Organisation in der Transformation
Individuelles Lernen mit den Veränderungsaufgaben der Organisation verbinden.
Wenn neue Abläufe zugleich neue Fähigkeiten und andere Formen der Zusammenarbeit verlangen, genügt ein Seminar allein nicht. Eine Lernarchitektur verbindet die konkrete Veränderungsaufgabe in der Organisation mit dem Lernen der beteiligten Menschen. Wir gestalten beide Seiten so, dass Gelerntes in der Arbeit angewendet und die Organisation durch die Arbeit weiterentwickelt wird.
Organisationale Herausforderung, beteiligte Akteure und konkrete Kompetenzbedarfe gemeinsam bestimmen.
Bearbeitungs- und Qualifizierungsarchitektur zeitlich und inhaltlich verzahnen.
Gelerntes in Bearbeitungsphasen, Projektarbeit und am Arbeitsplatz anwenden.
Erfahrungen reflektieren und die nächste Lern- und Bearbeitungsphase daran ausrichten.
Es gibt zwei typische Anlässe. Erstens: Eine Organisation muss einen wichtigen Geschäftsprozess verändern, aber den Beteiligten fehlen Fähigkeiten, um die neue Zusammenarbeit zu gestalten. Zweitens: Ein Qualifizierungsprogramm vermittelt neue Kompetenzen, doch die organisatorischen Voraussetzungen fehlen, damit diese im Alltag wirksam werden. In beiden Fällen reicht es nicht, nur die eine Seite zu bearbeiten.
Wir klären deshalb mit Auftraggeber, Führung und den beteiligten Akteuren sowohl den organisationalen Veränderungsbedarf als auch den Qualifizierungsbedarf. Die Bearbeitungsarchitektur beschreibt die Aufgaben, Entscheidungen und Arbeitsschritte der Organisation. Die Qualifizierungsarchitektur beschreibt, welches Wissen, Wollen und Können die Beteiligten dafür benötigen. Beide Architekturen erhalten eine gemeinsame Taktung. Der Anlass bestimmt den Startpunkt; die Verbindung zwischen den Ebenen bestimmt die Wirksamkeit.
Liegt der Startpunkt in einem konkreten Veränderungsvorhaben, bestimmen wir zuerst die organisationale Herausforderung und entwerfen eine Bearbeitungsarchitektur. Für den ersten Bearbeitungsschritt klären wir, welche Personen beteiligt sind und welche Fähigkeiten sie brauchen. Daraus entsteht die erste Qualifizierungsphase. Sie geht der Bearbeitung unmittelbar voraus und bereitet genau auf deren Aufgaben vor.
Nach der ersten Arbeitsphase reflektieren die Beteiligten ihre Erfahrungen: Was gelang, wo zeigte sich ein Hindernis, welches neue Wissen wird für die nächste Phase benötigt? Diese Erkenntnisse gestalten die nächste Qualifizierungseinheit und die weitere Bearbeitung. Die späteren Inhalte lassen sich nicht vollständig zu Beginn festlegen. Die nächste Phase wird auf Basis der vorherigen konkretisiert. So bleibt die Lernarchitektur an der wirklichen Veränderungsarbeit orientiert und reduziert die Gefahr, dass ein starres Trainingsprogramm an den Anforderungen des Projekts vorbeiläuft.
Der detaillierte Inhalt der nächsten Bearbeitungsphase entsteht aus den Erfahrungen der vorherigen.
Geht die Initiative von einer Zielgruppe und ihrem Entwicklungsbedarf aus, beginnt die Arbeit mit der Frage nach den gewünschten Kompetenzen. Anschließend untersuchen wir, welche Rollen, Entscheidungsräume, Arbeitsaufgaben und Kommunikationsformen vorhanden sein müssen, damit das Neue angewendet werden kann. Die Qualifizierungsarchitektur gibt hier zunächst den Takt vor. Parallel zu jeder Lernphase werden die organisationalen Voraussetzungen geschaffen und praktische Anwendungsmöglichkeiten eröffnet.
Ein Führungsteam kann beispielsweise nur dann neue Formen der Zusammenarbeit erproben, wenn die dafür notwendigen Abstimmungs- und Entscheidungsräume im Unternehmen bestehen. Die Lernarchitektur koppelt deshalb individuelle Entwicklung an die reale Arbeit. Wir planen Formate wie Vermittlung von Lerninhalten, Lernen am Arbeitsplatz, Projektarbeit und individuelles Lernen in der passenden Folge und Zielgruppenkombination. Welches Setting sinnvoll ist, entscheidet der konkrete Auftrag.
Unabhängig vom Startpunkt braucht es eine Verzahnungsstruktur. Sie beantwortet zwei Fragen: Was müssen die Beteiligten wissen, wollen und können, um die organisationale Herausforderung zu bearbeiten? Welche Rahmenbedingungen machen ihr Lernen in der Organisation wirksam? Wir schaffen dafür wiederkehrende Reflexionsrunden. Dort kommen Erfahrungen aus der Bearbeitungsarchitektur und der Qualifizierungsarchitektur zusammen. Beteiligte und Verantwortliche prüfen, ob das Erlernte in der Arbeit nutzbar ist, wo Prozesse oder Strukturen angepasst werden müssen und welche nächste Qualifizierung gebraucht wird.
Die Lernsettings bestehen nur so lange, wie sie dem Entwicklungsprozess dienen. Ergebnis ist kein Standardcurriculum, sondern eine anpassbare Folge von Arbeit, Lernen und Auswertung. Der weiter reichende Nutzen liegt darin, dass die Organisation ihre eigenen Veränderungsmuster beobachten und weiterentwickeln kann. Diese Fähigkeit entsteht durch wiederholte Anwendung und Reflexion, nicht durch die bloße Teilnahme an Trainings.
Die Verzahnung ist sehr konkret eine Taktung. Wenn eine organisationale Aufgabe den Anfang macht, kommt vor eine Bearbeitungsphase die Qualifizierung, die genau auf deren nächste Anforderungen vorbereitet. Nach der Arbeit werden Erfahrungen ausgewertet und die nächste Phase darauf aufgebaut.
Wenn dagegen ein Entwicklungsprogramm den Anfang macht, werden parallel zur Qualifizierung jene Bedingungen im Unternehmen geschaffen, unter denen das Gelernte eingesetzt werden kann. Beide Wege vermeiden einen Bruch zwischen Seminarraum und Arbeitsalltag. Die Lernsettings können Lerninhalte vermitteln, Arbeit am Arbeitsplatz begleiten, Projektaufgaben einbeziehen und individuelles Lernen ermöglichen. Sie bestehen nur für die Zeit, in der sie der Veränderung dienen.
In Reflexionsrunden tauschen die Beteiligten Beobachtungen aus beiden Architekturen aus: Was haben Menschen gelernt, was hat sich in Prozessen verändert, und wo verhindert die Organisation gerade die Anwendung? Der Inhalt der folgenden Etappe wird nicht aus einem zu Beginn feststehenden Katalog entnommen. Er wird aus der vorangegangenen Bearbeitung und den neuen Fragen abgeleitet. Auftraggeber erhalten dadurch eine anpassbare Prozessarchitektur, mit der Qualifizierung und Veränderungsarbeit zusammen entschieden werden können.
Für Auftraggeber ist besonders wichtig, wer die Verbindung der beiden Architekturen trägt. Die für die Veränderungsaufgabe Verantwortlichen und die Personen für Qualifizierung müssen ihre Planungen aufeinander beziehen. Wird zuerst ein Seminar konzipiert und erst danach nach einer Anwendung gesucht, fehlt dieser Zusammenhang häufig. Umgekehrt kann ein Veränderungsprojekt an Fähigkeiten scheitern, die niemand rechtzeitig entwickelt.
Wir legen deshalb zu jeder Arbeitsetappe fest, welches Lernen vorbereitet, welche reale Aufgabe bearbeitet und welche Erfahrung anschließend ausgewertet wird. Diese Rückkopplung macht auch sichtbar, ob ein Hindernis bei der Person, beim Format oder bei organisatorischen Bedingungen liegt. Die nächste Lernphase entsteht aus diesem Befund und bleibt dadurch für die Beteiligten nachvollziehbar.
Wenn eine Veränderungsaufgabe zugleich andere Prozesse oder Routinen und neue Fähigkeiten der Beteiligten verlangt, oder wenn Qualifizierung ohne passende Arbeitsbedingungen wirkungslos zu bleiben droht. Ein Führungsteam kann neue Formen der Zusammenarbeit nur erproben, wenn die nötigen Abstimmungs- und Entscheidungsräume bestehen. Ein einzelnes Seminar ist deshalb noch keine Lernarchitektur.
Die Bearbeitungsarchitektur strukturiert die organisationale Aufgabe: Aufgaben, Entscheidungen und Arbeitsschritte der Organisation. Die Qualifizierungsarchitektur entwickelt das dafür erforderliche Wissen, Wollen und Können der Beteiligten. Beide erhalten eine gemeinsame Taktung; eine Verzahnungsstruktur sorgt dafür, dass individuelles Lernen die konkrete Veränderungsaufgabe unterstützt. Der Anlass bestimmt den Startpunkt.
Nein. Die Folge ist flexibel. Nach jeder Arbeitsphase reflektieren die Beteiligten, was gelang, wo sich ein Hindernis zeigte und welches Wissen die nächste Phase braucht. Diese Erkenntnisse gestalten die nächste Qualifizierungseinheit und die weitere Bearbeitung. Die Lernsettings bestehen nur so lange, wie sie dem Entwicklungsprozess dienen; Ergebnis ist kein Standardcurriculum.
Vermittlung von Lerninhalten, Lernen am Arbeitsplatz, Projektarbeit und individuelles Lernen, in der passenden Folge und Zielgruppenkombination. Welches Setting sinnvoll ist, entscheidet der konkrete Auftrag. In den Reflexionsrunden wird auch sichtbar, ob ein Hindernis bei der Person, beim Format oder bei den organisatorischen Bedingungen liegt, und die nächste Lernphase entsteht aus diesem Befund.
Praxisbeispiel
Ein unternehmensweiter Strategieprozess verband Marktpositionierung, Führung und Organisationsdesign.
Welche Entscheidung steht für Sie an? Gemeinsam klären wir die Ausgangslage, die Beteiligten und den passenden nächsten Schritt.
Sprechen wir über Ihre Situation und das, was Sie in Ihrer Organisation weiterentwickeln möchten.