Lernarchitekturen: Organisation und Personal verzahnen

Tiefgreifende Veränderungen und Krisen stellen Unternehmen weltweit vor anspruchsvolle Veränderungs- und Entwicklungsbedarfe, bei denen es stets auf eine Doppelstrategie ankommt. Einerseits muss mit aller Kraft die organisationsinterne Leistungsfähigkeit im Sinne von Effizienz und Produktivität gesteigert werden. Andererseits muss das Unternehmen strategisch auf die zukünftigen Herausforderungen ausgerichtet werden.

Die Gleichzeitigkeit dieser beiden Anforderungen hat einen paradoxen Charakter und stellt Unternehmensführungen vor erhebliche Herausforderungen.

Die Volatilität der relevanten Umwelten verlangt von Organisationen, schnell und flexibel auf deren Veränderungen zu reagieren, um überlebensfähig zu bleiben. Dabei stehen Unternehmen oftmals vor Anlässen der Organisationsentwicklung, die sich nur unter zwei Bedingungen bewältigen lassen. Die Organisation wird in ihren etablierten Strukturen und Prozessen grundlegend weiterentwickelt. Gleichzeitig steigern wichtige Akteure im Unternehmen ihre Schlüsselqualifikationen im Hinblick auf die organisationalen Veränderungen.

Gerade dieses aufeinander abgestimmte Lernen ist eine erfolgskritische Voraussetzung. Immer dann, wenn weitreichende Veränderungen in wichtigen Geschäftsprozessen anstehen, kommt es darauf an. Gemeint sind Veränderungen, deren Bewältigung ganz neue Kooperationsmuster in der wechselseitigen Koordination und zugleich einen Kompetenzaufbau bei den Akteuren erforderlich macht.

In diesen Fällen ist es unerlässlich, Prozesse der Organisationsveränderung mit darauf abgestimmten Qualifikationsmaßnahmen klug zu kombinieren. Diese anspruchsvollen Ziele lassen sich erreichen, wenn die organisationalen und die personalen Lernbedarfe eng verzahnt in einem Prozess bearbeitet werden.

Manche organisationalen Herausforderungen erfordern gleichermaßen ein Lernen der beteiligten Akteure und eine Veränderung der in der Organisation vorhandenen Prozesse, Routinen und Strukturen. Werden diese beiden Seiten in einem verzahnten Prozess bearbeitet, spricht transformis von Lernarchitekturen. In einer Lernarchitektur wird die synchrone Weiterentwicklung auf beiden Ebenen ermöglicht und je nach Anforderung entwickelt.

Der Bedarf nach einer Lernarchitektur kann aus zwei Richtungen entstehen. Er kann aus einer organisationalen Herausforderung erwachsen, für deren Bewältigung das vorhandene Qualifizierungsniveau der beteiligten Akteure nicht ausreicht. Er kann ebenso aus einer Personalentwicklungsmaßnahme entstehen, die organisational zu verankern ist, um ihre nachhaltige Wirksamkeit in der Organisation zu sichern.

Häufig lässt sich in der Planungsphase von Maßnahmen der Organisations- und der Personalentwicklung eine Tendenz feststellen. Entweder steht die Organisation im Mittelpunkt, und deshalb soll eine entsprechende Organisationsentwicklungsmaßnahme durchgeführt werden. Oder Qualifizierung scheint die Antwort auf den jeweiligen Entwicklungsbedarf des Unternehmens zu sein. Die strukturierte Vorgehensweise bei der Planung einer Lernarchitektur hilft, beide Sichtweisen zu verbinden.

In einer Lernarchitektur erfolgt somit die wirksame Verzahnung von Organisationsentwicklung und Personalentwicklung. Die Darstellung lehnt sich an Margit Oswald und Rudolf Wimmer an. Auf der Seite der Organisationsentwicklung steht die Bearbeitungsarchitektur auf der organisationalen Ebene. Dort werden die organisationalen Herausforderungen bearbeitet, unterstützt durch das individuell Gelernte.

Auf der Seite der Personalentwicklung steht die Qualifizierungsarchitektur auf der individuellen Ebene. Dort orientiert sich das individuelle Lernen an den organisationalen Herausforderungen.

Eine Lernarchitektur kann von zwei Ausgangspunkten aus entwickelt werden: von der Organisationsentwicklung oder von der Personalentwicklung.

Geht eine Lernarchitektur von der Ebene der Organisationsentwicklung aus, wird zunächst der konkrete Entwicklungs- und Veränderungsbedarf auf organisationaler Ebene identifiziert und die notwendige Bearbeitungsarchitektur abgeleitet. Anschließend ist die Frage zu beantworten, ob das bei den beteiligten Akteuren vorhandene Qualifikationsniveau ausreicht, um die spezifische organisationale Herausforderung zu bewältigen, oder ob eine Entwicklung auf der personalen Ebene erforderlich wird.

Wird ein personaler Entwicklungsbedarf deutlich, gilt es, auf der Ebene der Personalentwicklung eine entsprechende Qualifizierungsarchitektur zu gestalten. Sie ist darauf ausgerichtet, Lernchancen zu eröffnen und die Kompetenzen der beteiligten Akteure im Hinblick auf die spezifische organisationale Herausforderung gezielt aufzubauen.

In diesem Fall ist die Bearbeitungsarchitektur der Taktgeber für die Qualifizierungsarchitektur. Vor jeder Bearbeitungsphase auf organisationaler Ebene wird eine Qualifizierungsphase auf personaler Ebene vorgeschaltet, die sich in ihrem Inhalt an den jeweiligen Herausforderungen der bevorstehenden Bearbeitungsphase orientiert.

Geht eine Lernarchitektur dagegen von der Ebene der Personalentwicklung aus, gilt es zunächst, den Qualifizierungs- und Entwicklungsbedarf der Zielgruppe zu konkretisieren. Danach ist zu klären, welche organisationalen Rahmenbedingungen geschaffen und welche organisationalen Entwicklungen und Veränderungen angestoßen werden müssen, damit die individuelle Weiterentwicklung durch die Qualifizierungsarchitektur in der Organisation wirksam werden kann.

Im nächsten Schritt wird die Qualifizierungsarchitektur gestaltet und, daran orientiert, die Bearbeitungsarchitektur. In diesem Fall ist die Qualifizierungsarchitektur der Taktgeber für die Bearbeitungsarchitektur. Synchron zu jeder Qualifizierungsphase werden die organisationalen Rahmenbedingungen geschaffen, sodass das Gelernte parallel zur Qualifizierungsphase auf der Seite der Organisationsentwicklung angewendet und wirksam werden kann.

Unabhängig vom jeweiligen Ausgangspunkt bedarf es einer Verzahnungsstruktur zwischen Organisationsentwicklung und Personalentwicklung. Sie muss sicherstellen, dass das personale Lernen auf organisationaler Seite wirksam wird und die Bewältigung der organisationalen Herausforderung nachhaltig unterstützt.

Dabei sind zwei wesentliche Fragen zu beantworten. Die erste lautet: Was müssen die beteiligten Akteure wissen, wollen und können, um die Bearbeitung der organisationalen Herausforderungen erfolgreich unterstützen zu können? Die zweite lautet: Welche Vorkehrungen müssen getroffen und welche Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit das individuelle Lernen der beteiligten Akteure in der Organisation nachhaltig wirksam werden kann?

Wie die Verzahnung abläuft, lässt sich an einer Lernarchitektur zeigen, deren Ausgangspunkt eine organisationale Herausforderung ist. Anhand dieser Herausforderung wird zunächst eine Prozessarchitektur zu ihrer Bearbeitung entwickelt, und der erste Bearbeitungsschritt wird konkretisiert. An diesem ersten Schritt werden die Qualifizierungsbedarfe der beteiligten Akteure auf der Seite der Personalentwicklung abgeleitet. Daraus wird die erste Qualifizierungsphase gestaltet.

Nach der Durchführung der ersten Qualifizierungsphase sind die beteiligten Akteure befähigt, die erste Bearbeitungsphase zu bewältigen. In der zweiten Qualifizierungseinheit werden zunächst die individuellen Erfahrungen aus der ersten Bearbeitungsphase reflektiert. Außerdem werden die identifizierten Lerninhalte vermittelt, die für die zweite Bearbeitungsphase gebraucht werden. Darauf folgt die zweite Bearbeitungsphase, und die Abfolge setzt sich in dieser Weise fort.

Der detaillierte Inhalt der einzelnen Bearbeitungsphasen lässt sich erst konkretisieren, wenn die vorherige Bearbeitungsphase abgeschlossen wurde. Die Inhalte der vorgeschalteten Qualifizierungsphasen werden jeweils von der folgenden Bearbeitungsphase abgeleitet. Die Phasen orientieren sich also aneinander. Sie müssen maßgeschneidert und flexibel anpassbar entwickelt werden.

Eine Lernarchitektur ist durch ganz spezielle Lernsettings gekennzeichnet, die nur während der Zeit des Lernens bestehen und sich danach wieder auflösen. Das geschieht häufig in einer Kombination von Zielgruppen und in einer zeitlichen Abfolge unterschiedlicher Formen. Dazu gehören die Vermittlung von Lerninhalten, das Lernen am Arbeitsplatz, die Projektarbeit und das individuelle Lernen.

Die Lernarchitektur muss in sich lernfähig bleiben. Sie soll offen für notwendige organisationale Veränderungen sein, Änderungen an den Maßnahmen auf der individuellen Ebene zulassen und die Struktur und die Prozesse der gesamten Lernarchitektur anpassungsfähig halten. Dafür bedarf es kontinuierlicher Reflexionsroutinen.

In diesen Reflexionsrunden geht es darum, Erfahrungen und aktuelle Informationen aus der Bearbeitungsarchitektur und der Qualifizierungsarchitektur auszutauschen und zu verarbeiten. Die Erkenntnisse werden bei der Pflege des Designs der Lernarchitektur berücksichtigt. So wird die wirksame Verknüpfung von Organisationsentwicklung und Personalentwicklung kontinuierlich sichergestellt.

Mit dieser Vorgehensweise wird die Organisation in die Lage versetzt, notwendige Veränderungen organisationaler und personaler Art zu bewältigen. Darüber hinaus wird sie befähigt, über die etablierten Veränderungsmuster zu reflektieren und die Veränderung der Veränderung in der Organisation zum Thema zu machen.

Damit wird die organisationale Kompetenz zur Selbsterneuerung etabliert und weiterentwickelt. Das ist ein nicht zu unterschätzender Wettbewerbsvorteil, insbesondere wenn man davon ausgeht, dass auch künftig weitere Krisen und grundlegende Veränderungen zu bewältigen sind.