Smart-Decision-Culture: klug entscheiden in Organisationen

In einer unsicheren und komplexen Welt zu klugen organisationalen Entscheidungen zu kommen, ist eine Herausforderung. Die Welt wird komplexer und unberechenbarer. Auch unter volatilen Rahmenbedingungen werden Führungskräften aller Hierarchieebenen in Organisationen jeden Tag Entscheidungen abverlangt, teilweise mit großen Auswirkungen.

Die Komplexität nimmt zu. Was früher eine Person allein überblicken konnte, stellt heute selbst Expertenteams vor Schwierigkeiten. Ob eine Entscheidung klug war, zeigt sich oft erst im Nachhinein. Hinzu kommen der Umgang mit großen Datenmengen, die Unberechenbarkeit teilweise dramatischer Veränderungen sowie die Geschwindigkeit und Undurchschaubarkeit von Entwicklungen.

Auch in den Organisationen selbst liegen Hürden. Flachere Strukturen bergen die Gefahr chronischer Rückdelegation. In manchen Unternehmenskulturen trifft die Spitze Entscheidungen allein und ist damit zunehmend überfordert. Manche Entscheider tun sich mit den großen Veränderungen sehr schwer und befinden sich mit der zunehmenden Ambiguität außerhalb ihrer Komfortzone. Organisationale Entscheidungsprozesse lassen die Systemintelligenz häufig außen vor. Und schließlich gibt es Nichtwissen, bei Personen wie in Organisationen.

Um Organisationen für diese Herausforderungen fit zu machen, bedarf es eines Umdenkens bei Führungskräften und Organisationsentwicklern. Das Konzept der Smart-Decision-Culture, kurz SDC, unterstützt diesen Veränderungsprozess wirkungsvoll. Es basiert auf den Erkenntnissen der neueren Systemtheorie sowie auf dem Wissen der Neurowissenschaft.

Ausgangspunkt des SDC-Konzepts ist die Sicht auf Organisationen als komplexe Sozialsysteme. Damit wird die tradierte Annahme verlassen, organisationale Phänomene ließen sich kausal erforschen oder erklären.

Organisationen sind Kommunikationssysteme. Das wichtigste kommunikative Ereignis in diesen Systemen ist die Entscheidung. Eine Organisation trifft so lange Entscheidungen, wie sie existiert. Werden keine Entscheidungen mehr getroffen, verschwindet sie von der Bildfläche.

Systemtheoretisch ist von einer Entscheidung erst dann die Rede, wenn es im Sinne der Erstentscheidung auch entsprechende Folgeentscheidungen gibt. Viele Entscheidungen in Organisationen bleiben Absichtserklärungen, denen keine weiteren Entscheidungen folgen.

Mitarbeitende und Führungskräfte sind, anders als oft angenommen, kein Bestandteil des Kommunikationssystems. Sie sind sogenannte relevante Umwelten. Sie fungieren gewissermaßen als Spieler eines Spiels und leisten einen wichtigen Beitrag zur organisationalen Kommunikation. Das Spiel mit seinen Regeln besteht auch ohne die Spieler. Zum Leben erweckt wird es jedoch erst durch ihre Teilnahme, also durch ihren kommunikativen Beitrag.

Für Entscheidungsprozesse in Organisationen hat diese Tatsache große Relevanz. Soll das Wissen von Führungskräften und Mitarbeitenden in Entscheidungsprozessen berücksichtigt werden, muss es in den Kommunikationsprozess eingespeist werden. Geschieht das nicht, bleibt es für die Organisation ohne Nutzen.

Das starke Eigenleben von Organisationen wirkt determinierend auf Führungskräfte und deren Verhaltensweisen. Werden kollektiv verankerte Erwartungen nicht erfüllt, auch von Führungskräften, kann die Organisation unerwartet und sehr heftig darauf reagieren. Diese Reaktion wirkt wiederum auf die Führungskräfte und ihre Rollendefinition zurück.

Der Ursprung dieser Reaktionen ist die Kultur. Sie nimmt oft ungewollt und unbewusst massiv Einfluss auf die Art und Weise, wie Entscheidungen in Organisationen zustande kommen. Häufig geschieht das mit dem Ergebnis, dass keine klugen Entscheidungen getroffen werden oder getroffen werden können. Eine häufige Ursache liegt darin, dass vorhandene Informationen nicht in den Entscheidungsprozess einfließen.

In der heutigen komplexen Welt geht es nicht mehr darum, richtige oder falsche Entscheidungen zu treffen. Gefragt sind kluge Entscheidungen.

Damit verändert sich auch die Aufgabe der Führung. Sie besteht nicht mehr darin, selbst die richtigen Entscheidungen zu treffen. Führung sorgt dafür, dass alle relevanten Informationen, die innerhalb und außerhalb des Unternehmens zur Verfügung stehen, in den laufenden Kommunikationsprozess eingespeist werden. Wie gut oder schlecht dieser Kommunikationsprozess gestaltet ist, wirkt sich auf die Qualität der getroffenen Entscheidungen aus.

Kultur ist wie Wackelpudding: Will man ihn greifen, flutscht er einem aus der Hand. Was also ist Kultur? Im SDC-Konzept wird sie als nicht entscheidbare Entscheidungsprämisse verstanden. Gemeint sind Spielregeln, die einfach da sind, ohne dass über sie ausdrücklich entschieden wurde, und die eine massive Wirkung zeigen, wenn sie missachtet werden.

Je heftiger die Reaktion aus dem System zurückkommt, desto sicherer lässt sich davon ausgehen, dass es sich um ein kulturelles Thema handelt. Kultur ist etwas, das einfach da ist, das niemand sehen kann und das niemand entschieden hat. Dennoch wirkt sie determinierend auf die Organisation und auf die Personen in ihr.

Es ist davon auszugehen, dass dieses informelle, mit Affekten gekoppelte und nicht auf bestimmte Ziele ausgerichtete Etwas, das Kultur genannt wird, Einfluss auf die Art und Weise nimmt, wie in Unternehmen Entscheidungen getroffen werden.

Aus diesem Grund blendet das SDC-Konzept das anspruchsvolle Thema Unternehmenskultur nicht aus. Es wird ganz bewusst mitbearbeitet, weil dieses unsichtbare Etwas das Zustandekommen kluger Entscheidungen erheblich unterstützen oder hemmen kann.

Die Neurowissenschaft sieht das menschliche Gehirn als dynamisches, selbstorganisiertes Super-System. Es besteht aus einer Vielzahl von Neuronen, also Nervenzellen, die über synaptische Verbindungen netzwerkartig miteinander verknüpft sind. Diese neuronalen Netze nehmen massiv Einfluss auf das psychische Geschehen: auf Wahrnehmungsbereitschaft, Handlungsbereitschaft, Emotionsbereitschaft und Motivation.

Entgegen früheren Annahmen ist das Gehirn zeitlebens veränderbar und lernfähig. Die Fachsprache nennt das neuronale Plastizität. Das Gehirn wird dabei als Organ verstanden, das ähnlich wie ein Muskel funktioniert.

Werden neuronale Netze häufig aktiviert, weil ein Mensch die für ihn typischen Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster wiederholt, verstärken sich die Netzwerke im Laufe des Lebens. Es entstehen zunehmend eingefahrene Bahnen: Erlebens- und Reaktionsmuster, die automatisiert und für ihren „Besitzer“ häufig unbewusst ablaufen. Umgekehrt gilt dasselbe. Wird ein Netzwerk nicht mehr genutzt, baut es sich langsam ab, und der Mensch zeigt ein bestimmtes Verhalten seltener.

Beim Lernen werden neue neuronale Netze nach diesem Prinzip aufgebaut. Je häufiger das neue Verhalten ausgeführt wird, desto stärker wird die Verbindung. Je seltener ein Verhalten praktiziert wird, desto schwächer werden die neuronalen Verbindungen. Neue neuronale Netzwerke führen also zu verändertem Verhalten und Erleben.

Alle Gedächtnisleistungen haben nach Roth eines gemeinsam: Sie beruhen auf Veränderungen im Gehirn, die erfahrungsabhängig sind und die Grundlage von Lernen bilden (Roth, Fühlen, Denken, Handeln, 2003).

Für die erfolgreiche Bewältigung der anstehenden Herausforderungen spielen neue neuronale Netze daher eine bedeutende Rolle. Das SDC-Konzept nutzt das Gehirn als ressourcen- und lösungsorientiertes Organ und baut auf neurowissenschaftlichen Erkenntnissen auf. In diesem Sinne unterstützt es die Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften und Führungsnachwuchskräften im Hinblick auf die anstehenden Aufgabenstellungen.

Das Gehirn hat eine Bewertungsfunktion. Es identifiziert Verhaltensweisen, die dem psychobiologischen Wohlbefinden schaden oder nutzen können. Unterschieden wird zwischen kognitiven und affektiven Bewertungssystemen.

Es ist davon auszugehen, dass alle Erfahrungen mit Objekten und Situationen samt den damit verbundenen Gefühlen und Körperempfindungen im emotionalen Erfahrungsgedächtnis gespeichert sind. Bei der affektiven Bewertung nutzt das Gehirn diese gespeicherten Erfahrungen. Es hilft dem Menschen so, ein Verhalten zu zeigen, das ein möglichst großes psychobiologisches Wohlbefinden ermöglicht.

Das Gehirn verlässt sich also auf abgespeicherte Erfahrungen mit Situationen und Objekten, die somatischen Marker. Diese Marker reagieren in Millisekunden in den Kategorien „gut“ oder „schlecht“ und lösen ein entsprechendes Gefühl oder eine Körperempfindung aus. Menschen können demnach positive und negative Marker empfinden.

Das SDC-Konzept nutzt zum Aufbau neuronaler Netze insbesondere die positiven somatischen Marker, die mit positiven affektiven Reaktionen und wohltuenden Körperreaktionen verbunden sind. So werden Ressourcen genutzt, die der Führungskraft bereits zur Verfügung stehen. Auf der Grundlage einer selbstbestimmten Haltung entwickelt sie daraus adäquate Verhaltensweisen.

Die Hirnforschung liefert damit Erkenntnisse darüber, was im Kopf einer Person geschieht, wenn eine Entscheidung zu treffen ist. Basis von Entscheidungen ist eine abgeschlossene Bewertung. Das Gehirn hat zwei Möglichkeiten, Sachverhalte zu bewerten: Es nutzt den Verstand, also das kognitive Bewertungssystem, oder das emotionale Erfahrungsgedächtnis, also das affektive Bewertungssystem.

Beide Bewertungssysteme sind grundverschieden. Der Verstand arbeitet langsam und gründlich und folgt dem Gesetz der Logik und der Rationalität. Das emotionale Erfahrungsgedächtnis reagiert vergleichsweise schnell mit diffusen Gefühlen.

Ideal ist es, wenn Verstand und emotionales Erfahrungsgedächtnis übereinstimmen. Eine kluge Entscheidung kommt zustande, wenn Verstand, Erfahrung und Emotionen ausbalanciert beteiligt werden. Im SDC-Konzept findet dieser wichtige Aspekt besondere Berücksichtigung.

Wer von guter Führung spricht, denkt unwillkürlich auch an Management-Teams. Oft besteht noch die Überzeugung, erfolgreiche Unternehmensführung hänge eng mit charismatischen Persönlichkeiten zusammen. Die Komplexität der zu lösenden Aufgaben macht es jedoch erforderlich, Arbeits- und Entscheidungsteams in Organisationen einzurichten, um tragfähige Entscheidungen herbeizuführen.

Unternehmenserfolg wird heute mehr denn je mit dem guten Zusammenspiel im Management in Verbindung gebracht. Die Qualität von Entscheidungen wird an zwei Beobachtungspunkten deutlich. Der erste: Wurde eine kluge Entscheidung getroffen, in die alle verfügbaren Informationen, Meinungen und Hypothesen eingeflossen sind? Der zweite: Wird die Entscheidung im Unternehmen mitgetragen, und werden im Sinne der Erstentscheidung entsprechende Folgeentscheidungen getroffen?

Die heutige Komplexität bringt es mit sich, dass in vielen Entscheidungsprozessen Zielkonflikte und Paradoxien zu bewältigen sind, die Einzelpersonen überfordern. Dass dabei oft widersprüchliche Meinungen und Interessen aufeinanderstoßen, liegt auf der Hand.

Voraussetzung für gute Entscheidungen ist es dann, die unterschiedlichen Sichtweisen auszuwerten und trotz aller Meinungsverschiedenheiten und Interessen zu tragfähigen Entscheidungen zu kommen. Das erhöht die Chance, dass es nach der Entscheidung in der Organisation zu entsprechenden Folgeentscheidungen kommt. Erst dann lässt sich von einer Umsetzung der Entscheidung sprechen.

Dieser Prozess ist kein Selbstläufer. Er braucht passende Strukturen, Prozesse, Konventionen und Rollenklärungen sowie ein Kommunikationsverhalten, das von der Balance zwischen Schub- und Zug-Stilen geprägt ist. All diese Aspekte bearbeitet das SDC-Konzept.