Wir entwickeln deshalb mehrere konkrete Designoptionen, prüfen sie an typischen Arbeits- und Entscheidungssituationen und beziehen die später Betroffenen ein. Nach der Entscheidung werden Rollen, Erwartungen und Kommunikationsroutinen im Alltag erprobt. Rückmeldungen zeigen, welche Anpassung nötig ist. Das Design bleibt damit eine gestaltete Voraussetzung für Zusammenarbeit, die durch Führung und Organisation weitergeführt werden muss.
Arbeitsergebnisse: Begründete Gestaltungsanforderungen; Geklärte Rollen, Schnittstellen und Entscheidungswege; Vorgehen für Einführung und Weiterentwicklung.
Es gibt kein universell passendes Organisationsmodell. Umfang und Gestaltung richten sich nach Strategie, Aufgabe und den Bedingungen Ihrer Organisation.
Organisationen sind keine Maschinen, deren Verhalten durch einen Plan vollständig vorherbestimmt ist. Sie bestehen aus fortgesetzter Kommunikation und Entscheidungen. Das Design wirkt daher über Entscheidungsprämissen: Welche Aufgabe hat eine Einheit, mit welcher anderen ist sie verbunden und nach welchen Regeln werden Fragen weitergegeben? Strategische Positionierung und Organisationsstruktur dürfen nicht getrennt entworfen werden.
Wenn ein Unternehmen mehr individuelle Kundenlösungen anbieten will, muss es beispielsweise prüfen, ob Entscheidungen über Vertrieb, Fachbereich und Service rechtzeitig zusammenfinden. Das Beispiel ist eine Prüffrage, kein Kundenfall.
In Workshops mit Schlüsselspielern können mehrere Designoptionen an typischen Situationen durchgespielt werden. Wo würde ein Konflikt landen? Wer könnte verbindlich entscheiden? Welche Information wäre für diese Entscheidung verfügbar? Eine Option, die auf Papier einfach aussieht, kann im Alltag zusätzliche Übergaben erzeugen. Deshalb werden neue Rollen und Routinen nach der Entscheidung beobachtet und angepasst. Das Ziel ist eine Organisation, die die strategische Aufgabe besser bearbeiten kann und deren Mitglieder die neuen Erwartungen verstehen. Ein Organigramm hält das Ergebnis fest; die Veränderung zeigt sich in Entscheidungen.
Ein Designworkshop sollte deshalb an realen Entscheidungssituationen arbeiten. Die Beteiligten verfolgen eine Frage vom ersten Hinweis bis zur verbindlichen Wahl: Wer erkennt sie, wer besitzt die nötigen Informationen, welche Funktion wird beteiligt und wer trägt die Konsequenz? An dieser Spur zeigen sich zusätzliche Schleifen und ungeklärte Grenzen zwischen Einheiten. Eine Option wird erst dann bevorzugt, wenn sie die strategische Aufgabe unter den tatsächlichen Bedingungen besser bearbeitbar macht. Nach der Einführung kann dieselbe Entscheidungsspur erneut untersucht werden, um die Wirkung des neuen Designs zu beurteilen.
Auch die interne Verknüpfung von Einheiten gehört zum Design. Eine klare Zuständigkeit ohne passenden Austausch kann eine neue Grenze schaffen, an der Entscheidungen erneut liegen bleiben.
Organisationsdesign verbindet strukturelle Fragen mit der strategischen Aufgabe. Eine neue Aufbauorganisation ist nur sinnvoll, wenn klar ist, welche Arbeit künftig anders geleistet und entschieden werden soll. Wir untersuchen daher gemeinsam mit Führung und betroffenen Bereichen, welche Schnittstellen für den Kundennutzen entscheidend sind, wo Verantwortung unklar bleibt und welche Informationen eine Entscheidung benötigt. Ein Entwurf beschreibt Rollen und Beziehungen zwischen Einheiten; in der Erprobung zeigt sich, ob die vorgesehenen Wege tatsächlich funktionieren.
Die Beteiligten können prüfen, ob die neue Ordnung Zusammenarbeit erleichtert oder bloß andere Grenzen erzeugt. Das Ergebnis umfasst deshalb nicht nur ein Organigramm. Dazu gehören geklärte Entscheidungsräume, Kommunikationsroutinen und ein Vorgehen, mit dem offene Widersprüche in der Umsetzung bearbeitet werden. Eine spätere Auswertung zeigt, welche Annahmen des Entwurfs in der tatsächlichen Zusammenarbeit tragen.
