Systemtheorie in der Praxis: Haltung für dynamische Zeiten

Eine Organisation kann nicht alles wahrnehmen, was um sie herum geschieht. Sie muss auswählen und bildet dafür Beobachtungs- und Bewertungsraster aus, die ihre Wahrnehmung nach eigenen Kriterien ordnen. Diese Raster sind meist nur implizit vorhanden, die Unterscheidungen laufen unbewusst ab.

Daraus entsteht ein gefährlicher Selbstbestätigungsprozess. Was früher gut funktioniert hat, wird wiederholt. Erfolgreiche Erklärungs- und Deutungsmuster verfestigen sich zu Grundüberzeugungen, die kaum noch zu erschüttern sind, auch wenn die Umwelt längst andere Kriterien verlangt. Abweichende Beobachtungen werden so lange umgedeutet, bis sie in das gewohnte Schema passen. Die Organisation nimmt wahr, was ohnehin auf ihrem Radarschirm liegt, bis ein „Schwarzer Schwan“ auftaucht: ein Ereignis, das bis zu seinem Eintreten als unrealistisch galt und die blinden Flecke sichtbar macht.

Für Führungskräfte gilt dasselbe wie für die Organisation: Sie sehen nicht alles und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht, dass sie etwas nicht sehen.

Wer weiß, dass sich einzelne Chancen und Herausforderungen der eigenen Beobachtung entziehen, kann der Gefahr entgegenwirken, indem er seine Denkräume erweitert. Externe Impulse und Denkanstöße sind ein guter Weg, eigene blinde Flecke zu erkennen und über den Tellerrand zu blicken. Workshops und Netzwerkveranstaltungen erfüllen diesen Zweck ebenso wie Webinare und andere Formen des digitalen Austauschs. Dem digitalen Format fehlt lediglich das beiläufige Gespräch an der Kaffeemaschine.

Eine weitere Maßnahme gegen blinde Flecke ist die Beobachtung zweiter Ordnung. Gemeint ist eine regelmäßige Meta-Perspektive: Führungskräfte reflektieren, wie sie Arbeitsweisen der Organisation und Entwicklungen in der Umwelt beobachten und bewerten und wie die Organisation Unterscheidungen trifft. Die Raster hängen von Identität und Selbstverständnis ab. Ein Krankenhaus hält andere Informationen für relevant als eine Bank und arbeitet mit anderen Kriterien.

Raster verändern sich mit der Zeit. Seit öffentliche Sensibilität und Käuferverhalten sich gewandelt haben, das Umweltbewusstsein eines Unternehmens sein Image prägt und Umweltschäden finanzielle Nachteile bringen können, fließen ökologische Kriterien zunehmend in Entscheidungen ein.

Praktisch heißt das, die im Alltag unsichtbaren Kriterien regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen. Zu klären ist, welche Unterscheidungen die Informationsgewinnung leiten, wie die Organisation sich ihre Realität erklärt und was sie dadurch nicht sieht. Ebenso gehört dazu, welche Handlungsoptionen die eigenen Erklärungsmuster eröffnen und welche sie versperren, und ob die Art, Probleme zu definieren, an deren Entstehung beteiligt ist. Solche Fragen machen die impliziten Raster bearbeitbar. Wer die Brille kennt, durch die er schaut, kann sie nachjustieren und blinde Flecke verringern.

Hilfreich ist die Trennung zweier Raster. Das Beobachtungsraster legt fest, welche Dimensionen überhaupt beobachtet werden und welche Aspekte darin interessieren, zum Beispiel Marktentwicklungen, Wettbewerber oder Mitarbeitende. Das Bewertungsraster bestimmt, nach welchen Kriterien eine Beobachtung als relevant gilt: ob eine Marktentwicklung den Erwartungen entspricht oder ob einem Wettbewerber zugetraut wird, mit den eigenen Innovationen mitzuhalten.

Niemand weiß, was kommt. Entscheidungsfähigkeit entsteht deshalb nur, indem nach bestem Wissen und Gewissen Annahmen getroffen werden. Auf ihnen beruhen Strategien und Zukunftsbilder, und auf ihnen bauen die Folgeentscheidungen auf. Wichtig ist, beim Bilden der Annahmen unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und das in der Organisation vorhandene Wissen zu nutzen, die sogenannte Systemintelligenz.

In Anlehnung an Königswieser und Exner lässt sich das Vorgehen als Kreislauf beschreiben: beobachten und Informationen sammeln, Hypothesen bilden, entscheiden und die Intervention planen, intervenieren und erneut beobachten.

Sind Annahmen getroffen, bleiben die aktuellen Entwicklungen ständig im Blick. Neue Beobachtungen und Erkenntnisse werden in die laufenden Prozesse integriert. Die Unsicherheit auf allen Seiten erfordert agiles Arbeiten in kleinen Schritten mit regelmäßigen Abstimmungen und Reflexionen. Eine solche vorausschauende Arbeitsweise kann besonders im Krisenfall einen großen Zeitgewinn bedeuten.

Zur systemtheoretischen Haltung gehört, an getroffenen Entscheidungen nicht um jeden Preis festzuhalten. Künftige Entwicklungen lassen sich nur mit großer Unsicherheit prognostizieren. Der Wissensstand kann morgen ein anderer sein, und zur heutigen Entscheidung gibt es morgen vielleicht eine bessere Alternative. Hilfreich ist, die Irrtumswahrscheinlichkeit in der Kommunikation immer mitzunennen. Das erleichtert die spätere Korrektur. Erweisen sich andere Wege als geeigneter und erfolgversprechender, braucht es den Mut, den Kurs zu ändern.

In Anlehnung an Wimmer lässt sich organisationale Lernfähigkeit in drei Schritten gestalten. Variation entsteht, wenn gezielt Impulse eingespeist werden. Sie irritieren, eröffnen Denkräume und leuchten blinde Flecke aus. Mehr Irritationsquellen erhöhen die Chancen auf Lernanstöße. Es gibt einer Organisation Sicherheit, mehr Optionen zu haben, als sie verwerten kann: Muss ein Weg aufgegeben werden, stehen andere bereit.

Selektion ist anspruchsvoll, weil Organisationen dazu neigen, am Bewährten festzuhalten und das Neue auszusortieren. Der Prozess muss vom Management begleitet und klug organisiert werden. Kritisch reflektierende Beobachtungs- und Bewertungsraster sowie interdisziplinäre und hierarchieübergreifende Entscheidungsgremien helfen, bei der Auswahl auch das Neue zu ermöglichen.

Re-Stabilisierung meint die Fähigkeit, aus ausgewählten Neuerungen wieder brauchbare Routinen zu machen. Mit der Entscheidung beginnt die Umsetzung, und bis zuletzt kann sich eine Organisation gegen das Neue wehren und etablierte Routinen verteidigen. Gefragt sind Lernarchitekturen, die organisationales und personales Lernen verzahnen und die Nicht-Trivialität von Organisationen berücksichtigen.

Maßnahmen, die bestimmte Verhaltens- oder Arbeitsweisen fördern sollen, erzielen nicht immer das gewünschte Ergebnis. Ein möglicher Grund liegt im Unterschied zwischen komplizierten und komplexen Prozessen. Ein Raumschiff bis ins Detail zu verstehen, erfordert jahrelanges Studium. Trotzdem ist klar, dass es abhebt, wenn alles richtig verbaut ist und die Voraussetzungen stimmen. Maschinen sind triviale Systeme. Sie folgen physikalisch und technologisch erklärbaren Ursache-Wirkung-Beziehungen, und jede Störung hat einen einfachen bis komplizierten Grund.

Ein Fußballspiel ist ein nicht-triviales System. 22 Personen verfolgen vordergründig dasselbe Ziel und müssen doch ständig aus der Situation heraus entscheiden. Kein Experte kann vorhersagen, wer wann ein Tor schießt und wie das Spiel ausgeht. Organisationen gleichen eher dem Fußballspiel als der Maschine. Jede Person erfüllt zwar eine Funktion, deutet aber Situationen und Aufgaben selbst, schreibt ihnen Sinn zu und verfolgt auch persönliche Ziele. Skepsis ist deshalb angebracht, wenn Ratgeber trivialisierende Lösungen für organisationale Veränderungen vorschlagen.

Fehlende Planbarkeit wird häufig bedauert. Dabei ist Unsicherheit die Grundvoraussetzung unternehmerischen Handelns. Wüssten alle Unternehmen genau, wie sich Märkte, gesellschaftliche Bedürfnisse und Kundenverhalten in den kommenden Jahren entwickeln, könnte sich keines mehr einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Weil Entscheidungen auf Annahmen beruhen, ist es möglich, Trends und Entwicklungen vor allen anderen zu erkennen. Erfolgreich ist, wer am Markt oder in der Gesellschaft Bedürfnisse und Problemstellungen entdeckt, für die es noch keine guten Lösungen gibt, und kluge Antworten findet.

So verstanden ist Unsicherheit eine Quelle unternehmerischen Tuns und die Chance, das eigene Umfeld mit innovativen und überraschenden Lösungen mitzugestalten.