Strategieentwicklung: Zukunft gestalten unter Unsicherheit

Der Alltag vieler Führungskräfte ist von operativen Aufgaben und Herausforderungen geprägt. Für grundsätzliche unternehmerische Fragen, die über den Tag hinausreichen, fehlen häufig Zeit, Freiräume und Energie. Gerade diese Fragen gehören jedoch zur Aufgabe des Managements: sich mit weiterreichenden Themen auseinanderzusetzen und das Unternehmen in die Zukunft zu führen.

Die Herausforderung besteht darin, Zukunftsentscheidungen zu treffen und daraus Maßnahmen abzuleiten, obwohl die Zukunft ungewiss ist und bleibt und sich das Unternehmen in einem hochdynamischen, nicht durchschaubaren Umfeld bewegt. Aktive Zukunftsgestaltung verlangt also weitreichende Entscheidungen unter erheblicher Unsicherheit.

Immer wieder sind dabei risikoreiche Entscheidungen herbeizuführen, die selektiv bestimmte Begründungszusammenhänge heranziehen, damit ein logisch stringentes Fundament an Rationalität entsteht. Zugleich ist allen bewusst, dass es wahrscheinlich auch auf ganz anderem Weg möglich wäre und dass es wahrscheinlich anders kommen wird. Dieses ständige, sich auf Rationalität berufende Herstellen von Gewissheit bei gleichzeitigem Wissen um die Unausweichlichkeit von Unsicherheit ist nach Wimmer und Nagel der Kern von Führung.

Strategie, verstanden als das Treffen von Zukunftsentscheidungen, ist ein besonderer Prozess in diesem Spannungsbogen zwischen Wissen und Nichtwissen. Sie führt Entscheidungen herbei, die als Grundlage für weitere Entscheidungen im Tagesgeschäft dienen.

Aufgabe des Managements ist es, die eigene Unternehmenszukunft selbst zu „erfinden“, geleitet von den Chancen der Zukunft und nicht ausschließlich von den Erfolgen der Vergangenheit. Ohne bewusste Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung neigt ein Unternehmen dazu, die Erfolgsmuster der Vergangenheit in die Zukunft zu übertragen, also „durch den Rückspiegel in die Zukunft zu lenken“. Angesichts zunehmender Dynamik und Komplexität und der Brüche im Umfeld, etwa Rohstoffverknappung, Finanzkrisen oder Konjunktureinbrüche, kann das die Überlebensfähigkeit gefährden.

Erfolge der Vergangenheit sind unter diesen Bedingungen kein Garant für den künftigen Unternehmenserfolg. Im Gegenteil: Je größer der Erfolg war, desto schwieriger wird es, seine „immunisierende Kraft“ zu überwinden und sich von Trends und Ereignissen in den relevanten Umwelten „irritieren“ zu lassen. Erst diese Irritation erlaubt es, Entwicklungen zu nutzen oder das Unternehmen rechtzeitig darauf einzustellen.

Es geht also um die strategische Veränderungsfähigkeit des Unternehmens. Gemeint sind die Beobachtung des relevanten Umfeldes, die Überprüfung bestehender Annahmen und die Nachjustierung der strategischen Orientierungspunkte. So bleibt ein Unternehmen auf Kurs, auch wenn überraschende Ereignisse und unvorhergesehene Entwicklungen die Rahmenbedingungen grundlegend verändert haben.

Unternehmen sind nach diesem Verständnis lebende soziale Systeme. Sie lassen sich weder durch lineare Ursache-Wirkungs-Beziehungen berechnen noch von außen oder durch eine Führungskraft trivial steuern. Strategieentwicklung und Strategieumsetzung müssen jedoch genau auf diese hochkomplexen Systeme Einfluss nehmen.

Das erfordert zunächst einen Umbau der mentalen Modelle: der Vorstellungen davon, wie Unternehmen als soziale Systeme zu denken sind, wie sie ihr Verhältnis zu ihren relevanten Umwelten gestalten, wie sie ihr Festgelegtsein aus der Vergangenheit aufbrechen und wie sie sich von einer selbstgewählten Zukunft her führbar machen.

Herkömmliche Führungsinstrumente beziehen einen Großteil ihrer Anziehungskraft aus dem Versprechen, strategisch erwünschte Verhaltensweisen von Organisationen mit relativ einfachen Steuerungsinstrumenten zu erzeugen. Diese Denkweise unterstellt, Organisationen ließen sich so bauen, dass ihre vielfältigen Teile über Weisungsketten strikt aneinandergekoppelt sind und damit einem einheitlichen Willen unterworfen werden können.

Eine solche „triviale Maschine“ funktioniert nach einem einfachen Ursache-Wirkungs-Prinzip. Wer die richtigen Stellhebel wählt, die in einem kausalen Lösungsverhältnis zur vermuteten Ursache eines Problems stehen, steuert die Unternehmensmaschine in die strategisch erwünschte Richtung.

Der Blickwinkel verändert sich völlig, wenn man davon ausgeht, dass Unternehmen operativ geschlossene, selbstbezügliche, komplexe soziale Systeme sind, die sich letztlich keinem instrumentellen Organisationsverständnis beugen.

Der Systembegriff lässt sich so fassen: Systeme sind zusammengesetzte Einheiten von Elementen, zwischen denen ein Beziehungs- und Wirkungszusammenhang besteht, die Relation. Über die Definition der Elemente und Relationen lässt sich ein System von seiner Umwelt abgrenzen, also von Elementen, die nicht Bestandteil des Systems sind.

Die zentrale Grundannahme der neueren Systemtheorie lautet „System und Umwelt“. Ein System entsteht dadurch, dass ein Unterschied zwischen den Elementen innen und den Umwelten außen gemacht wird. Diese Unterschiedlichkeit erzeugt eine Systemgrenze, die das System und seine Umwelt trennt.

Nach Niklas Luhmann sind soziale Systeme Kommunikationssysteme. Sie bestehen aus Kommunikationen als Elementen und deren Beziehungen zueinander. Das Basiselement des sozialen Systems Unternehmen ist die Entscheidung als spezifisches Kommunikationsereignis. Sie verwandelt für einen Moment eine unsichere Situation in Sicherheit, sodass weitere Folgeentscheidungen getroffen werden können.

Organisationen als spezieller Typus sozialer Systeme sind in vielschichtige, komplexe und hochdynamische Umwelten eingebettet. Operative Schließung bedeutet, dass sich ein System gegenüber seinen Umwelten abgrenzt. Da die Umwelten in Summe komplexer sind als die Organisation selbst, muss diese ihre relevanten Umwelten selektieren und so Komplexität reduzieren, um handlungsfähig und stabil zu bleiben. Kein System wäre handlungsfähig, wenn es auf jedes Umweltereignis reagieren und dafür seine internen Strukturen und Prozesse anpassen müsste.

Organisationen sind in vielfacher Weise von den Umwelten abhängig, die sie umgeben. Deshalb suchen sie sich hochselektive Kontaktpunkte außerhalb des eigenen Systems, die strukturellen Kopplungen. Über sie koppeln sie sich mit den relevanten Umwelten und öffnen sich selektiv nach außen.

Umweltereignisse wirken dabei nicht wie ein direkter Input, der einen entsprechenden kausalen Output erzeugt. Sie werden zunächst als „Rauschen“ aufgefasst, das zu Irritationen führen kann, aber nicht muss. Manche Reize greift das System hochselektiv auf und verarbeitet sie, andere nicht. Wie und welche Signale verarbeitet werden, hängt von den internen Strukturen und Prozessen ab. In diesem Selektionsprozess steht immer die Anschlussfähigkeit an interne Strukturen und Routinen im Vordergrund.

Operative Schließung ist so gesehen der Mechanismus, der es der Organisation ermöglicht, gegenüber der Dynamik und Komplexität ihrer Umwelt das Maß an Stabilisierung zu erlangen, das für eine konstante, effiziente Leistungserbringung erforderlich ist.

Die Kehrseite: Organisationen stabilisieren sich intern selbst, prägen eigene Routinen aus, koppeln sich weitgehend von ihren Umwelten ab und greifen in ihrer Entwicklung auf sich selbst und ihre Vergangenheit zurück. Damit wächst die Gefahr, dass sie im Lauf der Zeit für die Anforderungen aus ihren Umwelten blind werden und die Lücke zwischen der „eigenen Welt“ und der Umwelt, in der sie sich bewegen, bedenklich groß wird.

Eine Unternehmenskrise lässt sich folglich so erklären: Ansprüche aus den relevanten Umwelten haben wegen der starken Selbstbezüglichkeit über längere Zeit in den systemeigenen Operationen nicht die notwendige Resonanz hervorgerufen. Die erforderlichen Veränderungen von Strukturen und Routinen sind deshalb ausgeblieben.

Operative Schließung und Selbstreferenz bedeuten also, dass Organisationen in all ihren Operationen auf vorhandene Strukturen und Routinen zurückgreifen. Diese Logik lässt sich nur verändern, wenn über strukturelle Kopplungen im System Irritationen entstehen, die das System als relevant ansieht und die zu Routine- und Strukturveränderungen anregen.

Soziale Systeme sind komplex und in komplexe Umwelten eingebettet. Komplexität bezieht sich auf den Reichtum an Beziehungen innerhalb des Systems, innerhalb der Umwelten und zwischen dem System und seinen Umwelten. In sozialen Systemen zeigt sie sich vor allem in der Intensität und Anzahl der Kommunikationsbeziehungen.

Triviale, einfache und auch komplizierte Systeme sind für einen hinreichend kompetenten Beobachter durchschaubar und steuerbar, sofern alle Informationen vorliegen. Komplexe Systeme sind nicht vollständig erfassbar, ihr Verhalten ist nicht vorhersagbar. In komplexen sozialen Systemen gibt es keine klaren, isolierbaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.

Soziale Systeme operieren aufgrund von Sinn. Sie konstruieren Sinn und Zweck, bilden dadurch ihre Identität und schaffen den Hintergrund für die Differenzierung zur Umwelt. Das Überleben des Systems ist das höchste Kriterium, an dem sich Ziele und Handlungen ausrichten. Die selbst geschaffene Identität bestimmt sämtliche Wahrnehmungs- und Interpretationsprozesse: Das Selbstverständnis über Ziele und Zweck legt die Muster fest, mit denen Umweltinformationen aufgenommen, interpretiert und ausgewertet werden.

Ausgangspunkt ist die Annahme, dass jedes Unternehmen eine eigene Methode entwickelt hat, mit Zukunftsfragen umzugehen. Jedes Unternehmen, das sich über einen gewissen Zeitraum erfolgreich in einem Markt bewegt und seine Überlebensfähigkeit bewiesen hat, verfügt demnach über eine „Strategie“.

Unterschiede ergeben sich bei zwei grundlegenden Fragen. Die erste: Wird der Entscheidungsprozess der Strategieentwicklung als solcher im Unternehmen kommuniziert, handelt es sich also um eine implizite oder eine explizite Form? Die zweite: Wo und durch wen werden grundlegende Zukunftsentscheidungen getroffen, außerhalb der Organisation als Vorgabe für den Managementprozess oder als Leistung innerhalb des Systems, insbesondere innerhalb des Managementprozesses?

Setzt man beide Unterscheidungen zueinander in Beziehung, ergeben sich nach Nagel und Wimmer vier Spielarten der Strategieentwicklung: intuitive Entscheidungen, evolutionäre oder zufällige Strategien, die expertenorientierte Strategieentwicklung und die Strategieentwicklung als gemeinschaftliche Führungsleistung.

Die intuitive Form ist durch das „unternehmerische Gespür“ einer oder weniger Schlüsselpersonen geprägt. Aus einer intuitiven Kenntnis der Eigenlogik des Geschäfts und aus engem Kontakt zu Kunden und Marktgeschehen entstehen nicht selten weitreichende Weichenstellungen. Außenstehende staunen oft über die Treffsicherheit und den Weitblick solcher scheinbar einsamen Entscheidungen.

In dieser Spielart findet kein expliziter strategischer Dialog statt. Die Unternehmensspitze, die meist auch eine Eigentümerfunktion innehat, hat die Zukunftsverantwortung gleichsam monopolisiert. Die nachgeordneten Führungsebenen setzen in erster Linie die strategischen Festlegungen um. In Pionierunternehmen und Familienbetrieben ist diese Form häufig zu beobachten.

Die Führungsressourcen des mittleren Managements bleiben dabei ungenutzt. Zudem kann die Tabuisierung der Endlichkeit des Pioniers und Gründers eine tragfähige Nachfolgeregelung so blockieren, dass das Unternehmen nach dem Ausscheiden der Spitze in eine existenzielle Krise gerät.

Verantwortungsbewusste Unternehmer schützen ihr Unternehmen rechtzeitig davor, indem sie Strategiediskussionen mit ihren leitenden Mitarbeitenden inszenieren. Das erfordert viel Geduld. Der engere Kreis um den Pionier hat sich meist über Jahre daran gewöhnt, dass strategische Fragen „Chefsache“ sind, und nimmt eine fachlich-operative Umsetzungsperspektive ein. Gelingt dieser Lernprozess, verwandelt sich die intuitive Form nach und nach in eine Strategieentwicklung im Managementteam als gemeinschaftliche Führungsleistung.

Bei der evolutionären Form trifft nicht allein die Unternehmensspitze die strategischen Entscheidungen. Sie entstehen mehr oder weniger zufällig in einem freien Spiel der Kräfte auf verschiedensten Ebenen und in verschiedensten Bereichen. Wimmer und Nagel beschreiben es sinngemäß so: Autonome Subsysteme greifen ohne explizite strategische Fokussierung Marktchancen auf, die sich zufällig ergeben. Das Topmanagement unterstützt allenfalls die Impulse einzelner Einheiten und bündelt die Erfolgsmuster der Teilsysteme, die sich evolutionär durchsetzen.

Nicht selten werden diese Erfolgsmuster im Nachhinein als gewollte Strategie interpretiert und umgedeutet. Befürworter dieser Spielart halten eine explizite strategische Auseinandersetzung und das Aufspannen einer strategischen Differenz zwischen dem heutigen Zustand und einer künftigen Identität weder für sinnvoll noch für erforderlich.

Die expertenorientierte Form folgt der Überzeugung, dass sich der Undurchschaubarkeit der Unternehmensumwelt und der Unvorhersehbarkeit und Dynamik von Markt und Wettbewerb mit rationalen Analysemethoden begegnen lässt. Werden Zahlen, Daten und Fakten nur möglichst umfassend erhoben und objektiv analysiert, lassen sich der Theorie nach rational abgesicherte strategische Entscheidungen treffen.

Der Ansatz geht davon aus, dass die Unternehmenszukunft halbwegs verlässlich einzuschätzen ist. Betriebswirtschaftliche Analysen bilden demnach die Grundlage für rational begründete Ziele, die sich planvoll verfolgen lassen. Kennzeichnend ist die ausdrückliche Delegation der Strategiearbeit an externe Berater. Ergebnis sind ausgefeilte, meist streng vertrauliche Strategiepapiere, die dem Topmanagement als Entscheidungshilfe zwischen genau ausgearbeiteten Optionen dienen sollen.

Nach Wimmer und Nagel beruht diese Form auf drei problematischen Basisannahmen. Die erste ist die Planbarkeit: Wer nur „richtig“ vorgeht, kann das erforderliche Wissen und die notwendigen Informationen für strategische Entscheidungen vollständig mobilisieren. Die zweite ist die Berechenbarkeit: Markt und Wettbewerb folgen identifizierbaren Gesetzmäßigkeiten, aus deren Kenntnis sich verlässliche Erfolgsstrategien ableiten lassen.

Die dritte Annahme ist die Trivialisierung der Organisation: Sie fungiert lediglich als Instrument zur Umsetzung von Zweck- und Zielsetzungen, die meist von außen vorgegeben werden. Alle drei Annahmen suggerieren Sicherheit. Damit zielen sie am Grundproblem vorbei, das Unternehmen im Umgang mit Zukunft zu lösen haben.

Eine der Hauptschwachstellen liegt in der unzureichenden Umsetzung, die sich in der Praxis beobachten lässt. Eine wesentliche Ursache ist die Trennung der Phasen eines Strategieprozesses: Erst wird gedacht, dann wird umgesetzt, häufig auch noch von verschiedenen Personengruppen oder Hierarchieebenen.

Viele Strategien, die namhafte expertenorientierte Beratungen entwickelt haben, bleiben wirkungslos, obwohl sie inhaltlich weder schlecht noch unbrauchbar sind. Die Organisation als operativ geschlossenes, autopoietisches System kann oder will sie nicht aufnehmen und verarbeiten. Die Strategien sind im sozialen System Unternehmen schlicht nicht anschlussfähig und erlangen deshalb keine Relevanz.

Die expertenorientierte Strategieentwicklung verstärkt zudem eine ohnehin vorhandene Neigung der Führungsmannschaft: sich auf die Erfordernisse des Tagesgeschäfts zu konzentrieren und auf eine eigene, intensive Auseinandersetzung mit der Unternehmenszukunft zu verzichten. Damit stellt sich die Frage, welches Verständnis von Strategie zugrunde zu legen ist, damit Strategiearbeit in sozialen Systemen wirksam wird.

Strategieentwicklung als gemeinschaftliche Führungsleistung ist eine moderne Form der Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung. Sie nutzt und integriert die ersten drei Grundmuster, um der hohen Komplexität der Unternehmensumwelt und den raschen Veränderungen des Marktes auf einem neuen Niveau zu begegnen.

In unterschiedlichen Phasen der Strategieentwicklung werden drei Quellen miteinander verbunden: das Know-how der Schlüsselspieler eines Unternehmens wie in der evolutionären Spielart, die Anwendung expertenorientierter Modelle und Konzepte und das Potenzial der unternehmerischen Intuition.

Strategieentwicklung umfasst demnach einen regelmäßigen Reflexions- und Entscheidungsprozess zur Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung. Er ist eine gemeinschaftliche Führungsleistung innerhalb des Managementsystems, an der Schlüsselspieler aus der Organisation beteiligt sind.

In diesem Verständnis ist Strategieentwicklung kein mit großem Aufwand betriebener Sonderprozess, den ein Unternehmen aus gegebenem Anlass auf sich nimmt, wie es bei der expertenorientierten Strategiefindung der Fall ist. Sie ist integraler Bestandteil des Führungsgeschehens. Ihr Ziel besteht primär darin, die eigenen Identitätsfestlegungen überprüfbar und korrigierbar zu halten, wenn sich Umweltbedingungen überraschend ändern. Die Entscheidungsträger betreiben sie gemeinschaftlich und zusätzlich zu ihrer operativen Verantwortung.

Wimmer und Nagel beschreiben Strategieentwicklung als eine Führungsleistung, die gemeinsame Vorstellungen von der eigenen Zukunft in einer sich ändernden Umwelt hervorbringt und regelmäßig weiterentwickelt. Diese Identitätsentwürfe werden mit dem eigenen Leistungsvermögen und dessen notwendiger Weiterentwicklung verknüpft.

Strategieentwicklung ist danach jene Führungsfunktion, die ein Unternehmen ständig dazu zwingt, die Umwelt abzutasten: Welche künftigen Chancen und Bedrohungen sind für die eigene Existenzsicherung auszumachen? Zugleich gibt sie Anlass, sich als Unternehmen ständig selbst auf den Prüfstand zu stellen.

Dieses Verständnis beruht auf drei Paradigmen. Die Umwelt von Unternehmen ist nicht durchschaubar. Die Zukunft ist und bleibt ungewiss. Das Unternehmen als komplexes soziales Gefüge ist keine triviale Maschine. Während das Grundverständnis der expertenorientierten Strategieentwicklung die Eigenheiten eines sozialen Gefüges unbeachtet lässt, bekennt sich diese Form ausdrücklich zu einem nichttrivialen Steuerungsverständnis.

Worauf können sich Entscheidungsträger stützen, wenn sie sich konsequent von den Annahmen der Planbarkeit und Berechenbarkeit verabschieden? Erfolgreiche Unternehmer entdecken in ihrem Umfeld Lücken, Bedürfnisse und Problemstellungen, für die der Markt bisher keine ausreichenden Antworten gefunden hat, und bieten dafür überraschende Lösungen und Innovationen an.

Ungewissheit gilt hier als Chance, aus bestehenden Mustern auszubrechen, und als Quelle allen unternehmerischen Tuns. Wer mit dieser Umdeutung an die Zukunftsgestaltung herangeht, verändert auch die Art, wie ein Unternehmen sein Verhältnis zu seinen relevanten Umwelten definiert.

Früher folgte man dem Paradigma „Structure follows strategy“ und versuchte, das Unternehmen möglichst gut an gegebene Umweltbedingungen anzupassen. Inzwischen hat sich die Betrachtungsweise eher umgekehrt. Es überleben jene, denen es gelingt, sich in wichtigen Leistungsdimensionen eine gewisse Einmaligkeitsstellung zu erobern, die also aktiv ihren eigenen Markt hervorbringen und mitprägen.

Die expertenorientierte Strategieberatung handelt weitgehend noch nach dem alten Paradigma. Strategieexperten geben allen Unternehmen einer Branche ähnliche Empfehlungen oder legen zumindest eine ähnliche Sicht der Markt-, Wettbewerbs- und Technologieentwicklung dar. Andernfalls würden sie den Anspruch auf Objektivität ihrer Analyse relativieren. In der Folge bewegt sich ein großer Teil der Unternehmen einer Branche in eine ähnliche Richtung. Der Wettbewerb intensiviert sich, Differenzierung entsteht so nicht.

Hinter dem neuen Paradigma steht die Einsicht, dass Strategieentwicklung ein zirkulärer Prozess loser Kopplungen und gegenseitiger Beeinflussungen ist. Die Umwelt beeinflusst die Strategie, die Strategie beeinflusst die Umwelt. Die Strategie beeinflusst die Organisation, die Organisation beeinflusst die Strategie.

Diese Form hebt die problematische Trennung zwischen Denken und Handeln auf und verbindet Strategieentwicklung mit Strategieumsetzung. Die beteiligten Schlüsselspieler bringen die Erfordernisse und Logiken des operativen Geschäfts von selbst in die strategischen Überlegungen ein. Der Strategieprozess wird so aufs Engste mit den Konsequenzen für das operative Geschäft verzahnt. Das klassische Umsetzungsproblem taucht nicht mehr auf.

Von Beginn an wird außerdem die Verhaltensebene gleichwertig zu den betriebswirtschaftlichen und strategischen Fragen bearbeitet. Innerorganisatorische Macht- und Einflussbeziehungen, das Zusammenspiel von Subsystemen und Ähnliches werden nicht mehr ausgeblendet. Sie werden im Strategieprozess parallel beobachtet und gestaltet.

Kommunikation und Interaktion sind die Voraussetzungen für ein gemeinsames Bild der Zukunft, also für eine gemeinsame künftige Identität. Aufgabe des Strategieprozesses ist es, diese Kommunikation zu initiieren und zu gestalten. Strategieentwicklung muss sich folglich zu einer gemeinsamen Führungsleistung entwickeln, die sich der ungewissen Zukunft bewusst ist und einen gezielten Umgang mit ihr sucht. Die Weichen für eine erfolgreiche Umsetzung werden dann bereits bei der Erarbeitung der Strategie gestellt.

Ein Strategieprozess, der auf systemischen Prinzipien beruht, geht von einer Annahme aus: Das Wissen, die Zukunft zu gestalten, ist im System vorhanden. Es kommt darauf an, die strategische Intelligenz der Organisation für die Strategiearbeit zu mobilisieren. Zu Beginn wird deshalb ein Strategieteam aus Schlüsselspielern gebildet, das die einzelnen Prozessschritte durchläuft und inhaltlich ausgestaltet.

Zunächst ist zu klären, wer aktiv teilnimmt. Für das Managementteam, das die Entscheidung verantwortet, ist die Teilnahme unverzichtbar, und zwar als Team. Darüber hinaus empfiehlt es sich, weitere Schlüsselspieler aus anderen Aufgabengebieten vollständig oder für bestimmte Abschnitte einzubeziehen.

Es geht um eine ausgewogene Mischung aus etablierter Führungsverantwortung und „freien Elementen“. Sie stellen sicher, dass auch unkonventionelle Ideen und Sichtweisen in die Diskussion einfließen und verfestigte Argumentationsmuster aufgebrochen werden. Die Beobachtung aus unterschiedlichen Blickpunkten verkleinert den blinden Fleck. Vielfältige Perspektiven, Kompetenzen und Erfahrungen bilden die Basis für den Umgang mit Komplexität und Unsicherheit.

Durch die Einbindung der Schlüsselspieler und ihre Beteiligung am gesamten Prozess entstehen Promotoren. Sie tragen die operativen Konsequenzen der Strategieumsetzung in ihre eigenen Verantwortungsbereiche und treiben sie dort voran.

Das Strategieteam sollte als Ganzes mehrere Kriterien erfüllen. Alle Geschäfts- und Funktionalbereiche sind vertreten, und das Gesamtsystem ist durch die eingebundenen Personen angemessen abgebildet. Die wichtigsten Know-how-Träger repräsentieren das in der Organisation verteilte Wissen. Eingebunden sind auch Personen, die über große formelle oder informelle Macht verfügen.

Die Mitglieder bringen den inhaltlichen Sachverstand mit, um die anfallenden Geschäftsfragen kompetent einzuschätzen, und die Sozialkompetenz, um schwierige und konfliktbehaftete Situationen zu bewältigen. Sie sind bereit, neben der Tagesarbeit genügend Zeit und persönliches Engagement aufzubringen. Nachwuchsführungskräfte und Potenzialträger werden eingebunden, damit der Strategieprozess gezielt als Entwicklungsmaßnahme dient. Um den Prozess handhabbar zu halten, sollte das Team höchstens zwölf Personen umfassen.

Die Praxis zeigt, dass Strategieworkshops das im Unternehmen verteilte Wissen außerhalb der normalen Sitzungsroutinen zusammenführen und mobilisieren. In diesen „Kommunikationsgefäßen“ werden Zusammenhänge anders beobachtet als unter den Zwängen des Alltags, und oft entstehen daraus neue Ansätze und Sichtweisen. Strategiearbeit schafft eine wertvolle Distanz zum operativen Geschäft und macht die eigene Situation unter einem grundsätzlicheren Blickwinkel beobachtbar.

Am Strategierad lässt sich die idealtypische Prozessarchitektur eines Strategieprozesses darstellen. Die konkrete Bearbeitungsform wird gemeinsam mit den Prozessverantwortlichen erarbeitet und auf die Anforderungen der jeweiligen Organisation zugeschnitten. Das Rad ist an Wimmer und Nagel angelehnt und führt von den Rahmenbedingungen über Kernkompetenzen, strategische Herausforderungen, Optionen und Zukunftsbild bis zu Zielen, Strategy Map, Monitoring, Organisation und Implementierung.

Im ersten Schritt setzt sich das Strategieteam differenziert mit den relevanten Umwelten des Unternehmens auseinander. Es prüft oder ermittelt Fakten, Trends und Schlussfolgerungen und überprüft bestehende Annahmen. Da nie alle Informationen vorliegen und die Zukunft ungewiss bleibt, beruht Strategieentwicklung auf Annahmen.

Im Strategieteam gilt es deshalb, Annahmen über künftige Entwicklungen explizit zu machen und zu vergemeinschaften, um darauf aufbauend entscheiden zu können. Dabei muss klar bleiben, dass es sich immer nur um Annahmen handelt, die sich in der Zukunft als richtig oder falsch erweisen können.

Strukturiert bearbeitet werden drei Kernfragen. Welches sind die entscheidenden Einflussfaktoren aus der Umwelt auf das Unternehmen? Welche Entwicklungstrends sind bei diesen Faktoren zu erwarten? Welche Chancen und Bedrohungen ergeben sich daraus? Betrachtet werden das weitere Unternehmensumfeld und das spezifische Wettbewerbsumfeld. Ziel ist es, Entwicklungen der vielschichtigen und dynamischen Umwelten zu erkennen, ihre Bedeutung für das eigene Unternehmen zu beurteilen und Chancen und Risiken abzuleiten.

Der zweite Schritt gilt den Kernfähigkeiten. Da sich Organisationen nach dem systemischen Ansatz aus sich selbst heraus entwickeln, ist diese Betrachtung eine Schlüsselstelle im Strategieprozess. Analysiert werden die Kernkompetenzen der Organisation unter anderem anhand von Kundenprojekten und internen Projekten.

Nach Hamel und Prahalad sind Kernfähigkeiten die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit. Sie sind als übergreifendes Fähigkeitspotenzial zu verstehen, das in verschiedenen Geschäftsfeldern den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen ermöglicht. Eine Kernfähigkeit ist also kein einzelnes Produkt, keine Lizenz und kein Patent, das der Wettbewerb kopieren kann oder das sich zukaufen lässt.

Ziel dieses Schrittes ist es, die Kernfähigkeiten zu identifizieren und explizit zu beschreiben. Die Diskussion während der Erarbeitung schafft im Unternehmen ein neues Bewusstsein für die eigenen Fähigkeiten. Wie die Reflexion der Ausgangslage bildet sie die Grundlage für die spätere Optionsentwicklung.

Sind die Annahmen zu den Rahmenbedingungen und die Kernfähigkeiten klar beschrieben, werden im dritten Schritt die zentralen strategischen Herausforderungen abgeleitet. Das sind die Themenfelder, die in der künftigen Auseinandersetzung mit Märkten, Wettbewerbern und Kunden über Überlebensfähigkeit und Erfolg des Unternehmens entscheiden. Es kann um die Bewältigung von Bedrohungen ebenso gehen wie um das Nutzen von Chancen.

Auf Basis der organisationalen Kernfähigkeiten, der erkannten Chancen und Bedrohungen und orientiert an den strategischen Herausforderungen werden strategische Optionen entwickelt. Gemeint sind mögliche Zukunftsbilder, die sich deutlich vom Status quo unterscheiden. Trends und wichtige bekannte Einflussfaktoren bilden die Basis. Es wird ein Rahmen geschaffen, der Kreativitätspotenzial nutzbar macht, sodass Zukunftsbilder außerhalb der bestehenden Denkmuster möglich werden.

Anschließend werden die Zukunftsentwürfe konkretisiert, betriebswirtschaftlich geprüft und nach Machbarkeit, Erfolgsaussichten und Risiken bewertet. An dieser Stelle prüft die Beratung in Abstimmung mit den Prozessverantwortlichen des Unternehmens kritisch, ob die vorhandenen Methoden und Fähigkeiten ausreichen, um die Optionen solide und vergleichbar zu bewerten. Dazu zählen etwa die Erhebung und Auswertung von Marktdaten und Controllinginstrumente für die betriebswirtschaftliche Bewertung. Bei Bedarf werden punktuell Methoden und Expertise von außen in den Prozess eingespeist.

Die konkretisierten und bewerteten Entwürfe bilden die Grundlage für das Zukunftsbild. In einem gemeinsamen Bewertungs- und Diskussionsprozess werden sie gegeneinander abgewogen und zu einem attraktiven Zukunftsbild verfeinert. Entweder werden Aspekte einzelner Optionen zusammengeführt, oder eine der Optionen wird als angestrebte Zukunftskonstruktion ausgewählt. Wesentliche Beschreibungsmerkmale sind die geschäftspolitische Identität, der Unternehmenszweck, die Markthorizonte, die Zielgruppen und das Kundenmanagement.

Wer ein Unternehmen nicht vergangenheitsorientiert führen will, richtet den gesamten Strategieprozess auf die selbst geschaffene Zukunftsperspektive aus. Das Unternehmen orientiert sich dann an einem künftigen, attraktiven Identitätsentwurf und schaut nicht mehr primär auf seine Vergangenheit und bisherige Identität. In der Regel unterscheidet sich die künftige Identität deutlich vom heutigen Entwicklungsstand. Strategien schaffen also bewusst Differenzen. Am Ende steht ein vom Strategieteam konstruiertes Zukunftsbild als Grundlage für Ziele und strategische Maßnahmen.

Aus dem Zukunftsbild werden konkrete, quantitative Zielgrößen abgeleitet, und es entsteht ein Businessplan. Das Strategierad nennt als Felder der Zielformulierung Umsatz, Profitabilität, Produktivität, Marktanteil, Image als Arbeitgeber, Innovation und Kundenzufriedenheit. Die Schlüsselmaßnahmen der Strategieumsetzung werden in einem Masterplan zusammengefasst.

Die Strategy Map beschreibt die Strategie mit ihren Zielen und Maßnahmen in den vier Perspektiven Kunden, Finanzen, Prozesse sowie Lernen und Entwicklung und bildet die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen diesen Perspektiven ab. Daraus werden Key Performance Indicators abgeleitet und ein KPI-System zur Messung und Steuerung der Strategieumsetzung entwickelt. Dazu gehören Routinen, mit denen die Wirksamkeit der abgeleiteten Maßnahmen gemessen wird. In Aufbau und Funktionsweise ähnelt das KPI-System einer Balanced Scorecard.

Neben der Strategieentwicklung stellt die Umsetzung höchste Anforderungen an die Organisation, denn sie muss in der Regel „bei laufendem Unternehmensmotor“ erfolgen. Der Organisationsumbau betrifft Aufbau- und Ablauforganisation, Entscheidungsroutinen, Anforderungsprofile und Stellenbesetzung.

Zur Implementierung zählt das Strategierad Kommunikation, Personalentwicklung, Allianzen, Kooperationen und Akquisitionen, Internationalisierung und Kompetenzaufbau. Hinzu kommt das Veränderungsmanagement: Bewusstsein schaffen, persönliche Anliegen aufnehmen, die Umsetzung steuern, Entscheidungen treffen, bei der Implementierung zusammenarbeiten und die Strategie weiterentwickeln und neu ausrichten.

Wie kann Beratung in einem operativ geschlossenen, selbstbezüglichen und von außen nicht direkt steuerbaren System wirksam werden? Die Antwort setzt bei einer Besonderheit sozialer Systeme an: bei der Art, wie sie ihr Wissen über sich selbst und ihre Umwelten erzeugen.

Grundlage jeder Wissensproduktion sind Beobachtungen, und diese operieren notwendigerweise mit Unterscheidungen. Etwas läuft gut oder schlecht. Die Mitarbeitenden sind engagiert und motiviert oder nicht. Marktentwicklungen sind erwartet oder unerwartet. Die Kosten sind zu hoch oder halten sich im Rahmen.

Mit solchen Unterscheidungen und den dadurch ermöglichten Erklärungen und Bewertungen erzeugen Organisationen Informationen über sich selbst und über ihre relevanten Umwelten. Auf dieser Basis produzieren sie Entscheidungen, die ihrerseits die Grundlage für weitere Informationsgewinnung und Entscheidungsfindung bilden.

Die im Alltag eingespielten Beobachtungs- und Bewertungsmuster sind das Ergebnis der bisherigen Überlebens- und Lerngeschichte der Organisation. Haben bestimmte Unterscheidungen dem Handeln der Organisation eine erfolgreiche Orientierung verschafft, bestätigen die Auswirkungen dieses Handelns die verwendeten Unterscheidungen und stimulieren ihren weiteren Gebrauch.

Nach Wimmer führt dieser Selbstbestätigungsprozess von Beobachtungen durch ihre eigenen Resultate organisationsintern zum Aufbau stabiler Bedeutungen. Situative Einschätzungen verdichten sich zu festen Erklärungs- und Deutungsmustern, zu Grundüberzeugungen, die auch abweichende Erfahrungen nicht mehr leicht erschüttern. Das ist der Kern dessen, was mit Selbstbezüglichkeit von Organisationen gemeint ist. Der Grundsatz nach Luhmann lautet: Ein System sieht, was es sieht, und es sieht in der Regel nicht, dass es nicht sieht, was es nicht sieht.

Dieser Zusammenhang entscheidet darüber, dass bestimmte Umweltereignisse zu handlungs- und entscheidungsrelevanten Informationen verarbeitet werden und dass sich Organisationen im Übrigen gegenüber dem Rest der Welt indifferent verhalten können. Angesichts der Komplexität und Dynamik der Umwelten besteht die Gefahr, dass sich in den Beobachtungsrastern blinde Flecke bilden und relevante Veränderungen nicht aufgenommen und verarbeitet werden. Im schlechtesten Fall gerät das Unternehmen unbemerkt in eine existenzbedrohende Krise.

Nach Wimmer siedelt systemische Organisationsberatung ihr Tätigwerden genau hier an: bei der Produktion von Wissen und dem Herstellen von Realitätseinschätzungen über sich und die eigene Umwelt. Hier bietet sich die Möglichkeit, die systemspezifische Blindheit zu durchbrechen und die Organisation mit wichtigen Irritationen zu versorgen. Aufgabe der Beratung ist es, die Organisation über die strukturellen Kopplungen, die im Strategieprozess entstehen, gezielt zu irritieren und so Selbstbezüglichkeit und Selbstbestätigung zu unterbrechen.

Die grundsätzliche Begrenztheit der Wahrnehmung gilt uneingeschränkt auch für Beratungsorganisationen. Beraterinnen und Berater unterliegen aufgrund ihres Erfahrungshintergrunds und des Reflexions- und Diskussionszusammenhangs, in den sie eingebunden sind, jedoch anderen Begrenzungen als ihre Klientensysteme. Diesen Unterschied können sie nutzen.

Wimmer zufolge können sie sich darauf spezialisieren zu beobachten, welche dominanten Muster ein Klientensystem zur Konstruktion seiner Realität aufgebaut hat, mit welchen Differenzschemata es primär operiert, was es damit zu sehen bekommt und was nicht, welche spezifische Blindheit es kennzeichnet und welche Konsequenzen sich für das Verhältnis zur Umwelt ergeben. Die Beratung muss also erkennen, wie die Organisation unterscheidet und bewertet, und sie gekonnt damit konfrontieren. So kommt ein Reflexionsprozess in Gang, der neue Möglichkeiten eröffnet.

Es kann erforderlich werden, dass die Beratung als Prozessverantwortliche weitere externe Expertise als „Irritationsverstärker“ punktuell am Prozess beteiligt. In Frage kommen spezifische Branchenexpertise, Fachleute für bestimmte Märkte, Länder oder Regionen und Fachleute für bestimmte technologische Entwicklungen.

Die Beratung sorgt in diesem Fall dafür, dass die eingespeisten Informationen im Strategieteam kommunikativ ausgewertet werden. Aus der Differenz zwischen Selbst- und Fremdreferenz werden Erkenntnisse und Schlussfolgerungen gezogen und vergemeinschaftet.

Die Ausgangsfrage lässt sich damit beantworten. Die Art und Weise, wie beobachtende Systeme sich in Interaktion mit anderen ihre eigene Realität schaffen, bringt charakteristische Begrenzungen mit sich. Die Arbeit an diesen Begrenzungen und an den damit gegebenen Festlegungen auf ganz bestimmte Handlungsoptionen bildet nach Wimmer den Kern systemischer Beratungsleistung.

Die Aufgabe besteht darin, die eingespielten Beobachtungs- und Erklärungsmuster der Organisation gezielt zu irritieren. Gelingt das nicht, spielen die Akteure lediglich die „alte Melodie“ weiter, bestätigen sich gegenseitig ihre Sichtweisen und Erklärungsmuster und verfestigen sie.

Der Strategieprozess ist nach dem Verständnis von transformis ein intensiver Kommunikationsprozess mit wichtigen Schlüsselspielern einer Organisation. In den einzelnen Sequenzen sorgt die Beratung dafür, die vorhandene Selbstbezüglichkeit gezielt zu irritieren und zu durchbrechen. Beratung zielt darauf, die Fähigkeit und das Potenzial der Organisation zu fördern, sich gemessen an den sich ändernden Umweltanforderungen vorausschauend zu verändern und weiterzuentwickeln.

Das unterscheidet sich erheblich von der expertenorientierten Beratung. Dort hat der Berater aufgrund seines Expertenwissens bereits ein Bild davon, wie die Problemlösung oder die strategische Positionierung auszusehen hat, und sieht seine Aufgabe darin, die Gruppe kommunikativ zu diesem Ergebnis zu führen.

Eine weitere wichtige Aufgabe des Beratungsteams ist die simultane, also unmittelbare und für alle sichtbare, eindeutige Dokumentation der vergemeinschafteten Arbeitsergebnisse. Am Ende jedes Workshops liegt eine gemeinsam getragene Dokumentation fertig vor.

Die eindeutige Sprache der Dokumentation ist besonders für das regelmäßige Strategiereview von Bedeutung, in dem Annahmen und Festlegungen periodisch auf den Prüfstand kommen. Nur so lassen sie sich auch später klar nachvollziehen und auswerten, und nur so lassen sich daraus Lernerfahrungen ziehen.

Zu den weiteren Aufgaben gehören die Konzeption der Gesamtarchitektur, also der Abfolge und Logik der Workshop-Sequenzen, sowie die Planung und Gestaltung von Inhalten und Methodik und die Durchführung der einzelnen Workshops. Die Beratung schafft im Workshop geeignete Kommunikationsplattformen, in denen vorhandene Informationen, Daten, Hypothesen, Beobachtungen und Erklärungen eingespeist, reflektiert und vergemeinschaftet werden. Sie unterstützt außerdem bei der Zusammensetzung der richtigen Schlüsselspieler.

Darüber hinaus bringt die Beratung passende Diskussionsraster und Dokumentationsstrukturen ein und legt damit fest, welcher Bearbeitungsstruktur und Logik die einzelnen Workshops folgen. Als „gedankliche Landkarten“ kommen durchaus auch klassische, expertenorientierte Strategieinstrumente zum Einsatz, etwa die Umweltanalyse oder die Five Forces nach Porter.

Die Hauptaufgabe der systemischen Organisationsberatung im Strategieprozess bleibt jedoch die gezielte Irritation des Strategieteams, wenn im Workshop die Selbstbezüglichkeit dominiert. Blinde Flecken werden deutlich, die Beobachtungsraster der Organisation werden geschärft und erweitert. Beobachtungen, Lösungen und Optionen werden dann auch außerhalb der bisher begrenzenden Muster möglich.

Strategieprozesse erzeugen die zentralen geschäftspolitischen Entscheidungsprämissen, die eine Organisation benötigt, um unter unsicheren und dynamischen Rahmenbedingungen die notwendige Fokussierung aufrechtzuerhalten und handlungsfähig zu bleiben. So entstehen Nachhaltigkeit und Kontinuität in der eigenen Entwicklung.

Zugleich gilt es, genau diese Entscheidungsprämissen in periodischen Abständen auf den Prüfstand zu stellen und sie angesichts beobachtbarer Veränderungen in den Umwelten revisionsfähig zu halten. Das Strategieteam überprüft deshalb in einem Strategiereview, ob die Annahmen, auf denen die strategischen Festlegungen beruhen, noch gelten oder ob inzwischen so relevante Veränderungen eingetreten sind, dass eine Anpassung notwendig wird.

Das Zukunftsbild und die grundlegenden Entwicklungsziele bleiben auf diese Weise anpassungsfähig. Ein Unternehmen kann sich im Grunde nur dann von seinem Zukunftsbild leiten lassen, wenn klar ist, dass solche Festlegungen nichts Endgültiges sind und im Fluss des Geschehens in begründeter Form korrigiert werden können.

In diesem Sinn verstanden ist Strategieentwicklung keine anlassbezogene Veranstaltung von Experten. Sie ist eine Fähigkeit der Organisation, die gezielt zu entwickeln ist. Als Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung wird sie zum Hebel für die Lernfähigkeit der Organisation. Rund um die Existenzfragen des Unternehmens mobilisiert sie immer wieder Entscheidungsnotwendigkeiten zur Differenz zwischen Lernen und Nichtlernen als Organisation.

Zwei Fragen stehen dabei im Mittelpunkt. An welchen Punkten hält die Organisation an bislang Bewährtem fest, auch wenn es den einen oder anderen Hinweis auf Veränderungsbedarf gibt? Und in welchen Dimensionen will sie sich ernsthaft verändern, um sich konsequent auf das angestrebte Zukunftsbild hin zu entwickeln? Diese Art von Lernfähigkeit hält die Spannung zwischen der Ausrichtung an den aktuellen Erfolgsbedingungen und jenen, die für die Zukunft erwartet werden, aufrecht.

Ziel ist es, die Organisation zu befähigen, die eigenen Annahmen und strategischen Festlegungen und die Art ihres Zustandekommens zu hinterfragen und gegebenenfalls zu korrigieren. Mittelfristig soll sie solche Prozesse eigenständig durchlaufen. Das Unternehmen soll in einem periodischen Strategiereview die identifizierten Marktchancen mit dem Wissen um die eigenen Fähigkeiten hinterfragen, sich der eigenen Gefährdung immer wieder bewusst werden und bei Bedarf den Kurs korrigieren können.

Darin liegt eine weitere wichtige Aufgabe der Beratung: die Organisation dabei zu unterstützen, adäquate Routinen zu definieren und zu etablieren, sie zu Beginn der Umsetzung zu begleiten und dabei zu helfen, dass die neuen Routinen im Unternehmensalltag umgesetzt und beibehalten werden.

Dazu sind Lernarchitekturen zu entwerfen und einzuführen und Schlüsselspieler aus der Organisation zu qualifizieren. In der Organisation müssen also die Strukturen und Routinen verankert werden, mit denen Veränderungen in den relevanten Umwelten beobachtet, aufgegriffen und verarbeitet werden.

Erfahrungen mit Strategieentwicklungsprozessen zeigen: In dynamischen und unsicheren Marktsituationen begründet nicht das aktuelle Antwortverhalten einer Organisation Wettbewerbsvorteile. Entscheidend ist die langfristige Gestaltung von Antwortfähigkeiten und Schlüsselressourcen.