Next Generation Leadership: neue Anforderungen an Führung

Zuversichtliches Denken und Handeln im Umgang mit Unsicherheit und Risiko ist eine wichtige Voraussetzung für künftige Führung. Krisen, Stagnation, Fachkräftemangel und Digitalisierung stehen für eine Lage, in der Komplexität und Volatilität neue Anforderungen an Führungskräfte stellen.

Der Leadership-Report 2016 des Zukunftsinstituts beschreibt diese Herausforderungen in vier Punkten. Leadership hat künftig mehr mit Navigieren als mit Steuern zu tun. Im Mittelpunkt steht das Ermöglichen: Räume eröffnen, Chancen schaffen und Unterstützung anbieten, damit sich Mitarbeitende weitgehend selbst organisieren können.

Mut, Respekt und Wertschätzung gelten als wichtigste Voraussetzung für eine offene Entrepreneurship-Kultur. Hinzu kommen Rahmenbedingungen und Anreize wie echte Vorbilder, eine höhere Fehlertoleranz und ein umfassendes Verständnis von Innovation und Innovationssystemen.

Um diesen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, bedarf es passender organisationaler Strukturen, moderner Lernarchitekturen und interaktiver Lernplattformen. Sie sollen die Bildung neuer neuronaler Netze bei Führungskräften ermöglichen und verstärken. Das Stichwort dafür heißt Neuro-Leadership. Im Mittelpunkt steht die Haltung und nicht das Verhalten.

Für die Bewältigung dieser Anforderungen hat transformis das Konzept Next Generation Leadership entwickelt, kurz NGL. Es basiert auf den Erkenntnissen der neueren Systemtheorie und auf Wissen aus der Neurowissenschaft. Beide Grundlagen werden im Folgenden dargestellt, bevor Konzept und Umsetzung beschrieben werden.

Ausgangspunkt des NGL-Konzepts ist die Sichtweise auf Organisationen als komplexe Sozialsysteme. Damit wird die tradierte Annahme verlassen, organisationale Phänomene ließen sich kausal erforschen oder erklären.

Organisationen sind Kommunikationssysteme. Das wichtigste kommunikative Ereignis in diesen Systemen ist die Entscheidung. Mitarbeitende und Führungskräfte sind nach diesem Verständnis kein Bestandteil des Kommunikationssystems. Sie sind sogenannte relevante Umwelten.

Ein Bild macht das anschaulich. Mitarbeitende und Führungskräfte fungieren als Spieler eines Spiels und leisten einen wichtigen Beitrag zur organisationalen Kommunikation. Das Spiel mit seinen Regeln besteht auch ohne die Spieler. Erst ihre Teilnahme, ihr kommunikativer Beitrag, erweckt das Spiel zum Leben.

Das starke Eigenleben von Organisationen hat eine determinierende Wirkung auf Führungskräfte und ihre Verhaltensweisen. Werden kollektiv verankerte Erwartungen nicht erfüllt, auch von Führungskräften, kann die Organisation unerwartet und sehr heftig darauf reagieren. Diese Reaktion wirkt wiederum auf die Führungskräfte und ihre Rollendefinition zurück.

Daraus folgt ein verändertes Verständnis der Führungsaufgabe. Es geht nicht mehr darum, selbst die richtigen Entscheidungen zu treffen. Führung sorgt dafür, dass alle relevanten Informationen, die innerhalb und außerhalb des Unternehmens zur Verfügung stehen, in den laufenden Kommunikationsprozess eingespeist werden, damit kluge Entscheidungen getroffen werden können.

Je nachdem, wie gut oder schlecht dieser Kommunikationsprozess gestaltet wird, verändert sich die Qualität der getroffenen Entscheidungen.

Das NGL-Konzept stützt sich auf ein neurowissenschaftliches Verständnis des menschlichen Gehirns als dynamisches, selbstorganisiertes System. Es besteht aus einer Vielzahl von Neuronen, also Nervenzellen, die über synaptische Verbindungen netzwerkartig miteinander verknüpft sind.

Diese neuronalen Netze nehmen nach diesem Verständnis massiv Einfluss auf das psychische Geschehen: auf Wahrnehmungsbereitschaft, Handlungsbereitschaft, Emotionsbereitschaft und Motivation.

Entgegen früheren Annahmen gilt das Gehirn als zeitlebens veränderbar und lernfähig. Der Fachbegriff dafür ist neuronale Plastizität. Das Gehirn wird dabei als Organ verstanden, das ähnlich wie ein Muskel funktioniert.

Durch die häufige Aktivierung neuronaler Netze, also durch die Wiederholung von Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmustern, die für den jeweiligen Menschen typisch sind, verstärken sich die Netzwerke im Laufe des Lebens. Sie führen zunehmend zu eingefahrenen Bahnen. Gemeint sind Erlebens- und Reaktionsmuster, die automatisiert und für die Person selbst häufig unbewusst ablaufen.

Umgekehrt gilt dasselbe. Wird ein Netzwerk nicht mehr genutzt, baut es sich langsam ab, und der Mensch zeigt ein bestimmtes Verhalten seltener.

Beim Lernen werden nach diesem Prinzip neue neuronale Netze aufgebaut. Je häufiger das neue Verhalten ausgeführt wird, desto stärker wird die Verbindung. Je seltener ein Verhalten praktiziert wird, desto schwächer werden die neuronalen Verbindungen. Neue neuronale Netzwerke führen so zu einem veränderten Verhalten und Erleben.

Roth beschreibt in seinem Buch „Fühlen, Denken, Handeln“ eine Gemeinsamkeit aller Gedächtnisleistungen: Sie beruhen auf erfahrungsabhängigen Veränderungen im Gehirn, und diese Veränderungen bilden die Grundlage von Lernen.

Für die Bewältigung der anstehenden Herausforderungen spielen neue neuronale Netze daher eine bedeutende Rolle. Das NGL-Konzept versteht das Gehirn als ressourcen- und lösungsorientiertes Organ. In diesem Sinn unterstützt es die Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften und Führungsnachwuchskräften im Hinblick auf die anstehenden Aufgaben.

Das Gehirn hat nach dem Verständnis des Konzepts eine Bewertungsfunktion. Es identifiziert Verhaltensweisen, die dem psychobiologischen Wohlbefinden schaden oder nutzen können. Unterschieden werden kognitive Bewertungssysteme, die rational über den Verstand arbeiten, und affektive Bewertungssysteme, die emotional über das Gefühl arbeiten.

Das Konzept geht davon aus, dass alle Erfahrungen mit Objekten und Situationen samt den damit verbundenen Gefühlen und Körperempfindungen im emotionalen Erfahrungsgedächtnis gespeichert sind. Bei der affektiven Bewertung nutzt das Gehirn diese gespeicherten Erfahrungen. Es hilft dem Menschen damit, ein Verhalten zu zeigen, das ein möglichst großes psychobiologisches Wohlbefinden ermöglicht.

Diese gespeicherten Erfahrungen heißen somatische Marker. Sie reagieren in Millisekunden in den Kategorien „gut“ oder „schlecht“ und lösen ein entsprechendes Gefühl oder eine Körperempfindung aus. Menschen können also positive und negative Marker empfinden.

Zum Aufbau neuronaler Netze nutzt das NGL-Konzept vor allem die positiven somatischen Marker, die mit positiven affektiven Reaktionen und wohltuenden Körperreaktionen verbunden sind. Damit werden die Ressourcen genutzt, die der Führungskraft bereits zur Verfügung stehen. Ziel ist die Entwicklung angemessener Verhaltensweisen auf der Grundlage einer selbstbestimmten Haltung.

Entsprechend setzt das Konzept auf ein ressourcenorientiertes Selbstmanagement. Es geht von der Annahme aus, dass jeder Mensch weitgehend über die Ressourcen verfügt, die notwendig sind, um gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen aus eigener Kraft zu meistern.

Grundlage ist insbesondere das Zürcher Ressourcen Modell, kurz ZRM, das Maja Storch und Frank Krause entwickelt haben. Das Modell berücksichtigt neurowissenschaftliches Wissen und integriert die Stärken elaborierter Therapieformen. Es konzentriert sich auf vorhandene Ressourcen, statt Probleme und Defizite aufarbeiten zu wollen.

Davon verspricht sich das Konzept eine hohe Transfereffizienz. Gemeint ist die erfolgreiche Übertragung von gelerntem Wissen und Können auf private und berufliche Alltagssituationen.

Mit dem Verständnis der neueren Systemtheorie werden die determinierenden Kräfte einer Organisation auf Führungskräfte und die Wirkung der Führungskräfte auf die Organisation gleichermaßen berücksichtigt. Tiefgreifende Veränderungen und Krisen stellen Unternehmen und Führungskräfte vor anspruchsvolle Veränderungs- und Entwicklungsbedarfe. Die Volatilität der relevanten Umwelten verlangt von Organisationen, schnell und flexibel zu reagieren. Dabei sind personales und organisationales Lernen eng zu verzahnen.

Das NGL-Konzept stellt sicher, dass die Leadership-Entwicklung an die organisationalen Anforderungen und Gegebenheiten gebunden bleibt und die relevanten Umwelten mit ihren erwartbaren Entwicklungen berücksichtigt. Die enge Verzahnung von organisationalem und personalem Lernen wird durch moderne Lernarchitekturen hergestellt.

Ausgangspunkt der Leadership-Entwicklung ist die Frage, welche organisationalen Rahmenbedingungen geschaffen und welche organisationalen Entwicklungen oder Veränderungen angestoßen werden müssen, um die Existenz des Unternehmens nachhaltig abzusichern. Auf Basis dieser Anforderungen wird festgestellt, was das für die Führungskräfte der jeweiligen Organisation bedeutet.

Eine gut ausgearbeitete Qualifizierungsarchitektur, also die Personalentwicklung, ist dann der Taktgeber für die Bearbeitungsarchitektur. Synchron zur Qualifizierungsphase werden die organisationalen Rahmenbedingungen geschaffen, damit das Gelernte auf der Seite der Organisationsentwicklung wirksam wird. So wird Transfereffizienz sichergestellt.

Der Ausgangspunkt kann auch eine Organisationsentwicklung sein. Dann werden zunächst die konkreten Entwicklungs- und Veränderungsbedarfe auf organisationaler Ebene identifiziert und die notwendige Bearbeitungsarchitektur abgeleitet. Anschließend wird geklärt, welcher Qualifizierungsbedarf besteht, um die spezifischen organisationalen Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen.

Wird ein personaler Entwicklungsbedarf deutlich, wird eine entsprechende Qualifizierungsarchitektur entworfen und umgesetzt. In diesem Fall ist die Bearbeitungsarchitektur der Organisationsentwicklung der Taktgeber für die Personalentwicklung.

In beiden Fällen wird erreicht, dass kein Wissen auf Vorrat erzeugt wird. Die Leadership-Entwicklung findet passgenau und maßgeschneidert statt, jeweils passend zu den organisationalen Herausforderungen.

Ein wesentlicher Bestandteil der Lernarchitektur ist die zentrale Lernplattform. Sie ermöglicht es einem Team, Lernangebote unabhängig von Zeit, Raum und Endgerät wahrzunehmen.

Die Lernplattform erlaubt ein webbasiertes Selbststudium, das dem empfundenen Lernbedarf folgt und im individuellen Tempo stattfindet. Außerhalb der oft eng bemessenen Zeitfenster in Fortbildungsseminaren oder Workshops finden Mitarbeitende den Freiraum, sich Kompetenzen anzueignen und sie zu trainieren, und zwar entlang ihrer aktuellen beruflichen Herausforderungen.

Das Programm geht von der Annahme aus, dass nachhaltige Lernerfolge stark mit dem Grad der Selbstbestimmung im Lernprozess zusammenhängen. Lernzuwächse werden in der Neurobiologie als neuroplastische Veränderungen im Gehirn beschrieben. Nach dieser Annahme sind Lernzuwächse größer, wenn Lernende den Lerngegenstand selbst erschließen und Lösungen selbstständig suchen. Förderlich ist außerdem, wenn Lerninhalte vielfältig präsentiert werden und auf individuellen Lernwegen erschlossen werden können.

Das selbstgesteuerte Lernen auf einer Lernplattform arbeitet mit unterschiedlichen digitalen Lernmaterialien. Dazu gehören E-Learnings, Lernvideos, Simulationen und interaktive Wissensdatenbanken. Davon verspricht sich das Programm eine hohe Effizienz, und zwar über die wirtschaftliche Perspektive hinaus.

Zugleich geht das Programm davon aus, dass personale und selbstgesteuerte Lernprozesse häufig ineffektiv bleiben, wenn sie nicht an organisationale Herausforderungen angebunden sind. Aus diesem Grund sind die stetige Evaluation und Reflexion der Lernprozesse von erheblicher Bedeutung.

Learning-Management-Systeme ermöglichen eine stetige Nutzungsevaluation und automatisierte Lernerfolgskontrollen. Mitarbeitende erhalten ein klares Feedback und eine Struktur zu ihrem individuellen Lernfortschritt. Die Personalentwicklung erhält eine klare Rückmeldung über die Akzeptanz der vorhandenen Lernangebote und kann sie stetig anpassen.

Das Lernen auf einer Lernplattform findet mehrheitlich asynchron statt. Digitale Kommunikationskanäle unterstützen zwar den Austausch im Lernprozess und über den Lernprozess. Dennoch sind regelmäßige Reflexionen zur gemeinsamen Standortbestimmung erforderlich, um die Effektivität der Lernprozesse sicherzustellen und das Erlernte für die Organisation wirksam werden zu lassen. Präsenzveranstaltungen und der persönliche Austausch der Mitarbeitenden bleiben dafür eine geeignete Methode.

Das asynchrone Selbststudium mit den unterschiedlichen Lernmedien der Plattform verändert die Rolle der Veranstaltungen vor Ort. In konventionellen Weiterbildungsmaßnahmen bleibt mehr Zeit für Reflexion, Bewertung, konstruktive Diskussionen und Entscheidungen.

Die Beteiligten können sich auf der Plattform durch die gezielte Nutzung relevanter Lerninhalte auf die Workshops vorbereiten und deren Inhalte im Nachgang ebenso vertiefen. In Präsenzveranstaltungen können deshalb verstärkt kommunikative Settings und Methoden im Mittelpunkt stehen, mit denen die individuelle und kollektive Entwicklung reflektiert und bewertet wird.

Diese Veranstaltungen dienen damit vor allem dazu, die unterschiedlichen Lernerfahrungen in die Organisation einzubringen und die Lernprozesse zu verbessern. Die Lernarchitektur erfordert es aber ebenso, notwendige organisationale Veränderungen zu diskutieren. Erst dadurch wird es möglich, die erlernten Kompetenzen in das operative Geschäft zu überführen.

Blended Learning bezeichnet die didaktisch sinnvolle Verknüpfung traditioneller Präsenzveranstaltungen mit modernen Formen des webbasierten Lernens auf der Plattform. Es verbindet die Effektivität und Flexibilität elektronischer Lernformen mit den sozialen Aspekten der Kommunikation von Angesicht zu Angesicht und mit dem praktischen Training von Kompetenzen und Tätigkeiten.

Das Design zielt darauf ab, durch die geeignete Kombination verschiedener Medien und Methoden deren Vorteile zu verstärken und die Nachteile zu verringern. Besonders wichtig ist dabei, dass die Präsenzphasen und die selbstgesteuerten Online-Lernphasen funktional aufeinander abgestimmt sind.

Die Lernarchitektur verbindet asynchrone Lernphasen auf der Plattform mit der gemeinsamen Reflexion der unterschiedlichen Lernprozesse in Präsenzveranstaltungen. Dadurch entstehen die Voraussetzungen für eine Verzahnung von Lernzielen und operativen Aufgaben.

Innerhalb der konzeptionellen Lernarchitektur erfolgt so in einem stetigen, beidseitigen Entwicklungsprozess eine wirksame Verzahnung von Organisationsentwicklung und Personalentwicklung. Sie ermöglicht eine effiziente und synchrone Weiterentwicklung auf beiden Ebenen.

Damit schließt sich der Bogen zum Ausgangspunkt. Die neuen Anforderungen an Führung lassen sich nach dem Verständnis des Konzepts nur bearbeiten, wenn die Entwicklung der einzelnen Führungskraft und die Entwicklung der Organisation zusammen gedacht werden. Die Lernplattform liefert dafür die Flexibilität, die Evaluation die Rückmeldung und die Präsenzveranstaltung den Ort der gemeinsamen Reflexion und Entscheidung.