Strategie und Organisation im Handelsverbund gemeinsam entwickeln

Die Gesamtarchitektur verband Zukunft und Positionierung, Führung und Organisation sowie Strukturen und Prozesse. Die externe Beratung sollte internes Wissen mit externen Impulsen verknüpfen und auch die Umsetzung begleiten. Inhaltliche Aufgaben, kulturelle Bedingungen und die zeitliche Abfolge wurden gemeinsam betrachtet; die Prozessarchitektur blieb für neue Erkenntnisse anpassbar.

Eine internationale Stakeholderanalyse untersuchte Erwartungen, Herausforderungen und Trendeinschätzungen von Mitgliedern, Vertragslieferanten und weiteren Partnern. Die Online-Befragung wurde durch qualitative Interviews vertieft. Parallel arbeitete das Unternehmen seine Kernkompetenzen heraus und überprüfte sie durch eine Mitarbeiterbefragung und Rückmeldungen ausgewählter Partner. Beide Perspektiven bildeten Grundlagen der Strategiearbeit.

Bereichsübergreifende Teams entwickelten strategische Geschäftsmodelloptionen. Sie nutzten die Ergebnisse der Analysen, Informationen zu Erlösstrukturen und Wettbewerb sowie Impulse von Händlern, Lieferanten, Jungunternehmern und externen Fachleuten. Nach Auswahl und Vertiefung der Optionen formulierte die Geschäftsführung ein Zukunftsbild und stimmte es mit dem Beiratssprecherausschuss ab. Im Juli 2017 wurde es im gemeinsamen Kreis vorgestellt.

Aus dem Zukunftsbild wurden Anforderungen an die Organisation abgeleitet und mit der bestehenden Struktur verglichen. Die Teams entwickelten Varianten für Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen. Fachleute und Führungskräfte prüften diese in gemeinsamen Workshops. Die zunächst funktionale Betrachtung erfolgte ausdrücklich vor dem Zeichnen von Organigrammen. Nach der Prüfung durch die zuständigen Gremien wurde das Konzept zur Umsetzung freigegeben.

Im Kernbereich Ware entstanden eigenständige Funktionen für Mitgliedermanagement, Einkaufsmanagement sowie Lieferanten- und Warengruppenmanagement. Ein verantwortlicher Mitgliedermanager bündelte die Anforderungen eines Händlers und koordinierte ihre Bearbeitung bis zur Umsetzung. Die Organisation richtete ihre Leistungen damit differenzierter an den Bedürfnissen ihrer Mitglieder aus. Der Bericht beschreibt zugleich eine stärkere Zusammenarbeit über Ressortgrenzen hinweg.

Welche Veränderungen bei Kunden und Partnern verlangen eine neue strategische Antwort – und welche Aufgaben, Entscheidungen und Schnittstellen müssen sich dafür ändern? Der Fall hilft, Marktverständnis, Zukunftsbild und Organisationsdesign als zusammenhängende Führungsaufgabe zu bearbeiten.

• Ein aus Analysen und bewerteten Geschäftsmodelloptionen entwickeltes Zukunftsbild, vorgestellt im Juli 2017.
• Ein aus dem Zukunftsbild abgeleitetes und von den zuständigen Gremien zur Umsetzung freigegebenes Organisationsdesign.
• Dokumentierte eigenständige Funktionen im Warenbereich und eine klare Verantwortung für die ganzheitliche Betreuung der Mitglieder.

Der Fall beschreibt den historischen, ab 2016 dokumentierten Entwicklungsprozess. Die berichteten organisatorischen Veränderungen sind keine unabhängige Messung von Produktivität, Umsatzwirkung oder langfristigem Unternehmenserfolg. Sie lassen keinen Schluss auf den heutigen Umsetzungsstand zu.