungen.

Entscheidungen in diesem Sinne sind keine inneren Ratschlüsse eines Einzelnen in der Organisation. Sie sind Ereignisse, die in der Organisation als gemeinsame Festlegung angenommen werden. Durch Entscheidungen soll Ungewissheit in Gewissheit verwandelt werden, indem entschieden wird, wie es weitergeht.

Eine Organisation ist als soziales System mit Handlungsmustern und repetitiven Prozessen von ihren Umwelten umgeben. Dazu gehören Kunden, Lieferanten, Banken, Mitarbeitende sowie Stadt und Gemeinde.

Organisationen sind autopoietisch. Der Begriff ist vom griechischen autos für „selbst“ und poiesis für „schöpferische Tätigkeit“ abgeleitet. Er meint, dass Systeme sich als unterscheidbare Einheiten durch ihre internen Prozesse selbst erschaffen. Organisationen verhalten sich selbstbezogen und reproduzieren sich aus sich selbst heraus.

Das hat zur Folge, dass sie sich durch ihre eingespielten Routinen von ihren Umwelten autonomisieren, obwohl sie von relevanten Umwelten abhängig sind. Von der Vorstellung, dass die Umwelten die wesentlichen Anstöße für die Entwicklung einer Organisation geben, kann man sich deshalb verabschieden.

Eine Unternehmenskrise lässt sich so erklären: Die Ansprüche aus den relevanten Umwelten an das Unternehmen treffen wegen der Fokussierung auf die eigenen internen Operationen nicht auf genügend interne Resonanz.

Die Selbstbezüglichkeit von Organisationen kann sie blind für die dynamischen Anforderungen der relevanten Umwelten machen. Auf der einen Seite sind Effektivität und Effizienz gefordert, um attraktive Leistungen anzubieten. Dafür sind Stabilität und Komplexitätsreduktion unterstützende Faktoren.

Auf der anderen Seite muss die Organisation ständig nach außen schauen, um Veränderungen bei den relevanten Umwelten zu erkennen und intern zum Thema zu machen. Über Irritation ist dafür zu sorgen, dass passende Strukturen und Routinen etabliert werden, damit der Output an Attraktivität gewinnt und nicht verliert. Irritation ist notwendig, weil sich die Organisation von Natur aus auf die eigenen internen Operationen konzentriert. Ein Selbstläufer ist das nicht.

Hier hat Führung eine wichtige Aufgabe für die Organisation zu leisten. Führung sorgt für Stabilität und Dynamik gleichermaßen. Etablierte Prozesse und Routinen sind zu optimieren und zu schützen, um Effektivität und Effizienz sicherzustellen. Ebenso sind die relevanten Umwelten genau zu beobachten, um Veränderungen zu erkennen oder Trends aufzugreifen, die dann prominent zum Thema erklärt und in der Organisation bearbeitet werden.

Die Dynamik in den unterschiedlichen Umwelten begründet die These, dass Organisationen diese Führungsfunktion benötigen, in ausreichendem Maße vorhalten und auch praktizieren müssen. Mehr denn je ist zu fragen, wie der Führungsprozess auszudifferenzieren ist, um den ständig wechselnden Anforderungen gerecht zu werden und den nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern.

Nach der germanischen Vorstellung war eine Hexe eine Zaunreiterin. Etymologisch lässt sich das Wort Hexe auf das althochdeutsche hagzissa oder hagazussa zurückführen. Es beschreibt eine Gestalt, die auf dem Zaun sitzt. Mit dem einen Bein war sie im Gebiet des eigenen Gehöfts, mit dem anderen im angrenzenden Land. Hexen waren weder ganz hier noch ganz da.

Überlieferungen zeigen, dass sie bestehende Paradigmen infrage stellten. Sie transportierten Ideen aus der „Außenwelt“ in die „Innenwelt“. Die Folge ist bekannt: Hexen wurden verbrannt, weil sie Etabliertes infrage stellten.

Hier liegt der Zusammenhang zwischen den Hexen und Leadership. Organisationen benötigen die Funktion, die sich mit der Grenze zwischen innen und außen beschäftigt, mit dem einen Bein draußen und mit dem anderen drinnen. Es geht darum, draußen zu sehen, was los ist, und zu wissen, wie es drinnen zu platzieren ist. Das ist ein Balancieren zwischen Stabilität und Dynamik, zwischen Erhaltung und Veränderung, zwischen Bewahrung und Innovation.

Leadership ist dann vorhanden, wenn Organisationen über die notwendigen Prozesse, Strukturen und Weltbilder verfügen, um die ständige Beobachtung zu prozessieren und auszudifferenzieren. Organisationen mit Leadership sorgen dafür, dass genügend Personen auf dem Zaun sitzen, um nach außen und nach innen zu schauen.

Personen, die die Hexen-Funktion des Zaunreitens übernehmen, werden von der Organisation genauso geschützt wie vorhandenes Know-how, das Wettbewerbsvorteile sichert. Leadership bedeutet in diesem Sinne, geeignete Kommunikationsprozesse zu etablieren, die es ermöglichen, dass die Beobachtungen der „Hexen auf dem Zaun“ ausgewertet werden und die Erkenntnisse in Entscheidungen einfließen. Daraus ergibt sich eine einfache Prüffrage für jede Organisation: Wie viele Hexen sitzen bei ihr auf dem Zaun?

Das Zaunreiten wird aktiv gefördert und belohnt. Versuche, die Hexen zu verbrennen, werden im Keim erstickt, weil erkannt wird, dass die Hexen helfen, die Selbstbezüglichkeit der eigenen Organisation zu durchbrechen. Hexen können Personen oder etablierte Routinen sein.

Das Ergebnis ist, dass sich die Organisation mit ihren relevanten Umwelten auseinandersetzt, Erwartungen und Forderungen erkennt und sie bei den eigenen Handlungsmustern und repetitiven Prozessen berücksichtigt.

In diesem Organisationskontext verbindet transformis Leadership mit elf Herausforderungen, die von Personen und etablierten Routinen zu bewältigen sind. Die ersten fünf betreffen Ausrichtung und Grenzarbeit.

Die erste Herausforderung ist, eine Identität und ein Zukunftsbild zu schaffen. Leadership sorgt dafür, dass die Organisation eine klare Identität hat und Antworten auf zwei Fragen geben kann: Wofür sind wir da? Wohin wollen wir?

Die zweite Herausforderung ist, den Ist-Zustand mit möglichen Soll-Zuständen zu konfrontieren und die Organisation damit unter Strom zu setzen. Dazu gehört, eine klare Ausdifferenzierung zwischen dem Innenverhältnis und den relevanten Umwelten, dem Außenverhältnis, sicherzustellen.

Die dritte Herausforderung ist, für Fokussierung zu sorgen. Die Organisation wird konsequent auf verabschiedete Ziele hin organisiert. Leadership sorgt dafür, dass die große Linie eingehalten wird, auch wenn Ereignisse es erforderlich machen, taktisch zu agieren.

Die vierte Herausforderung ist, das Zaunreiten zu fördern und in Prozesse zu überführen. Die symbolischen Hexen auf dem Zaun, ob Personen oder Prozesse, bekommen im Unternehmen eine Plattform und Raum und werden nicht verbrannt. Geeignete Kommunikationsroutinen werden etabliert, damit die Beobachtungen von außen innen ausgewertet und verwertet werden.

Die fünfte Herausforderung ist, Innen- und Außenperspektive gleichermaßen zu sehen und die Balance zwischen Erhaltung und Erneuerung zu spielen. Aktuelle Themen werden konsequent besetzt, um das Unternehmen zukunftsfähig zu halten. Zugleich wird Gutes geschützt, um die Funktionsfähigkeit der Organisation nicht zu gefährden.

Die sechste Herausforderung ist, für Entscheidungsprogramme zu sorgen. Die Organisation wird mit programmatischen Entscheidungsprämissen versorgt, um den Prozess der Unternehmensentwicklung klar auszurichten. Entscheidungsprogramme liefern die Kriterien für die Richtigkeit von Entscheidungen. Zweckprogramme legen fest, welchen Output und welche Ziele die Organisation anstreben soll, nach dem Muster „um zu“. Konditionalprogramme legen fest, wie in der Organisation auf bestimmte Inputs zu reagieren ist, nach dem Muster „wenn, dann“.

Die siebte Herausforderung ist, Prozesse zu beschreiben und zu optimieren. Sie werden so stabilisiert und optimiert, dass die Leistungen der Organisation effizient und effektiv erbracht werden können.

Die achte Herausforderung ist, Kommunikationsstrukturen zu beeinflussen und die internen Spielregeln der Interaktion und Kommunikation festzulegen. Hierarchiefreie Kommunikation wird möglich gemacht, ohne die formale Hierarchie aufzulösen. Nichthierarchische Lösungsprozesse werden initiiert, die sachbezogen nach den besten Lösungen suchen. Die richtigen Leute werden zusammengebracht, damit aus der Kommunikation heraus gute Lösungen entstehen und die vorhandene Intelligenz der Organisation genutzt wird.

Die neunte Herausforderung ist, die richtigen Leute zu holen und zu halten. Mit Personen sind Programme verbunden. Deshalb ist darauf zu achten, dass die richtigen Mitarbeitenden am richtigen Platz zum Einsatz kommen. Notwendige Personalentscheidungen werden unverzüglich herbeigeführt und umgesetzt.

Die zehnte Herausforderung ist, für die passenden Beobachtungs- und Bewertungsraster zu sorgen und damit die kulturellen Merkmale einer Organisation zu bestimmen. Zu klären ist, durch welche Linse bewertet wird und Entscheidungen vorbereitet werden, was erwünscht ist und was nicht, wer in die Organisation hineinkommt und wer sie verlassen muss, wer gefördert wird und wer auf dem Abstellgleis landet.

Die Akteure in der Organisation beobachten genau, durch welche Handlungen solche Fragen beantwortet werden. Damit werden die kulturellen Merkmale einer Organisation maßgeblich festgelegt.

Die elfte Herausforderung ist, Reflexionsfähigkeit zu entwickeln und zu etablieren. Die Organisationsverhältnisse werden immer wieder beobachtet, die Beobachtungen ausgewertet und Handlungsbedarfe herausgearbeitet. Dabei wird auch darauf geschaut, welche Beobachtungsmuster beim Beobachten benutzt werden, um daraus weitere Handlungsoptionen zu erkennen.

In Krisenzeiten suchen Menschen verstärkt nach Orientierung und erwarten Führung, Management oder Leadership. Die einschlägige Managementliteratur beschäftigt sich seit Jahrzehnten sehr intensiv mit Führung und Management. Die Vielzahl der Definitionen und Beschreibungen lässt sich hier nicht vollständig würdigen. Einige Positionen namhafter Autoren zeigen aber die Bandbreite.

Helmut Schmidt hält in seinem Buch „Außer Dienst“ eine Beobachtung zum Sprachgebrauch der Deutschen fest. Die Worte Führen und Führung würden wegen des nationalsozialistischen Führerkults in Deutschland ungern gebraucht. Es gebe in der deutschen Sprache aber kein anderes Wort, das besser geeignet wäre. Im Englischen sei das Wort Leader dagegen selbstverständlich.

transformis teilt die Auffassung, dass Führung aus dem Wortschatz nicht wegzudenken ist und dass dafür zu sorgen ist, dass Führung in Organisationen stattfindet. Führung wird dabei als funktionale Herausforderung gesehen. Der Fokus soll nicht nur auf der Führungspersönlichkeit liegen.

Fredmund Malik überschreibt wirksames Management mit den Worten Führen, Leisten, Leben und beschreibt richtiges und gutes Management als Schlüssel zum Erfolg. Er macht deutlich, dass Management von der Funktion her verstanden werden muss. Es geht darum, Aufgaben zu erfüllen, Arbeit zu leisten und Beiträge zu erbringen. Schlussendlich ist Management die Transformation von Ressourcen in Nutzen. Richtiges Management führt nach Malik zu Effektivität und Effizienz.

In der englischen und amerikanischen Literatur wird zwischen Führung und Management unterschieden. John Kotter schrieb 1990 in der Harvard Business Review sinngemäß, beim Management gehe es darum, mit Komplexität fertig zu werden. Seine Methoden seien eine Reaktion auf die Entstehung großer Organisationen im 20. Jahrhundert. Gutes Management bringe Ordnung und Konsistenz in Schlüsseldimensionen wie Qualität und Profitabilität der Produkte.

Bei Leadership geht es nach Kotter darum, Veränderungen zu bewältigen. Ihre Bedeutung habe zugenommen, weil die Wirtschaft unbeständiger und der Wettbewerb härter geworden sei, etwa durch schnelleren technologischen Wandel, mehr internationalen Wettbewerb, deregulierte Märkte und demografischen Wandel. Das Gestrige zu wiederholen oder um fünf Prozent zu verbessern, sei kein Erfolgsrezept mehr. Mehr Veränderung erfordere immer auch mehr Leadership.

Richard Pascale beschrieb 1996 Management sinngemäß als Ausübung von Autorität und Einfluss, um ein Leistungsniveau zu erreichen, das dem zuvor gezeigten entspricht. Leadership bedeute zu bewirken, dass etwas passiert, was nicht ohnehin passiert wäre. Dazu gehöre immer, an der Grenze des Akzeptablen zu arbeiten.

John Mariotti fasste es 1998 in einem Bild: Leader seien die Architekten, Manager die Baumeister. Man brauche beide, doch ohne den Architekten gebe es nichts Besonderes zu bauen.

Vertreter der neueren Systemtheorie sehen einen engen Zusammenhang zwischen Gesellschaft, Organisation und Führung. Drei Positionen stammen aus Interviews, die Bernhard Krusche 2008 in dem Band „Paradoxien der Führung“ veröffentlicht hat.

Dirk Baecker unterscheidet zwischen Management und Führung. Das Management ist für ihn sinngemäß die Instanz, die in einem Unternehmen die ökonomische Keule schwingt. Das Unternehmen ist aber ebenso eine soziale Einrichtung. Führung muss sich deshalb mit den gesellschaftlichen Rücksichten und Möglichkeiten befassen. Sie muss die Produkte und den Zugriff auf die Arbeitskraft auch außerhalb des Unternehmens legitimieren. Sie muss klarmachen, dass im Unternehmen eine interessante und gesellschaftlich relevante Option wahrgenommen wird.

Rudolf Wimmer definiert Führung als eine Funktion innerhalb sozialer Systeme. Funktionsträger schauen auf das Ganze der Organisation und mobilisieren eine bestimmte Aufmerksamkeit. Sie beobachten den jeweiligen Verantwortungsbereich unter dem Gesichtspunkt, ob man angesichts der eigenen Aufgabe gut unterwegs ist.

Führung nimmt nach Wimmer zuerst das Ganze in den Blick und setzt von dort aus den jeweiligen Verantwortungsbereich gewissermaßen unter Strom, um den Ist-Zustand mit möglichen Soll-Zuständen zu konfrontieren. Diese Spannung steht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Existenzgrund jeder Organisation, mit der Frage: Wofür sind wir da?

Fritz B. Simon versteht unter Führung, die Kommunikationsstrukturen, die Weltsicht und die Entscheidungsgrundlagen der Organisation und ihrer Mitglieder zu beeinflussen. Das geschieht im Wissen darum, dass all dies nicht nach einem geradlinigen Modus von Ursache und Wirkung per Anordnung oder durch Kontrolle zu erreichen ist. Führung ist für Simon ein ganz zentraler Einfluss auf die internen Spielregeln der Interaktion und Kommunikation.

Zur Bewältigung der beschriebenen Herausforderungen ist Führung notwendig. In vielen Fällen wird zwischen Führung im Sinne von Leadership und Management unterschieden. Beide können personenorientiert oder funktional und prozessual betrachtet werden.

Die personenorientierte Betrachtung lenkt den Blick sehr stark auf Einzelpersonen und deren Fähigkeiten. Die funktionale und prozessuale Betrachtung beobachtet, wie die Organisation die Funktion Führung wahrnimmt, ausdifferenziert und weiterentwickelt.

transformis vertritt den Standpunkt, dass Organisationen gut beraten sind, zweierlei zu tun. Sie schauen auf die Qualifikation, Suche und Auswahl von Führungskräften. Gleichermaßen sorgen sie dafür, dass Leadership in der Organisation verankert wird. Durch die etablierten Kommunikationsstrukturen, Routinen, Prozesse und Werte steht Leadership im beschriebenen Sinne dann als Ressource zur Verfügung.

Damit schützen sich Organisationen vor der Abhängigkeit von sogenannten charismatischen Führungspersönlichkeiten, die die Organisation im schlimmsten Fall verführen, statt sie zu führen.

Um die Balance zwischen der Innen- und der Außenperspektive zu sichern, muss sich die Organisation intensiv mit der Grenzziehung zwischen innen und außen beschäftigen. Das gilt umso mehr, wenn die Märkte volatil und unberechenbar sind. Dazu sind Personen und Prozesse notwendig, die sicherstellen, dass die Funktion des Zaunreitens hoch entwickelt wird. Genau das ist mit Leadership gemeint.

Die Fähigkeit, den Nutzen der Hexen zu erkennen und zu verankern, ist in diesem Sinne eine wichtige Kernfähigkeit von Organisationen, die es zu etablieren und weiterzuentwickeln gilt.