Next Generation Leadership: Ansatz und Aufbau des Programms

Krisen, Stagnation, Fachkräftemangel, Digitalisierung, Komplexität und Volatilität sowie der Umgang mit Unsicherheit stellen neue Anforderungen an Führungskräfte. Gefragt sind kluge Entscheidungen in einer Welt, die sich nicht berechnen lässt.

Das Programm bearbeitet dazu mehrere Kernthemen. Es vermittelt eine neue Sichtweise auf Unternehmen als hochkomplexe Sozialsysteme und ein verändertes Rollenverständnis von Führung. Es setzt ein eigenes Führungskräfteprofil um, nutzt Erkenntnisse der Neurowissenschaften, stellt Ressourcenorientierung vor Problemorientierung und verzahnt personales mit organisationalem Lernen. Umgesetzt wird es in einer Blended-Learning-Architektur mit Lernplattform und Präsenzveranstaltungen.

Grundlage ist das Organisationsverständnis der neueren Systemtheorie. Das Basiselement von Organisationen ist Kommunikation, das wichtigste kommunikative Ereignis ist die Entscheidung. Organisationen sind operativ geschlossen und selbstbezüglich. Sie sehen nicht, was sie nicht sehen, sie sind von außen nicht veränderbar, und sie haben ein Ziel: zu überleben.

Daraus leitet transformis Grundthesen ab. Organisationen kümmern sich bei ihren Problemlösungen um Probleme der Vergangenheit. Sich selbst überlassen, beschäftigen sie sich mit sich selbst. Sie gehen verschwenderisch mit Ressourcen um und halten an eingespielten Strukturen und Routinen fest, auch wenn diese nicht mehr passen. Ihre Mitglieder entscheiden ohne Führung eigenständig, welche Fähigkeiten sie einbringen. Organisationen neigen zudem dazu, sich selbst gegenüber intransparent zu bleiben.

Das Programm fragt, für welches Problem einer Organisation Führung die Antwort ist. Jeder Grundthese steht ein Aufgabenfeld gegenüber. Gegen die Vergangenheitsorientierung sorgt Führung dafür, dass Entwicklungsimpulse aus der Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft gewonnen werden und sich die Organisation an einem gemeinsam entwickelten, attraktiven Zukunftsbild orientiert. Gegen die Binnenorientierung sorgt sie dafür, dass sich die Organisation mit ihren relevanten Umwelten beschäftigt und deren Anforderungen antizipiert.

Im Ressourcenmanagement achtet Führung darauf, dass Ressourcen nach Kosten und Nutzen gezielt eingesetzt und alle Prozesse dauerhaft auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung geprüft werden. In der Organisationsentwicklung sucht sie Antworten auf die Frage, welche Organisation die Organisation braucht, um für ihre Umwelten antwortfähig zu bleiben.

Im Personalmanagement sorgt Führung für die Kopplung zwischen Personen und Organisation und mobilisiert die Leistungsfähigkeit der Personen in Richtung der organisationalen Ziele. Gegen die Intransparenz schafft sie Beobachtungsraster, mit denen die Organisation ihre eigene Leistungsfähigkeit aus unterschiedlichen Perspektiven beobachten und steuern kann.

Leadership hat nach diesem Verständnis künftig mehr mit Navigieren als mit Steuern zu tun. Im Mittelpunkt steht das Ermöglichen: Räume eröffnen, Chancen schaffen und Unterstützung anbieten, damit sich Mitarbeitende weitgehend selbst organisieren können. Mut, Respekt und Wertschätzung gelten als wichtigste Voraussetzung für eine offene Entrepreneurship-Kultur.

Hinzu kommen Rahmenbedingungen und Anreize wie echte Vorbilder, eine höhere Fehlertoleranz und ein umfassendes Verständnis von Innovation und Innovationssystemen. Dafür braucht es passende organisationale Strukturen, moderne Lernarchitekturen und interaktive Lernplattformen, die die Bildung neuer neuronaler Netze bei Führungskräften ermöglichen und verstärken. Das Stichwort lautet Neuro-Leadership. Im Mittelpunkt steht die Haltung der Führungskraft, ihr Verhalten folgt daraus.

Kern des NGL-Führungskräfteprofils ist die Fähigkeit, Paradoxien zu managen. transformis beschreibt fünf Spannungsfelder. Das erste liegt zwischen Assoziieren und Dissoziieren: in Gemeinschaft mit anderen sein und zugleich in Distanz gehen, für sich sein und auch gegen andere entscheiden können. Das zweite verbindet Beschleunigung mit Entschleunigung, also Handlungsorientierung, Durchsetzung und Abschluss mit Selbstbeobachtung und Selbstreflexion.

Das dritte Spannungsfeld verlangt, Freiräume zu schaffen, die Neues zulassen und Etabliertes auflösen, und zugleich Prozesse zu strukturieren und für Ordnung und Regeln zu sorgen. Im vierten schützt die Führungskraft den eigenen Verantwortungsbereich vor Irritationen und sorgt für Konzentration, während sie relevante Beunruhigungen von außen einspeist und für Ungewöhnliches offen bleibt.

Das fünfte ist das Verhältnis von Exploitation und Exploration: vorhandenes Wissen und Erfahrung für Problemlösungen gezielt ausschöpfen und sensibel bleiben für Entscheidungslagen, in denen es auf den gekonnten Umgang mit Nichtwissen ankommt. Dort gilt es, auf die Suche zu gehen und die richtigen Fragen zu stellen.

Die Neurowissenschaften helfen, Lernprozesse besser zu verstehen und zu beeinflussen. Im Mittelpunkt steht hirngerechtes Führen, das Vertrauen und Identifikation schafft. Es beginnt bei der Führungskraft selbst: Erst wenn sie weiß, wie sie selbst funktioniert, kann hirngerechte Führung stattfinden.

Für kluge Entscheidungen nutzt das Programm das affektive Bewertungssystem, die somatischen Marker. Es unterscheidet vier Typen: den Ausgeglichenen, den Selbstausbeuter, den Schnellentscheider und den Zerrissenen.

Die Arbeit ist ressourcenorientiert. Sie geht davon aus, dass jeder Mensch weitgehend über die Ressourcen verfügt, die er für gegenwärtige und künftige Herausforderungen benötigt. Diese Ressourcen werden mobilisiert, die Aufmerksamkeit gilt Lösungen statt Problemen, im Mittelpunkt steht das ressourcenorientierte Selbstmanagement. Das Programm kombiniert dazu Kognition, Emotion, Motivation und Embodiment.

In einer Lernarchitektur werden Organisationsentwicklung und Personalentwicklung wirksam verzahnt. Sie ermöglicht eine synchrone Weiterentwicklung auf beiden Ebenen und erhöht die Transfereffizienz. Als Bezugsrahmen dienen die Stufen nach Deiser: vom standardisierten über das maßgeschneiderte Lernen bis zum Lernen, das mit internen Change-Initiativen, mit strategischen Business-Initiativen und schließlich mit Partnern über Organisationsgrenzen hinweg verknüpft ist.

Eine beispielhafte Lernarchitektur läuft über zwölf bis 24 Monate. Auf der Ebene der Organisation stehen die Bearbeitungsschritte der anstehenden Veränderung, etwa Strategieentwicklung, Strategieumsetzung, Umstrukturierung oder Fusion. Auf der Ebene der Personen stehen Qualifizierungsmodule für mehrere Zielgruppen, zum Beispiel Führung in die Zukunft, Veränderungsmanagement, Kosten- und Performancemanagement, Kooperationskompetenz und Stakeholder-Management sowie Personalführung. Dazwischen liegen feste Punkte für Verzahnung und Reflexion, an denen die Umsetzungsstände synchronisiert werden.

Blended Learning verknüpft modernes E-Learning didaktisch sinnvoll mit flexiblen Formen von Präsenzveranstaltungen. Das individualisierte Lernen findet webbasiert statt: unabhängig von Zeit, Ort und Endgerät, selbstorganisiert und im eigenen Tempo. Geleitete Vertiefungs-Webinare und handlungsorientierte Präsenzveranstaltungen ergänzen es. Organisationales Lernen entsteht in reflexiven Präsenzveranstaltungen.

Lernplattformen sind ein wichtiger Bestandteil der Lernarchitektur. Sie ermöglichen nachhaltiges Lernen mit einem hohen Grad an Selbstbestimmung. Digitale Lernmaterialien, Lernvideos, Simulationen und interaktive Wissensdatenbanken erhöhen die Transfereffizienz. Die Präsenzveranstaltungen sind als außergewöhnliche Lernerlebnisse angelegt.

Den Zusammenhang der Elemente beschreibt eine Lernschleife in vier Schritten. Zuerst werden die personalen Lernbedarfe aus den organisationalen Herausforderungen abgeleitet. Danach wählen die Teilnehmenden passende Lernangebote aus und nehmen sie wahr. Im dritten Schritt reflektieren sie das Erlernte, teilen es und vertiefen es in der Praxis. Im vierten setzen sie ihre persönliche Weiterentwicklung ein, um die organisationalen Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen.

Die Schleife verbindet zielgerichtetes, individuelles und soziales Lernen mit organisationalem Lernen. Sie beginnt und endet bei der organisationalen Entwicklung und führt von einer Entwicklungsphase in die nächste.

Mit der Sicht auf Organisationen als komplexe Sozialsysteme verlässt das Konzept die überlieferte Annahme, organisationale Phänomene ließen sich kausal erforschen und erklären. Mitarbeitende und Führungskräfte sind in diesem Verständnis kein Bestandteil des Kommunikationssystems. Sie gehören zu seinen relevanten Umwelten. Sie handeln wie Spieler eines Spiels und leisten einen wichtigen Beitrag zur organisationalen Kommunikation. Das Spiel mit seinen Regeln besteht auch ohne die Spieler. Erst ihre Teilnahme, ihr kommunikativer Beitrag, erweckt es zum Leben.

Das starke Eigenleben von Organisationen wirkt bestimmend auf Führungskräfte und ihr Verhalten. Erfüllen sie kollektiv verankerte Erwartungen nicht, kann die Organisation unerwartet und sehr heftig reagieren. Diese Reaktion wirkt wiederum auf die Führungskräfte und auf ihre Rollendefinition zurück. Das Programm berücksichtigt deshalb beide Richtungen: die Kräfte der Organisation auf die Führungskraft und umgekehrt.

Für die Rolle folgt daraus eine Verschiebung. Die Aufgabe besteht weniger darin, selbst die richtigen Entscheidungen zu treffen. Führung sorgt dafür, dass alle relevanten Informationen, die innerhalb und außerhalb des Unternehmens verfügbar sind, in den laufenden Kommunikationsprozess eingespeist werden. Wie gut dieser Prozess gestaltet ist, bestimmt die Qualität der getroffenen Entscheidungen.

Daraus ergibt sich auch der Anspruch an die Entwicklung von Führungskräften. Sie soll an die Anforderungen und Gegebenheiten der Organisation gebunden bleiben und die relevanten Umwelten mit ihren erwartbaren Entwicklungen einbeziehen.

Die Neurowissenschaft beschreibt das Gehirn als dynamisches, selbstorganisiertes System aus Nervenzellen, die über Synapsen netzwerkartig verknüpft sind. Diese neuronalen Netze beeinflussen Wahrnehmungs-, Handlungs- und Emotionsbereitschaft sowie die Motivation. Anders als früher angenommen bleibt das Gehirn lebenslang veränderbar und lernfähig. Diese neuronale Plastizität lässt es ähnlich wie einen Muskel arbeiten.

Werden bestimmte Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster häufig wiederholt, verstärken sich die zugehörigen Netze. Es entstehen eingefahrene Bahnen, also Erlebens- und Reaktionsmuster, die automatisiert und oft unbewusst ablaufen. Ein nicht mehr genutztes Netz baut sich langsam ab, das Verhalten wird seltener. Lernen folgt demselben Prinzip: Je häufiger ein neues Verhalten ausgeführt wird, desto stärker wird die Verbindung. Nach Roth beruhen alle Gedächtnisleistungen auf erfahrungsabhängigen Veränderungen im Gehirn, die die Grundlage des Lernens bilden.

Das Gehirn bewertet außerdem, welches Verhalten dem psychobiologischen Wohlbefinden nützt oder schadet. Unterschieden werden ein kognitives, vom Verstand getragenes und ein affektives, vom Gefühl getragenes Bewertungssystem. Erfahrungen mit Objekten und Situationen sind samt der zugehörigen Gefühle und Körperempfindungen im emotionalen Erfahrungsgedächtnis gespeichert. Auf diese somatischen Marker greift die affektive Bewertung zurück. Sie reagieren in Millisekunden mit „gut“ oder „schlecht“ und lösen ein entsprechendes Gefühl oder eine Körperempfindung aus.

Das Programm nutzt zum Aufbau neuer neuronaler Netze vor allem die positiven Marker. So werden Ressourcen eingesetzt, über die die Führungskraft bereits verfügt, um passende Verhaltensweisen aus einer selbstbestimmten Haltung zu entwickeln. Für das ressourcenorientierte Selbstmanagement stützt es sich auf das Zürcher Ressourcen Modell von Maja Storch und Frank Krause. Es konzentriert sich auf vorhandene Ressourcen, statt Defizite aufzuarbeiten. Ziel ist eine hohe Transfereffizienz, also die erfolgreiche Übertragung des Gelernten auf berufliche und private Alltagssituationen.

Die Verzahnung kann von zwei Seiten beginnen. Steht die Entwicklung der Führungskräfte am Anfang, wird zuerst gefragt, welche organisationalen Rahmenbedingungen und Veränderungen nötig sind, um die Existenz des Unternehmens dauerhaft zu sichern, und was das für die Führungskräfte bedeutet. Die Qualifizierungsarchitektur ist dann der Taktgeber für die Bearbeitungsarchitektur. Parallel zur Qualifizierung entstehen die organisationalen Bedingungen, unter denen das Gelernte wirksam wird.

Ist der Ausgangspunkt eine Organisationsentwicklung, werden zunächst die Veränderungsbedarfe auf organisationaler Ebene bestimmt und die Bearbeitungsarchitektur abgeleitet. Danach wird geklärt, welche Qualifizierung nötig ist, um diese Herausforderungen zu bewältigen. Hier gibt die Bearbeitungsarchitektur den Takt für die Personalentwicklung vor. In beiden Fällen wird kein Wissen auf Vorrat erzeugt.

Auf der Lernplattform lernen die Teilnehmenden mehrheitlich asynchron und nach dem selbst empfundenen Bedarf. Learning-Management-Systeme erlauben eine laufende Auswertung der Nutzung und automatisierte Lernerfolgskontrollen. Die Lernenden erhalten Rückmeldung und Struktur zu ihrem Fortschritt. Die Personalentwicklung erfährt, welche Angebote angenommen werden, und kann sie anpassen.

Selbstgesteuertes Lernen ohne Anbindung an organisationale Herausforderungen bleibt jedoch häufig wirkungslos. Deshalb sind regelmäßige Reflexionen zur gemeinsamen Standortbestimmung vorgesehen. Weil die Wissensaneignung auf der Plattform stattfindet, bleibt in den Präsenzveranstaltungen mehr Zeit für Reflexion, Bewertung, Diskussion und Entscheidungen. Dort werden die Lernerfahrungen in die Organisation eingebracht und notwendige organisationale Veränderungen besprochen, damit die erworbenen Kompetenzen im operativen Geschäft ankommen.