Systemtheorie in der Praxis: Führen in dynamischen Zeiten

Eine Organisation kann nicht alles wahrnehmen und aufnehmen, was um sie herum geschieht. Sie muss zwangsläufig selektieren. Dazu bildet sie automatisch Beobachtungs- und Bewertungsraster aus, die ihre Wahrnehmung nach organisationsspezifischen Kriterien strukturieren und organisieren.

Diese Raster sind in der Regel nur implizit vorhanden, die Unterscheidungsprozesse laufen also unbewusst ab. Daraus folgt der Satz: Organisationen sehen nur das, was sie sehen. Sie sehen nicht, was sie nicht sehen.

Damit geht ein gefährlicher Selbstbestätigungsprozess einher. Auf der einen Seite wird wiederholt, was in der Vergangenheit gut funktioniert hat. Erfolgreiche Erklärungs- und Deutungsmuster werden beibehalten und verstärken sich zunehmend zu Grundüberzeugungen, die kaum noch zu erschüttern sind, unabhängig davon, ob die Umwelt inzwischen andere Kriterien erfordert.

Auf der anderen Seite werden abweichende Beobachtungen meist nicht als solche wahrgenommen. Sie werden so lange umgedeutet, bis sie in das gewohnte Schema passen. Statt sie als Signal für eine Veränderung zu betrachten, gleicht man sie an das Gewohnte an.

Organisationen nehmen also nur wahr, was sich ohnehin auf ihrem Radarschirm befindet, bis sich irgendwann der sogenannte „Schwarze Schwan“ zeigt: ein Ereignis, das bis zu seinem Eintreten für unrealistisch bis unmöglich gehalten wurde und die Organisation zwingt, sich ihrer blinden Flecke bewusst zu werden.

Für Führungskräfte heißt das: Niemand sieht alles, und mit hoher Wahrscheinlichkeit bleibt unbemerkt, dass etwas nicht gesehen wird. Auch die eigene Wahrnehmung hat blinde Flecke.

Einzelne Chancen und Herausforderungen entziehen sich der eigenen Beobachtung. Der Gefahr, die davon ausgeht, lässt sich entgegenwirken, indem die Denkräume erweitert werden. Externe Impulse und Denkanstöße sind eine gute Möglichkeit, die eigenen blinden Flecke zu identifizieren und über den sprichwörtlichen Tellerrand hinauszublicken.

Workshops und Networking-Veranstaltungen erfüllen diesen Zweck. Wo die Teilnahme vor Ort schwierig ist, leisten Webinare und andere Formen des digitalen Austauschs dasselbe, vom Plausch an der Kaffeemaschine abgesehen.

Eine weitere Maßnahme gegen blinde Flecke ist die Beobachtung zweiter Ordnung. Dabei wird regelmäßig eine Metaperspektive eingenommen und reflektiert, wie Handlungen und Arbeitsweisen der eigenen Organisation und Entwicklungen in der Umwelt beobachtet und bewertet werden und wie die Organisation Unterscheidungen vornimmt.

Wie die Beobachtungs- und Bewertungsraster ausgestaltet sind, hängt stark von der jeweiligen Organisation ab. Maßgeblich bestimmt werden sie von der Identität und dem Selbstverständnis über Ziele und Zweck. Ein Krankenhaus erachtet vollkommen andere Informationen als relevant als eine Bank und arbeitet deshalb mit ganz anderen Unterscheidungen und Kriterien.

Ökologische Fragestellungen zeigen, wie sich solche Raster im Zeitverlauf ändern. Seit sich die öffentliche Sensibilität und das Käuferverhalten verändert haben, das Umweltbewusstsein eines Unternehmens sein Image beeinflusst und Umweltschädigung finanzielle Nachteile bedeuten kann, finden entsprechende Kriterien zunehmend Berücksichtigung in der Entscheidungsfindung.

Die Kriterien bleiben in den alltäglichen Operationen meist unsichtbar. Sie gehören deshalb regelmäßig auf den Prüfstand. Die impliziten Beobachtungs- und Bewertungsraster der Organisation und die eigenen sind explizit herauszuarbeiten, beginnend mit der Prüfung, welche Unterscheidungen in der Informationsgewinnung genutzt werden.

Hilfreich sind vier Fragen. Wie erklären wir uns unsere Realität? Was sehen wir aufgrund unserer Unterscheidungen nicht? Welche Handlungsoptionen ermöglichen unsere Unterscheidungskriterien und Erklärungsmuster, und welche sind dadurch versperrt? Wie erkennen und definieren wir Probleme, und ist diese Art und Weise daran beteiligt, dass die Probleme überhaupt erst entstehen?

Solche Fragen machen die implizit vorhandenen Raster explizit und damit bearbeitbar. Wer die Brille kennt, durch die er schaut, erkennt auch, was er damit nicht sieht. Wer weiß, was er nicht sieht, kann seine Raster anpassen und seine blinden Flecke verringern.

Zwei Raster sind zu unterscheiden. Das Beobachtungsraster legt fest, welche Dimensionen beobachtet werden und welche nicht und welche Aspekte innerhalb einer Dimension interessant sind. Beispiele sind Marktentwicklungen, die Wettbewerber oder die Mitarbeitenden.

Das Bewertungsraster bestimmt, anhand welcher Kriterien eine Beobachtung als relevant eingeschätzt wird. Entsprechen die Marktentwicklungen den Erwartungen oder nicht? Wird der Wettbewerber als fähig eingeschätzt, mit den eigenen Innovationen mitzuhalten, oder nicht?

Niemand weiß, was kommt. Die Zukunft ist und bleibt grundsätzlich unsicher. Um entscheidungsfähig zu werden, gibt es deshalb nur eine Möglichkeit: nach bestem Wissen und Gewissen Annahmen zu treffen, auf dieser Basis Strategien und Zukunftsbilder zu erarbeiten und auch Folgeentscheidungen darauf aufzubauen.

Beim Bilden dieser Hypothesen zur künftigen Entwicklung ist es wichtig, unterschiedliche Perspektiven einfließen zu lassen und das in der Organisation vorhandene Wissen zu nutzen, die sogenannte Systemintelligenz.

Das Vorgehen lässt sich in Anlehnung an Königswieser und Exner als Kreislauf beschreiben. Auf die Hypothesenbildung folgt die Entscheidung, mit der eine Intervention geplant wird. Dann wird interveniert. Anschließend wird beobachtet, und es werden Informationen gesammelt, aus denen neue Hypothesen entstehen.

Sind Annahmen über die Zukunft getroffen, gilt es, die aktuellen Entwicklungen ständig im Blick zu behalten und neue Beobachtungen und Erkenntnisgewinne in die bestehenden Prozesse zu integrieren. Die Unsicherheit auf allen Seiten erfordert agiles Arbeiten mit kleinen Schritten, regelmäßigen Abstimmungen und Reflexionen. Eine solche vorausschauende Arbeitsweise kann besonders im Krisenfall einen großen Zeitgewinn bedeuten.

Dazu gehören Mut und die Bereitschaft zur Kurskorrektur. An bereits getroffenen Entscheidungen sollte niemand auf Biegen und Brechen festhalten. Gerade in dynamischen Zeiten lassen sich künftige Entwicklungen nur mit großer Unsicherheit prognostizieren. Es ist deshalb immer davon auszugehen, dass der Wissensstand morgen ein anderer sein kann und dass es zur heute getroffenen Entscheidung morgen vielleicht eine bessere Alternative gibt.

In der Kommunikation sollte die Irrtumswahrscheinlichkeit immer mitkommuniziert werden. Das erleichtert die spätere Korrektur. Stellen sich andere Wege als geeigneter und erfolgversprechender heraus, braucht es den Mut, den Holzweg zu verlassen und den Kurs zu korrigieren.

Die organisationale Lernfähigkeit lässt sich in Anlehnung an Wimmer in drei Schritten gestalten: Variation, Selektion und Re-Stabilisierung.

Das gezielte Einspeisen von Impulsen sorgt für Irritation, eröffnet neue Denkräume und leuchtet blinde Flecke aus. Solche Variation gezielt zu erzeugen, sichert der Organisation mögliche Handlungsoptionen. Die Irritationsquellen werden ausgeweitet, und die Chancen für Lernanstöße steigen. Es gibt organisationale Sicherheit, mehr Optionen zu haben, als sich verwerten lassen. Müssen eingeschlagene Wege aufgegeben werden, stehen neue schon zur Verfügung.

Organisationen neigen dazu, am Altbewährten festzuhalten und das Neue und Unbekannte herauszuselektieren. Selektion ist deshalb ein sehr anspruchsvoller Prozess, den das Management begleiten und prozessual klug organisieren muss. Es geht darum, die organisationsinternen Verarbeitungsmöglichkeiten für Neuerungsimpulse zu steigern. Kritisch reflektierte Beobachtungs- und Bewertungsraster und interdisziplinäre, hierarchieübergreifende Entscheidungsgremien helfen, bei der Selektion auch das Neue zu ermöglichen.

Ist entschieden, beginnt die Umsetzung. Bis zum Schluss können sich Organisationen gegen das Neue wehren und versuchen, etablierte Routinen auf Gedeih und Verderb zu erhalten. Re-Stabilisierung bezeichnet die Fähigkeit, aus den ausgewählten Innovationen wieder brauchbare Routinen zu machen. Gefragt sind Lernarchitekturen, die organisationales und personales Lernen verzahnen und die Nicht-Trivialität von Organisationen berücksichtigen.

Maßnahmen, die bestimmte Verhaltens- oder Arbeitsweisen fördern sollen, erzielen nicht immer das gewünschte Ergebnis. Ein möglicher Grund ist der Unterschied zwischen komplizierten und komplexen Prozessen.

Um ein Raumschiff bis ins kleinste Detail zu verstehen, bedarf es jahrelangen Studierens. Dennoch ist am Ende klar: Das Raumschiff wird abheben, sofern alles richtig verbaut ist, jede Schraube an ihrem Platz sitzt, das korrekte Material verwendet wurde und Wetter und weitere Voraussetzungen stimmen.

Maschinen sind triviale Systeme. Sie folgen in ihrer Funktionsweise physikalisch und technologisch erklärbaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Funktioniert etwas nicht planmäßig, hat das einen einfachen bis komplizierten Grund, von einer lockeren Schraube bis zu einer komplizierten Verkettung unterschiedlicher Defekte. Kommen Menschen und Entscheidungen ins Spiel, sieht es ganz anders aus.

Ein Fußballspiel ist ein nicht-triviales System. Auf dem Platz stehen 22 Individuen, die vordergründig dasselbe Ziel verfolgen, dabei aber immer wieder Entscheidungen treffen müssen, die sich aus der Situation ergeben. Die Lücke in der Verteidigung nutzen oder zum Mitspieler passen, der in einem besseren Winkel zum Tor steht? Rechts oder links am Gegenüber vorbei?

Auch der renommierteste Fußballexperte könnte nicht vorhersagen, welche Entscheidungen die Spieler in diesen Situationen treffen, wer wann ein Tor schießt und wie das Spiel ausgeht.

Organisationen sind eher mit Fußballspielen als mit Maschinen zu vergleichen. Zwar erfüllen alle Mitarbeitenden eine bestimmte Funktion, wie es auch bei einer Schraube in einer Maschine der Fall ist. In den Köpfen der Menschen laufen jedoch komplexe Prozesse ab: von der Interpretation von Situationen und Aufgabenstellungen über die Sinnzuschreibung bis zu dem Motiv, persönliche Ziele verwirklichen zu wollen.

Diese komplexen Prozesse und sozialen Dynamiken machen es schwierig bis unmöglich, Handlungen und ihre Auswirkungen vorherzusagen. Die Komplexität organisationaler Phänomene und die Bedeutung sozialer Dynamiken sollten deshalb nicht unterschätzt werden. Skepsis ist angebracht, wenn gut gemeinte Ratgeber trivialisierende Lösungen und Maßnahmen vorschlagen, um notwendige organisationale Veränderungen zu bewirken.

Die Unsicherheit über die Zukunft, dynamische Entwicklungen und die mangelnde Planbarkeit werden oft bedauert. Tatsächlich ist diese Unsicherheit die Grundvoraussetzung für unternehmerisches Handeln.

Ein Gedankenexperiment macht das deutlich. Angenommen, ein Unternehmen wüsste genau, wie sich die Märkte, die gesellschaftlichen Bedürfnisse und das Kundenverhalten in den kommenden Monaten und Jahren entwickeln. Das klingt verlockend. Verfügten jedoch alle Wettbewerber über dieselben Informationen, bliebe offen, wie sich noch ein Wettbewerbsvorteil erzielen und wie sich ein Unternehmen von der Konkurrenz abheben ließe.

Weil diese Informationen nicht mit Sicherheit vorliegen und Entscheidungen auf Basis von Annahmen getroffen werden, wird es überhaupt erst möglich, Trends und Entwicklungen vor allen anderen zu erkennen. Erfolgreich ist, wer am Markt oder in der Gesellschaft Bedürfnisse und Problemstellungen entdeckt, für die es noch keine guten Lösungen gibt, und kluge Antworten darauf findet.

Unsicherheit lässt sich deshalb als Quelle unternehmerischen Tuns betrachten und als Chance, das eigene Umfeld mit innovativen und überraschenden Lösungen aktiv mitzugestalten.

Darin liegt der Grundgedanke des Whitepapers: Eine systemtheoretische Haltung kann gerade in dynamischen Zeiten ein wertvoller Vorteil sein, weil sie mit blinden Flecken, Komplexität und Unsicherheit rechnet.