Arbeit 4.0 und New Work: moderne Arbeitswelten

Viele Organisationsforscher sehen die Arbeitswelt vor einem Paradigmenwechsel. Um das Chancenpotenzial auszuschöpfen, das mit der Digitalisierung, der Energie- und Mobilitätswende und den Anforderungen an Klimaneutralität verbunden ist, benötigen Unternehmen neue Formen der Arbeitsorganisation. Das betrifft den strukturellen Organisationsaufbau ebenso wie Abläufe und Kommunikationsroutinen.

Die Schlagworte New Work und Arbeit 4.0 beschreiben Veränderungen, die Leistungsfähigkeit und Resilienz von Organisationen steigern können. Sie zeigen sich in der Unternehmensstruktur, in den Prozessen und in der Art und Weise, wie Menschen am Arbeitsplatz miteinander kommunizieren und wirken.

Die beiden Begriffe werden häufig synonym verwendet, bezeichnen aber zwei unterschiedliche Perspektiven auf neue Arbeitswelten. New Work beschäftigt sich mehrheitlich mit soziokulturellen Aspekten der Arbeit und der Frage, wie Menschen künftig effektiv zusammenarbeiten wollen. Arbeit 4.0 richtet den Blick auf den Einfluss der Digitalisierung und des technischen Fortschritts auf Arbeitsprozesse und fragt, was eine erfolgreiche Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter braucht.

Die Vertreter beider Blickrichtungen sind sich einig: Organisationen benötigen veränderte Formen der Arbeitsgestaltung, um erfolgreich zu bleiben und die Chancen der gesellschaftlichen und politischen Transformationsprozesse zu nutzen.

Der technische Fortschritt hat die Art, wie Menschen Arbeit organisieren und Produkte herstellen, immer wieder massiv verändert. Die Wissenschaft unterscheidet vier industrielle Zeitalter. Jedes ist durch charakteristische Produktionstechniken, Formen der Arbeitsorganisation, erzeugte Produkte und gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen gekennzeichnet.

Die Herausforderungen der Industrie 4.0 lassen sich mit der Arbeitsorganisation früherer Zeitalter nicht bewältigen. Gefordert sind Arbeits- und Führungsstrukturen, die von Kollaboration, mobilem Arbeiten, Work-Life-Blending, mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation geprägt sind. Viele anstrengende, monotone und repetitive Vorgänge übernehmen künftig künstliche Intelligenz oder Maschinen. Damit rücken urmenschliche Fähigkeiten wie Kreativität und Empathie in den Fokus, Unternehmenskulturen werden agiler und adaptiver.

Das Konzept Arbeit 4.0 fragt, wie die Arbeitswelt aussehen muss, damit Wirtschaft und Gesellschaft die Chancen der digitalen Transformation nutzen können. Prägend ist zunächst das dezentrale und vernetzte Arbeiten. Beschäftigte greifen zeit- und ortsunabhängig über Cloudlösungen auf Arbeitsmaterialien zu, was besonders konzentriertes Arbeiten erleichtert. Der Austausch über Videokonferenzen ist selbstverständlich geworden.

Ein Selbstläufer ist dezentrale Zusammenarbeit dennoch nicht. Teams benötigen akzeptierte und gelebte Abstimmungsroutinen, um eigenverantwortlich und zugleich kollaborativ zu arbeiten. Für den interdisziplinären Austausch braucht es hybride Settings. Sind sie durchdacht gestaltet, wandelt sich das Büro vom Arbeitsort zum Hub für Co-Creation und Co-Working, für zwischenmenschliche Beziehungen und gelebte Unternehmenskultur.

Sinnstiftende Führung bezieht Mitarbeitende ein und erläutert bei geplanten Änderungen den Sinnzusammenhang und die Bedeutung für den Unternehmenszweck. Reine Information genügt nach diesem Verständnis nicht. Im Idealfall werden die Ziele eines Organisationsbereichs gemeinsam mit dem Team erarbeitet und dessen Beitrag zur Wertschöpfung kollaborativ definiert. Gerade bei dezentralen Teams müssen Sinn und Bedeutung der selbstorganisierten Tätigkeiten eindeutig sein. Das stärkt die Motivation und erleichtert die Kommunikation über Ergebnisse.

Selbstverantwortung, Selbstbestimmung und Selbstorganisation erfordern Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten und Wertschätzung ihrer Leistung. Organisationen sollten zeitliche und räumliche Freiheiten schaffen, um neue Methoden der Zusammenarbeit, Führungsmodelle und Produktionsprozesse zu erproben. Wer Neues ausprobiert, macht Fehler. Hilfreich sind eine Kultur des Unperfekten und Fehlertoleranz in einem definierten Rahmen.

Vernetzte, stärker automatisierte Produktionsanlagen in Smart Factories und der sinnvolle Einsatz von Robotik ermöglichen mehr digitales Arbeiten, körperlich anstrengende Tätigkeiten nehmen ab. Der Schritt von der konventionellen Fertigung zur vernetzten Fabrik gelingt, wenn Mensch, Technik und Organisation sauber aufeinander abgestimmt sind. Eine einseitige Fixierung auf technische Neuerungen erzeugt häufig Widerstände in der Belegschaft.

Das Wissen der Welt übersteigt längst die Lernfähigkeit Einzelner. Organisationen profitieren, wenn Beschäftigte voneinander lernen und ihre Fähigkeiten gemeinsam und zielgerichtet erweitern. Wer Personal- und Organisationsentwicklung verzahnt, etwa durch passgenaue Lernarchitekturen, bewältigt Veränderungen, Ungewissheit und wachsende Komplexität leichter. An Bedeutung gewinnen Kommunikationsroutinen und Räume, auch virtuelle, die den Teams kontinuierliche Selbstreflexion und Selbsterneuerung ermöglichen.

In vernetzten Organisationen ersetzt das Work-Life-Blending die lange konfliktbehaftete Suche nach einer Work-Life-Balance. Berufliche E-Mails in der Freizeit sind für viele Beschäftigte Normalität, umgekehrt lassen sich private Angelegenheiten zwischen zwei Meetings erledigen. Das bietet Chancen und birgt Risiken. Flexiblere Arbeitszeitmodelle entbinden Arbeitgeber nicht von ihren Fürsorgepflichten. Work-Life-Blending muss gesteuert werden, damit es seine Vorteile für beide Seiten entfaltet.

Corporate Social and Environmental Responsibility, kurz CSR, bezeichnet die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im Sinne nachhaltigen Wirtschaftens. Der sorgfältige Umgang mit Ressourcen, der Schutz der Umwelt und regionales Engagement binden Beschäftigte. Auch Transparenz gegenüber Stakeholdern über faire und gesetzeskonforme Wertschöpfungsprozesse gewinnt an Bedeutung.

Der Begriff New Work geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück. Er entwarf gegen Ende der 1970er-Jahre ein Gegenmodell zur tayloristischen Steuerung von Arbeitsabläufen und sah Organisationen im Übergang vom Industrie- zum Wissenszeitalter vor der Aufgabe, mehr Selbstständigkeit, Freiheit und gemeinschaftliche Teilhabe zu ermöglichen. Eine einheitliche Definition besteht bis heute nicht. Gemeint sind Methoden und Bestrebungen, die die Lebenswirklichkeit der Beschäftigten mit organisationalen Strukturen vereinen.

New Work geht weit über mobiles Arbeiten, digitale Tools und kreative Workspaces hinaus. transformis betrachtet die verbreitete Trivialisierung organisationaler Zusammenhänge mit Skepsis, sieht hinter der Aufmerksamkeit für den Begriff jedoch ein ernstes Entwicklungsproblem von Organisationen. Wissensarbeit erfordert andere Logiken als Fließbandarbeit und ein verändertes Führungsverständnis.

Zeitgemäße Führung baut auf Vertrauen in die Selbstorganisationsfähigkeit der Beschäftigten und auf geteilte, gut kommunizierte Zukunftsbilder. An die Stelle von Kontrolle treten Partizipation bei der Definition der Ziele und gemeinsam getragene Kriterien, an denen sich die Zielerreichung messen lässt. Solche Strukturen entlasten Führungskräfte und schaffen Raum für zwischenmenschliche Führungsaufgaben, auch über virtuelle Medien.

Industrie 4.0 und Arbeit 4.0 sollten nicht auf neue Technologien reduziert werden. Menschen, Technologie und Arbeitsformen sind aufeinander abzustimmen, damit sich das mit der Digitalisierung verbundene Chancenpotenzial ausschöpfen lässt. Roboter und künstliche Intelligenz arbeiten nur dann optimal, wenn die Aufgabenstellung zu ihren Funktionen passt und die Beschäftigten qualifiziert sind, die Technologie effektiv und effizient einzusetzen.

Mit innovativen Technologien und modernen Arbeitsformen verändert sich die Organisationskultur massiv. Diese Veränderung sollte genau beobachtet und bei Bedarf durch Maßnahmen der Kulturentwicklung begleitet werden. Der transformis-Ansatz geht davon aus, dass tiefgehende Veränderungen nur durch eine wirksame Verzahnung von Strategie-, Organisations- und Personalentwicklung erreicht und nachhaltig verankert werden.