Führungskultur im Unternehmen gestalten und entwickeln

Unternehmen stellen mitunter fest, dass Ziele verfehlt und Entscheidungen nicht umgesetzt werden oder dass die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Abteilungen nicht funktioniert. Treten darüber hinaus hohe Krankenstände oder Fluktuation auf, kann die Führungskultur ein entscheidender Hebel für echte Veränderung sein.

Wird das gelebte Führungsverständnis gezielt auf die Unternehmensstrategie und die Organisation ausgerichtet, stärkt das die Unternehmenskultur ebenso wie die Unternehmensleistung. Gleichzeitig steigen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung, wenn Führung nachvollziehbar und konsistent im Einklang mit Strategie und Werten erlebt wird.

Definitionen von Führungskultur zielen in der Regel stark auf das Verhalten von Führungskräften ab. Das systemische Verständnis von transformis fasst den Begriff umfassender und liefert damit Ansatzpunkte, um Führungskultur aktiv zu gestalten.

Führungskultur umfasst danach alle Erwartungen und Festlegungen, Regeln und Normen, die sich zu der Frage manifestiert haben, wie in einem Unternehmen geführt wird. Dazu gehört, wie über Führung kommuniziert wird, wie Entscheidungen getroffen und legitimiert werden und wie das Spannungsfeld von Vertrauen und Kontrolle gelebt wird (Luhmann 2000). Kurz gesagt: Es ist eine Frage der Kultur, wie Führungsaufgaben in einem Unternehmen angegangen werden.

Führung ist im transformis-Ansatz eine kollektive Fähigkeit, also eine Fähigkeit des sozialen Systems, die nicht auf einzelne Führungspersonen beschränkt ist. Eine wesentliche Aufgabe von Führung besteht darin, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft zu erhalten und die hierfür notwendigen Impulse zur strategischen und organisationalen Weiterentwicklung wirksam zu setzen.

Die Führungskompetenz einer Organisation spiegelt sich entsprechend in der Fähigkeit wider, sich an Veränderungen anzupassen, Innovationen voranzutreiben und eine kohärente Kultur zu entwickeln, die das Erreichen strategischer Ziele unterstützt. Führung ist eine Mannschaftsleistung, die mehr ist als die Summe ihrer Teile.

Wie die Fähigkeit „Führung“ in einem Unternehmen ausgeprägt ist, zeigt sich an einer Frage: Wie kommen Entscheidungen zustande? Zu betrachten sind dabei Strukturen und Kommunikationsroutinen sowie das Zusammenspiel der Personen im Kommunikationsgeschehen. Strukturen, Regeln und Routinen definieren die Möglichkeitsräume, in denen Impulse eingebracht, verarbeitet und entschieden werden können.

Weil Führung immer eine Mannschaftsleistung ist, braucht ihr Gelingen tragfähige Beziehungen, in denen Konflikte verhandelt werden. Insbesondere die Führenden stehen in einer Organisation unter besonderer Beobachtung und prägen durch ihr Verhalten die Unternehmenskultur massiv. Ein wesentlicher Faktor für gelingende Führung sind daher die Kompetenzen von Führungspersonen.

Über einen gemeinsamen Kommunikationsprozess lässt sich das Führungsverständnis im Unternehmen explizit machen, ein Zielbild ausgestalten und ableiten, welche Führungskompetenzen erforderlich sind. Führungskultur wird auf organisationaler Ebene zum Beispiel durch Kommunikations- und Entscheidungsroutinen sichtbar, auf personaler Ebene vor allem durch das Verhalten von Führungspersonen.

Im Prozess ist deshalb zu erarbeiten, wie Entscheidungen im Sinne des Zielbildes getroffen werden sollen und welches Führungsverhalten gewünscht ist oder nicht toleriert wird.

Der erste Schritt zur Weiterentwicklung der Führungskultur ist eine umfassende Ist-Analyse, die das bestehende Führungsverständnis im Unternehmen transparent macht. Sobald klar ist, wie Führung aktuell verstanden, gelebt und wahrgenommen wird, kann im Führungsteam ein Zielbild für die zukünftige Ausrichtung entwickelt werden.

Darauf aufbauend wird ein konkreter Prozess erarbeitet, der den Übergang vom Ist-Zustand zum gewünschten Soll-Zustand gestaltet. Er kann die Überprüfung bestehender Führungsstrukturen und Führungsroutinen, die Definition notwendiger Führungskompetenzen und gezielte Maßnahmen zur Stärkung der Führungskräfte umfassen. Ein agiles Monitoring wird implementiert, um den Fortschritt kontinuierlich zu verfolgen.

Zunächst muss der Ist-Zustand ermittelt und im Führungskreis transparent gemacht werden. Zu klären ist unter anderem, wie Führung verstanden wird, wie Entscheidungen getroffen werden und wofür es eine Erlaubnis braucht. Ebenso gehört dazu, wie viel Vertrauen die Vorgesetzten in ihre Mitarbeitenden haben, wie sie mit ihnen umgehen und welchen Einfluss hierarchische Unterschiede auf den Umgang miteinander haben. Schließlich ist zu fragen, wie das Unternehmen zu seiner Strategie und zu einer passenden Organisation kommt.

Werden das Analyseergebnis gemeinsam verarbeitet und Handlungsbedarfe gemeinsam abgeleitet, entsteht ein starkes, geteiltes Dringlichkeitsgefühl, ein „Sense of Urgency“. In diesem Schritt wird das „Weg von“ klar definiert, damit im nächsten Schritt das „Hin zu“, also das gewünschte Zielbild, entwickelt werden kann.

Ein zukunftsorientiertes Zielbild muss die spezifischen Anforderungen des Unternehmens berücksichtigen, damit dieses langfristig erfolgreich bleibt. Dazu gehört eine intensive Auseinandersetzung mit den relevanten Umwelten des Unternehmens und mit der Mitarbeiterschaft. So lässt sich herausfinden, welche Form von Führung auf organisatorischer und auf persönlicher Ebene passend und wirkungsvoll ist.

Anschließend werden Strukturen, Prozesse, Routinen und Rahmenwerke mit Blick auf das Zielbild überprüft und bei Bedarf weiterentwickelt. Das Review stellt sicher, dass alle relevanten Festlegungen, Rahmenwerke und Arbeitsanweisungen auf die Erreichung des Zielbildes einzahlen. Orientierung geben zwei Fragen: Welche Kommunikations- und Entscheidungsroutinen benötigt das Führungssystem, um gemäß dem neuen Führungsverständnis wirksam zu werden? Und sind die bestehenden Strukturen und Rahmenwerke in diesem Kontext noch aktuell?

Das neue Zielbild stellt spezifische Anforderungen an die Führungskräfte. Daher wird ermittelt, welche Führungskompetenzen erforderlich sind, welche Bedarfe daraus entstehen und wie diese gezielt adressiert werden können. Zu klären ist, welche Kompetenzen mit dem neuen Führungsverständnis einhergehen und welche Empowerment-Bedarfe es bei den Führungspersonen gibt (Gap-Analyse). Daraus werden Maßnahmen abgeleitet und in die Entwicklungspläne integriert.

Schon während der Zielbildentwicklung wird darauf geachtet, dass beobachtbare und messbare Ziele formuliert werden. So kann ein Monitoring des Umsetzungsfortschritts aufgesetzt und eine Reflexionsroutine etabliert werden.

Festzulegen ist, woran und wie der Umsetzungsfortschritt der Arbeit mit und am Führungssystem gemessen wird, wie das Monitoring durchgeführt wird und wie die Ergebnisse ausgewertet werden. Ebenso ist zu regeln, wie Handlungsbedarfe erkannt, Maßnahmen abgeleitet und in den Prozess eingespeist werden.

Die Frage, wie die Mitarbeiterschaft in den Prozess eingebunden werden soll, wird frühzeitig aufgegriffen und zieht sich als roter Faden durch alle Prozessschritte. Voraussetzung für eine passgenaue Einbindung in jedem Prozessschritt sind zwei Leitfragen: Welche Zielgruppen und Stakeholder gibt es innerhalb der Mitarbeiterschaft mit Blick auf das Thema Führungskultur? Und welche Zielgruppen sollten informiert, welche involviert werden?

So angelegt ist die Arbeit an der Führungskultur ein gemeinsamer Prozess des Führungssystems, von der Ist-Analyse über das Zielbild bis zum Monitoring. Sie gestaltet Führung als Mannschaftsleistung.