Entscheidungskultur: Vom Beschluss zur gemeinsamen Umsetzung

Organisationen sind Kommunikationssysteme, und ihr wichtigstes kommunikatives Ereignis ist die Entscheidung. Im systemtheoretischen Sinn ist ein Beschluss erst dann eine Entscheidung, wenn ihm passende Folgeentscheidungen folgen. Viele Beschlüsse in Organisationen bleiben Absichtserklärungen, weil danach nichts weiter entschieden wird.

Wie Entscheidungen zustande kommen, prägt die Kultur. Sie lässt sich als Gefüge von Spielregeln verstehen, die einfach da sind, ohne dass jemand ausdrücklich über sie entschieden hat. Ihre Wirkung zeigt sich, wenn sie missachtet werden. Je heftiger die Organisation dann reagiert, desto sicherer handelt es sich um ein kulturelles Thema. Diese Regeln können kluge Entscheidungen erheblich unterstützen oder hemmen.

Die Komplexität wächst. Was früher eine Person allein überblicken konnte, fordert heute selbst Expertenteams. Ob eine Entscheidung klug war, zeigt sich oft erst im Nachhinein. Hinzu kommen große Datenmengen und Entwicklungen, die schnell und schwer durchschaubar verlaufen. Flachere Strukturen bergen die Gefahr chronischer Rückdelegation. In manchen Unternehmen trifft die Spitze Entscheidungen allein und ist damit zunehmend überfordert. Manche Entscheider tun sich mit den großen Veränderungen schwer und geraten durch die wachsende Mehrdeutigkeit aus ihrer Komfortzone. Und viele Entscheidungsprozesse lassen das in der Organisation vorhandene Wissen außen vor.

Expertise nützt der gemeinsamen Entscheidung nur, wenn sie in den Austausch gelangt. Deshalb ist relevant, wer beteiligt wird und unter welchen Bedingungen abweichende Beobachtungen geäußert werden können.

Unter diesen Bedingungen geht es weniger um richtige oder falsche als um kluge Entscheidungen. Führung muss dafür nicht selbst die richtige Antwort haben. Ihre Aufgabe ist, dass alle relevanten Informationen von innerhalb und außerhalb des Unternehmens in den laufenden Kommunikationsprozess gelangen. Wie gut dieser Prozess gestaltet ist, bestimmt die Qualität der Entscheidung.

Die Qualität lässt sich an zwei Punkten beobachten. Sind alle verfügbaren Informationen, Meinungen und Hypothesen eingeflossen? Und wird die Entscheidung im Unternehmen mitgetragen, sodass in ihrem Sinn weiterentschieden wird?

Unterschiedliche Funktionen verfolgen zum Teil widersprüchliche Ziele. Diese Unterschiede müssen sichtbar und abgewogen werden können. Ein schneller Konsens kann offenlassen, welche Konflikte später in der Umsetzung wiederkehren.

Bei vielen Entscheidungen sind Zielkonflikte und Paradoxien zu bewältigen, die Einzelpersonen überfordern. Tragfähig wird ein Ergebnis, wenn das Team die unterschiedlichen Sichtweisen auswertet und trotz aller Meinungsverschiedenheiten zu einer Entscheidung kommt. Von selbst geschieht das nicht. Es braucht passende Strukturen, Prozesse, Konventionen und geklärte Rollen. Ebenso wichtig ist ein Kommunikationsverhalten, das durch die Balance zwischen Schub- und Zug-Stilen geprägt ist.

Besonders belastbar ist eine Einigung, die auf dem Austausch von Argumenten unter Gleichberechtigten beruht. Prägend sind dann die besseren Argumente und nicht die Mehrheitsabstimmung. Bei komplexen Aufgaben jenseits der Alltagsroutine entsteht so ein breites Commitment der Beteiligten.

Jeder Entscheidung geht eine Bewertung voraus. Dafür stehen dem Menschen zwei grundverschiedene Systeme zur Verfügung. Der Verstand arbeitet langsam und gründlich und folgt der Logik. Das emotionale Erfahrungsgedächtnis reagiert vergleichsweise schnell mit diffusen Gefühlen, weil es auf gespeicherte Erfahrungen zurückgreift. Ideal ist, wenn beide übereinstimmen. Eine kluge Entscheidung kommt zustande, wenn Verstand, Erfahrung und Emotionen ausbalanciert beteiligt sind.

Das Gehirn bleibt dabei ein Leben lang lernfähig. Häufig wiederholte Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster verfestigen sich zu Reaktionen, die automatisch und oft unbewusst ablaufen. Neues Verhalten wird umso stabiler, je häufiger es ausgeführt wird.

Eine Entscheidung braucht anschließende Aufgaben und weitere Entscheidungen. Wer übernimmt Verantwortung? Welche Abstimmungen sind nötig? Woran erkennen die Beteiligten, dass die Umsetzung ins Stocken gerät?

Ein konkreter Entscheidungsverlauf bietet Material für die Weiterentwicklung. Dabei werden Rollen, Kommunikation und informelle Erwartungen zusammen betrachtet. Neue Routinen werden an realen Entscheidungen erprobt.

Eine Routinefrage braucht andere Beteiligung als eine fachlich neue oder konflikthafte Entscheidung. Zu unterscheiden sind Routine-, Gruppen-, Experten- und Konsensentscheidungen. Für den konkreten Fall wird geklärt, wessen Wissen benötigt wird, wer mitwirkt und wer letztlich entscheidet. Die passende Form hängt auch davon ab, wie wichtig fachliche Lösungsqualität und Akzeptanz für die Umsetzung sind.

Smart Decision Culture betrachtet Entscheidungskultur als Zusammenspiel von Personen und organisationalen Bedingungen. Für eine konkrete Entscheidung lässt sich fragen, welche Informationen einbezogen wurden, wer Einwände äußern konnte, wie Zielkonflikte bearbeitet wurden und wer die Umsetzung verantwortet. Ein formal klarer Beschluss kann im Alltag wirkungslos bleiben, wenn diese Punkte offen sind.

Die Beteiligten untersuchen deshalb auch, wie ein Beschluss kommuniziert und später überprüft wird. Eine neue Routine kann zunächst an einer wichtigen wiederkehrenden Entscheidung erprobt werden. Ihre Wirkung zeigt sich daran, ob Verantwortung klarer wird und ob die Organisation aus abweichenden Ergebnissen lernt. Allgemeine Aussagen über die „richtige“ Kultur ersetzen diese Beobachtung nicht.

Smart Decision Culture stützt sich neben der Systemtheorie auf Erkenntnisse der Neurowissenschaft. Diese beschreibt das Gehirn als dynamisches, selbstorganisiertes System aus einer Vielzahl von Nervenzellen, die über Synapsen netzwerkartig verbunden sind. Die neuronalen Netze beeinflussen das psychische Geschehen stark: wie bereit ein Mensch ist, etwas wahrzunehmen, zu handeln und emotional zu reagieren, und was ihn motiviert.

Das Gehirn arbeitet dabei ähnlich wie ein Muskel. Ein Netz, das nicht mehr genutzt wird, baut sich langsam ab, und das zugehörige Verhalten zeigt sich seltener. Beim Lernen entstehen nach demselben Prinzip neue Netze, die zu verändertem Verhalten und Erleben führen. Nach Roth beruhen alle Gedächtnisleistungen auf erfahrungsabhängigen Veränderungen im Gehirn, die die Grundlage des Lernens bilden.

Das Gehirn bewertet außerdem, welches Verhalten dem psychobiologischen Wohlbefinden nützt oder schadet. Bei der affektiven Bewertung greift es auf das emotionale Erfahrungsgedächtnis zurück. Dort sind die Erfahrungen mit Objekten und Situationen zusammen mit den damit verbundenen Gefühlen und Körperempfindungen gespeichert. Diese gespeicherten Erfahrungen heißen somatische Marker. Sie melden sich in kürzester Zeit in den Kategorien gut oder schlecht und lösen ein entsprechendes Gefühl oder eine Körperempfindung aus. Es gibt also positive und negative Marker.

Für die Arbeit an der Entscheidungskultur hat das Folgen. Um die anstehenden Herausforderungen zu bewältigen, spielen neue neuronale Netze eine bedeutende Rolle. Smart Decision Culture nutzt zu ihrem Aufbau vor allem die positiven somatischen Marker, die mit angenehmen Gefühlen und wohltuenden Körperreaktionen verbunden sind. So werden Ressourcen genutzt, über die eine Führungskraft bereits verfügt. Angemessene Verhaltensweisen entstehen auf der Grundlage einer selbstbestimmten Haltung. In diesem Sinn unterstützt das Konzept die Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften und Nachwuchsführungskräften.