Our consulting DNA: organisational capacity for renewal

The current environment of organisations has for some time been marked by unusually great uncertainty. The familiar routines for coping with uncertainty, such as the traditional forms of strategy formation and the annual planning processes that are often only loosely connected with them, have largely lost their orienting power for effectively steering what happens in organisations. The pressure for change on today’s leading organisations in almost all areas of society – whether it concerns the many institutions of public administration, the hospitals of the healthcare system or companies in the economy – has therefore become impossible to overlook. All of them are struggling at a fundamental level to maintain their current performance and to secure their future performance.

The extraordinary career of the term “transformation”, which has been intensively observable in public discourse for some time, is probably owed to this disruptive dynamic of change at the macro level of society and its repercussions on organisations. In view of this reform backlog, which can no longer be denied, it is not surprising that the professions that advise and accompany organisations in their far-reaching transformation processes are also being challenged in an entirely new way with regard to their usual solutions. Business as usual is no longer really an adequate response here, given the radically changed nature of the need. What is needed is a coherent, holistic conception that can rethink the design and development of organisations consistently from the standpoint of the dramatic changes in their relevant environments and the far-reaching strategic challenges associated with them. However, there are not yet very many companies in the consulting industry that can already draw on a highly developed competence profile for this.

The systemic management consultancy transformis Consulting SE makes a clear difference in this context. This company can point to an extraordinary wealth of experience that it has been able to build up over many years by successfully accompanying highly complex transformation projects in a wide range of industries. transformis® has the necessary know-how for ongoing strategy-oriented self-renewal, for developing an organisational design that is responsive (measured against external requirements) and ultimately also for simultaneously developing and stabilising leadership relationships that fit congenially with it. Above all, the company is also aware of the particularly critical requirement of putting the pending changes into practice together with the responsible decision-makers in each case, while at the same time ensuring that the capabilities and competencies required for the new are developed within the organisation along the way. Only in this way can the desired changes in structures, processes and cultural interaction remain available over the long term.

Ultimately, transformis® is always concerned with ensuring a continuous increase in the learning capacity of client systems, in order to make their survival more likely even under dramatically changed environmental conditions. For successfully accompanying such extremely demanding development challenges, transformis Consulting SE is simply an excellent choice.

Prof. Dr. Rudolf Wimmer Vienna, March 2026

Future viability comes from continuous strategic self-renewal.

Economic, technological and social conditions are changing faster today than ever before. Artificial intelligence, geopolitical uncertainty, demographic change, new competitors, regulatory requirements and changing expectations of customers, employees and social stakeholder groups are continuously shortening the strategic half-life of established business models.

The real challenge today therefore no longer lies in successfully implementing individual change projects. It lies in developing organisational capabilities that make it possible to renew oneself strategically faster than the conditions of one’s own actions change.

This is exactly where transformis® comes in.

transformis Consulting SE is one of the leading systemic organisational consultancies and an expert in profound change processes in a strategic context, enabling companies to prepare for dynamic and disruptive changes with foresight and to use them to their advantage. To succeed under the volatile conditions of today’s business world, organisations must withstand the tension between stability and flexibility. This includes recognising risks, opportunities and weaknesses early on and making effective use of internal and external impulses for change. In organisational science, this capability is referred to as organisational resilience.

For 40 years, transformis® has been strengthening the self-renewal capacity of companies and supporting them in sharpening their positioning, successfully managing organisational change and developing their people accordingly. Foresighted self-renewal enables an organisation to pick up weak signals and random impulses from its relevant environments and use them specifically to develop its own performance potential. It thus aims at systematically increasing the organisation’s own capacity to learn, with the goal of continuously renewing itself in all important dimensions.

In doing so, transformis® draws on systemic organisational theory.

We understand future viability as the organisational capacity for continuous strategic self-renewal. Organisations fit for the future are characterised by observing their relevant environments early on, regularly questioning existing assumptions, systematically classifying new developments and, on this basis, continuously developing their strategy, their organisation, their leadership, their culture and their people’s capabilities.

In our view, transformation is therefore not the actual goal.

Transformation is the path to the goal, along which organisations develop, strengthen and permanently anchor their organisational capacity for renewal.

It is precisely this capacity that transformis® develops and anchors together with its clients.

For four decades, we have been advising and accompanying family businesses and business families, mid-sized companies (Mittelstand) and Hidden Champions, industrial and technology companies, municipal utilities and public sector organisations in profound strategic development processes. The focus of our work is not the successful implementation of individual transformation projects, but the development of an organisation that can shape its future on its own strength over the long term.

We understand organisations as complex social systems with their own logics of communication, decision-making and learning. They can neither be steered in a linear way nor changed at will from outside. Rather, sustainable development comes about when organisations continuously develop their own patterns of observation, decision-making and action and thereby increase their responsiveness to a constantly changing environment.

Organisational future viability does not come from isolated individual measures or mutually independent optimisation projects. It comes from the effective interplay of all the key fields of action of an organisation. Strategy, organisation, leadership, culture, people and the intelligent use of new technologies and artificial intelligence form an integrated overall system that develops its full effect when these dimensions are consistently aligned with one another.

For this reason, transformis® stands for an integrated consulting approach that combines scientifically grounded systemic organisational development with entrepreneurial practice and long experience. Our aim is not only to develop viable pictures of the future and strategies, but to anchor them sustainably in the organisation together with our clients, while at the same time building the capacity to master future challenges independently and effectively.

We advise and accompany organisations in securing their strategic future viability over the long term. In doing so, we combine scientifically grounded insights with entrepreneurial experience and, together with our clients, develop solutions that are not only convincing in substance but also take effect in the organisation. Sustainable change does not come from concepts alone. It comes about when new patterns of thinking and acting are permanently anchored in the structures, decision-making processes, leadership logics and culture of an organisation.

Our conviction

Many consultancies accompany transformations.

transformis® develops and anchors the organisational capacity for continuous strategic self-renewal.

Because the future is not decided by individual projects, new technologies or short-term change initiatives. It is decided by an organisation’s capacity to renew itself strategically on a continuous basis while working on the key fields of action in an integrated way.

The aim of transformis®’s consulting services is to enable profound and sustainable transformation in this sense. This includes not only addressing the reason for change but also taking account of previous change practice.

In our understanding, an organisational transformation involves a profound process of change in an organisation. It becomes necessary when fundamental strategic or structural developments are pending in order to secure performance, or when an organisation wants to prepare early for future changes in its environment.

This is the case when the company has recognised that continuing on its previous path and holding on to its existing strategic direction and the associated structures and processes will sooner or later lead the company into a strategic imbalance.

Organisational transformation processes usually encompass several central corporate dimensions, such as strategic direction, organisational structure, communication and decision-making processes and the associated leadership and HR issues, as well as the further development of corporate culture. In many cases, complex interactions arise between the different dimensions that cannot be mapped causally.

These are reorganisations that intervene deeply in the historically evolved identity and culture of the organisation. This requires a dramaturgy for the approach that is capable of transforming the organisation’s status quo into the respective target state within an appropriate period without reducing existing performance in the process (rebuilding while the engine is running). It must be borne in mind that organisations generally tend to maintain the status quo and established routines (albeit unconsciously). This is a hurdle that must be taken into account in the design of the transformation from the outset.

For an organisational transformation to succeed, an important prerequisite is that management and executives actively participate in the change process. Besides taking on a conscious role in steering, they are themselves also the subject of the change.

The goals of a far-reaching organisational transformation cannot be achieved by coercion, i.e. from within the hierarchy. Transformation always demands sacrifice, commitment and creativity from everyone involved. None of this can be forced.

Organisational transformations are complex processes, which means that their effects and sequence cannot be predicted or planned in a linear way, and they therefore require a corresponding mode of design and steering. Organisational transformation processes therefore require a tailored architecture that includes a meta-reflection process. This means that the state of development must be reflected on again and again during the ongoing process, and corresponding steps for developing the process further must be derived from this. This is an iterative approach.

This means looking not only at the immediate reason for change but also at the way in which such change processes have so far been designed, observed and assessed. Conclusions are drawn from this as to how the following steps of change should be designed, so that the mode of change can also be developed further if necessary and thus kept capable of learning (change of change).

Technological and digital transformations and renewals can be triggers or components of organisational transformation. They do not focus solely on technical infrastructures and digital processes, but often also affect organisational routines, decision-making channels, patterns of behaviour, responsibilities and cultural imprints, and therefore require a broader, organisationally integrated design of the change process.

Technological transformation means the introduction of new technologies or the renewal of technical IT systems, IT processes and infrastructures, for example cloud migration, the use of AI solutions and new platform architectures or automation solutions. It is usually IT-driven and focuses on efficiency, scalability or modernisation. From the point of view of those responsible for technology, such transformations are often misunderstood as project-oriented, purely technically steered and largely linear change processes. This misunderstanding inevitably leads to considerable operational acceptance problems during implementation.

This must be distinguished from so-called digital transformation. This understanding of digitalisation covers the entire spectrum of business activities, in particular important aspects of the business model and the associated implications for the company’s strategic development. It creates the basis for new ways of designing products, digitalising processes or developing new digital business models. It is often user-centred and innovation-driven, but can also focus on the entire field of efficiency and optimisation.

Neither technological transformation nor digital transformation can be equated with organisational transformation. As a rule, they are an important aspect of it. Organisational transformation focuses on the company as a whole and the associated strategic interrelationships. It puts the resilience and future-shaping of the company as a whole at the centre and is generally subject to a non-linear and reflexive change process. Today, technological and digital transformations are often initiators, relevant influencing factors or components of organisational transformation processes.

Our self-understanding:

transformis® develops and anchors the organisational capacity for renewal with which organisations recognise change early, anticipate it strategically and shape their future on their own strength.

Transformation is not the goal but the path. The goal is continuous strategic self-renewal. Its effect is lasting future viability.

Based on more than 40 years of experience, transformis® combines strategy, organisation, leadership, culture, people, succession, artificial intelligence and organisational performance into an integrated consulting approach. This creates resilience, adaptability, competitiveness and the ability not to leave the future to chance.

With this approach and self-understanding, transformis® has a unique market positioning compared with other leading consultancies in Germany.

The real difference of transformis®:

transformis® does not specialise in a single managerial design task.

transformis® develops organisations’ capacity for continuous strategic self-renewal in all dimensions relevant to the company.

This is the real differentiation. transformis® offers its clients neither strategy, leadership, culture nor transformation in isolation or as an end in itself, but the organisational capacity to renew their own organisation continuously. In doing so, the relevant fields of action are connected in such a way that organisations can shape their future on their own strength over the long term. It is precisely this perspective that creates our distinctive positioning in the consulting market.

We thus shift the focus from implementing individual changes to building a lasting organisational core competence. This is exactly how we ensure a clearly differentiating positioning. It creates a category of its own instead of merely competing within existing categories.

Where transformis® is unique today

Most consultancies sell:

strategy, transformation, digitalisation, change, restructuring, leadership, culture.

transformis®, by contrast, offers something more fundamental:

the organisational capacity to renew itself strategically on a continuous basis.

This is not a project. This is not a method. This is not a reorganisation.

It is an organisational core competence that makes future viability possible in the first place.

We thus shift the focus:

away from transformation, towards the capacity for transformation.

This change of perspective is the real differentiation.

This document describes the shared consulting understanding of transformis®. It explains the theoretical foundations, the key fields of action and the methods and principles by which we advise and accompany organisations in profound strategic development processes. At the same time, it makes clear our basic understanding of transformation: not as an end in itself or a one-off project, but as a deliberately designed development process to strengthen the organisational capacity for renewal.

Es bedarf differenzierter Antworten auf unterschiedliche Herausforderungen

Es existieren unterschiedliche Anlässe von Veränderungsnotwendigkeiten, die sehr unterschiedliche Management-Herausforderungen mit sich bringen. Entsprechend bedarf es maßgeschneiderter Vorgehenskonzepte, die zu den unterschiedlichen Veränderungsanforderungen passen. Der Begriff „Change Management“ darf daher nicht unterschiedslos gebraucht werden, denn es gibt ganz unterschiedliche Veränderungsanlässe und Veränderungserfordernisse sowie damit verbundene manageriale Herausforderungen. Für diese unterschiedlichen Herausforderungen gilt es differenzierte Antworten zu finden.

Gezielte Veränderungs-Interventionen in Organisationen

Wird nicht mehr auf das gegebene Adaptionspotential einer Organisation vertraut, um die organisationalen Herausforderungen zu bewältigen, wird bewusst verändernd in die Organisation eingegriffen. Hier wird der Standpunkt vertreten: Wenn wir jetzt nicht intervenieren, entsteht ein Schaden. Es ergeben sich vier Spielarten des Veränderungsmanagements.

We see very specific challenges for management in these types of change management, which must be answered and resolved in different ways.

Four types of change management

Of these fundamentally possible change-oriented interventions in the development of organisations, we focus below on the type of profound transformation.

Third-order change process

When is a profound transformation due in a company’s development? When the company has recognised that continuing on its previous path and holding on to its existing strategic direction and the associated structures and processes will sooner or later lead the company into an existential threat.

Bringing about such a decision is a central task of the leadership system, particularly in reorganisation processes that intervene deeply in the historically evolved identity and the underlying structures and processes of the organisation. A profound restructuring of the existing organisational architecture and the associated leadership structure is pending, which triggers great uncertainty in the organisation and brings with it enormous potential for unrest that ties up attention for weeks and months in advance.

In addition, these are processes that are under considerable time pressure, even though their successful implementation can take several months or even years. Their success depends on the credible communication of a correspondingly great, genuinely comprehensible, existential pressure that makes such reorganisations absolutely necessary and thus explainable.

Such restructuring processes need a carefully designed dramaturgy for the approach that is capable of transforming the organisation’s status quo into the respective target state within an appropriate period without reducing existing performance in the meantime (rebuilding while the engine is running). In addition to maintaining the performance of day-to-day operations, this implies an enormous additional mobilisation of energy and provision of resources across the entire organisation.

The goal of a profound transformation must be to deal deliberately with the organisation’s previous experience in handling such challenges and ultimately to evaluate this process in such a way that the organisation learns from it sustainably.

This is a form of organisational change that inevitably puts the respective leadership system (functional/personal) itself under pressure to change. The required organisational change therefore presupposes a change in leadership. The change begins with the self-understanding of the decision-makers primarily responsible for the change. They must see themselves as a critical part of the change project.

Requirements for management

With such far-reaching changes, a careful analysis of the experiences an organisation has had in the past with such “impositions” is required. As an essential prerequisite for success, accompanying reflection on the process must be ensured as an indispensable success criterion and steering element.

In the starting situation, the hardship that needs to be averted must be communicated so comprehensibly that the organisation accepts it and is prepared to go along the path. This involves overcoming the frequently observed “change fatigue” of organisations, because it is evidently becoming increasingly difficult to convey the “sense of urgency” credibly (as it has often been misused in the past).

A process architecture must be developed for the change project that is suited to the specific dramaturgy of such a project. Dramaturgy here means that the change project must be designed in its inner logic in a very specific sequence of steps (this addresses the critical process dimension of such projects).

These steps cannot be swapped or skipped at will. Each of these steps is characterised by the fact that very specific key decisions must be made, which require a suitable form of handling. As a result, this means shifting expectations in the organisation from “certainty of results” to an orienting “certainty of process”.

Developing organisational future viability does not succeed through isolated individual measures. Strategy, organisation, people, culture and leadership influence one another and only deliver their benefit when they interact systematically.

“To shape the transformation of a company successfully, the triad of strategy, organisation and people is essential, with culture and leadership decisively influencing progress!”

For this reason, transformis® stands for an integrated consulting model. We regard organisations as complex social systems whose capacity for performance and renewal can only be increased sustainably if all key fields of action are developed in a way that is consistently aligned with one another. Ultimately, this is the central task of those with leadership responsibility.

The five fields of action described below form the core of our consulting work. They describe the key perspectives from which we advise and accompany organisations in developing their organisational capacity for renewal and shaping sustainable future viability. Depending on the starting situation and objectives, individual fields of action can be more or less prominent.

Only the integrated interplay creates the conditions for sustainable organisational capacity for renewal and thus for long-term future viability.

For each field of action, we explain our basic understanding, the typical managerial and organisational challenges, our positioning and the concrete contribution the respective field of action makes to developing organisational capacity for renewal and long-term future viability.

Grundverständnis

Strategieentwicklung ist eine wesentliche, nicht delegierbare Führungsaufgabe zur Bearbeitung der Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft. Wir wenden uns hierbei von der plandeterminierten Unternehmenssteuerung ab und verstehen Strategieentwicklung als wesentlichen, hypothesenbasierten Führungsprozess. Strategiearbeit umfasst einen regelmäßigen Reflexions- und Entscheidungsprozess zur Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung. Ziel der Strategieentwicklung ist es, eine Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft aufzuzeigen und ein attraktives Zukunftsbild zu entwerfen, das klare Orientierung für die konkrete Umsetzung gibt.

Eine Organisation benötigt ein aussagefähiges Zukunftsbild, das die zukünftige geschäftspolitische Identität sowie zukünftige strategische Positionierungen umfasst. Es beantwortet, in welchen Märkten die Organisation zukünftig agiert, auf welche Zielkundensegmente sie sich fokussiert und wie Leistungsangebote gestaltet werden sowie welche Geschäftsmodelle bzw. welche unternehmerische Identität sich daraus für das Unternehmen ergeben.

Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt und lösen uns von einer Produkt- und Wettbewerbsorientierten Perspektive auf Strategieentwicklung. Im Zentrum steht die strategische Bedienung/Bearbeitung der Kunden, mit klarem Verständnis über Schwellennutzen (Mindesterwartung eines Kundensegmentes) und Differenzierungspotenziale unterschiedlicher Kundengruppen, die eine möglichst standardisierte Individualisierung der Kundenbearbeitung ermöglichen.

Strategieentwicklung ist kein Sonderprozess, dessen Ergebnisse zeitnah ihre Gültigkeit verlieren. Vielmehr ist sie ein integraler Bestandteil des Führungsgeschehens mit dem Ziel, Identitätsfestlegungen angesichts sich ändernder Umweltbedingungen überprüfbar und korrigierbar zu halten. Unternehmen sind also gefordert, gemeinschaftlich richtungsweisende Annahmen zu treffen und ihre Zukunft aktiv zu gestalten. Dieser Punkt ist angesichts der ungeheuren Volatilität der relevanten Umwelten von Unternehmen heute zu einer nicht hoch genug einzuschätzenden Fähigkeit geworden.

Unsere Grundhypothese: Organisationen neigen in ihrer Steuerungspraxis primär zur Vergangenheitsorientierung. Sie kümmern sich bei den täglich operativ anstehenden Problemlösungsaktivitäten um vornehmlich aktuell vorherrschende Probleme, wenn man sie sich selbst überlässt. Wenn man dieses Bewältigungsmuster unterbrechen will, dann gilt es, die Organisation in der Führung grundsätzlich auf die Herausforderungen der Zukunft auszurichten. Die Zukunft allerdings ist und bleibt ungewiss und muss durch die Organisation selbst gezielt gestaltet werden (Zukunft kann nicht berechnet werden). Die „immunisierende Kraft“ der Erfolge der Vergangenheit muss überwunden werden; diese prinzipielle Unsicherheit, die mit der Gestaltung von Zukunft einhergeht, wird nicht als Problem gesehen, sondern als Quelle allen unternehmerischen Tuns. Das Ziel der Strategieentwicklung ist es das Unternehmen von seiner wünschenswerten Zukunft her führbar werden zu lassen.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Dieses Verständnis von Strategieentwicklung verlangt, sich von der Annahme zu verabschieden, dass Strategie die Zukunft berechnen und verlässliche Sicherheit geben kann.

Die ausschließliche Orientierung an Wettbewerb und Benchmarks (z.B. durch Beratung der Expertenberatung) verhindert Differenzierung und sorgt dafür, dass Unternehmen sich nicht von den Wettbewerbern differenzieren (immer maximal so gut, wie der Vergleich).

Erfolgskritisch bei der Strategieentwicklung ist sorgfältige Berücksichtigung der Einzigartigkeit der eigenen Organisation (Kernkompetenzen der Organisation, explizites und implizites Expertenwissen der eigenen Organisation, …). Insbesondere dafür ist die Nutzung der Systemintelligenz in der gesamten Organisation ausgesprochen hilfreich. Außerdem führt diese gezielte Nutzung zu einem breiten Commitment der Strategieentwicklungsergebnisse im gesamten Unternehmen.

Eine gelingende Strategieentwicklung führt zu einer kohärenten Verzahnung der Grundannahmen über die wesentlichen Annahmen bezogen auf die relevanten Umwelten um die daraus abgeleitete strategische Positionierung mit einem dafür geeigneten Organisationsdesign des Unternehmens. Diese Verzahnung sorgt für eine konsequente outside-in-Logik in der Gestaltung der organisationsinternen Gegebenheiten, um diese für die künftige Antwortfähigkeit des Unternehmens weiterzuentwickeln und sicherzustellen. Diese Kohärenz sorgt im Alltag für eine wirksame Integration der strategischen Ausrichtung in das operative Geschehen:

Im Mittelpunkt steht die strategische Veränderungsfähigkeit des Unternehmens also die Beobachtung seines relevanten Umfeldes, die Überprüfung bestehender Annahmen, die Nachjustierung der strategischen Orientierungspunkte, sodass ein Unternehmen auf Kurs bleibt, auch wenn unvorhergesehene Entwicklungen die Rahmenbedingungen grundlegend verändert haben​ (Reaktionsfähigkeit auf überraschende disruptive Veränderungen).

Die Herausforderung für die Organisation besteht darin, die eingespielten Beobachtungs- und Erklärungsmuster (vor allem betreffend die Umweltentwicklungen) zu hinterfragen, die Organisation gezielt immer wieder aufs Neue zu irritieren und die Art und Weise der Beobachtung, Informations- und Wissensproduktion sowie der Entscheidungsfindung zielgerichtet zu verändern. Gelingt dies nicht, dann besteht die Gefahr, dass die Akteure lediglich die „alte Melodie“ weiterspielen, sich in ihren Sichtweisen und Erklärungsmustern gegenseitig bestätigen und diese sich weiter verfestigen.

Im Kern geht es darum, die „immunisierende Kraft“ der Erfolge der Vergangenheit zu überwinden, sich nicht auf den bisherigen Erfolgsprojekten auszuruhen und vor diesem Hintergrund beunruhigende Entwicklungen im Außen unternehmensintern zu relativieren und den daraus sich ergebenden Konsequenzen allseits beruhigend zu normalisieren.

Ziel muss es sein, ein gemeinsam getragenes Zielbild / Zukunftsbild zu entwickeln, das nachhaltig und konsequent in der Organisation verstanden, geteilt und umgesetzt werden kann. Es braucht keine Strategie-Entwicklung für die Schublade, sondern nur eine effektive umgesetzte Strategie ist eine gute Strategie.

Unsere Positionierung

transformis Consulting SE positioniert sich als Beratung für Transformation in strategischen Kontexten. transformis® tritt in dieser Rolle nicht ausschließlich als reine systemische Prozessberatung auf, sondern bietet elaboriertes Business-Know-How an, um dieses mit den bewährten Methoden und Tools von klassischen Strategieberatungen effektiv in den Strategiefindungsprozess zu integrieren.

transformis® löst sich dabei von tradierten, problematischen Annahmen der Planbarkeit, Berechenbarkeit und Trivialisierung der Zukunft. Diese Grundannahmen suggerieren eine falsche Sicherheit und zielen am Grundproblem im Umgang mit Zukunft und der damit verbundenen unvermeidlichen Unsicherheit vorbei.

Wesentliche Grundlage sind gemeinschaftlich getroffene Hypothesen und Annahmen zu Auswirkungen aktueller Entwicklungen in den für das Unternehmen relevanten Umwelten. Diese Hypothesen dürfen nicht als Fakt verstanden, sondern müssen regelmäßig überprüft und angepasst werden. Im Rahmen der Strategieentwicklung bedarf es einer Auseinandersetzung damit, an welchen Festlegungen bewusst festgehalten wird und welche verändert werden sollen, um die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Die eingeschlagene strategische Richtung wird regelmäßig vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen auf den Prüfstand gestellt und wenn notwendig angepasst.

Unser Ansatz beruht auf der Kombination von Experten-Know-How der Schlüsselspieler der eigenen Organisation, einem systemischen Blick auf die Organisations- und Strategieentwicklung, sowie die Verwendung von Konzepten und Methoden der klassischen Expertenberatung.

Wir begleiten und beraten Unternehmen professionell bei den in der Strategieentwicklung jeweils anstehenden Aufgabenstellungen – wir versorgen die Organisation mit relevanten externen Impulsen und integrieren die Ergebnisse gemeinsam zu einer individuellen und im Markt einzigartigen Positionierung für unsere Kunden. Dies bedeutet beispielhaft der Einsatz von: Markt und Wettbewerbsanalyse; Trend und Umweltanalyse; Kundenanalyse und segmentierung; Kernkompetenzanalyse; strategische Kernthemen; Ableitung strategischer Optionen; Identitätsentwicklung, Entwicklung einer Strategy Map inkl. Masterplan; Ausgestaltung kundensegmentspezifischer Value Propositions.

Durch die Kombination der strategischen Perspektiven auf Finanzen, Märkte und Kunden, interne Prozesse und organisationale Enabler (Personal, Organisationsdesign, Kultur, Systeme) zu plausiblen Wirkungsketten wird Tragfähigkeit konsequent gesichert und eine effektive Umsetzung der Strategie von Beginn an mitgedacht und ermöglicht (Kombination von Denken und Handeln).

Unser Nutzenversprechen

Expertenwissen für Strategieentwicklung, kombiniert mit einer systemischen Perspektive auf Organisations- und Strategieentwicklung als Garant für einen auf die Kundenorganisation ideal ausgerichteten Prozess.

Entwicklung und Umsetzung werden von Anfang an gemeinsam gedacht (Finanzen, Kunden und Märkte, interne Prozesse, organisationale Enabler) und stellen sicher, dass keine Konzepte für die Schublade entwickelt werden, sondern Umsetzung und Wirksamkeit von Tag 1 an gesichert ist.

Gemeinsame Gestaltung und Umsetzung eines Strategieentwicklungs- / -review-prozesses, der optimal zu den spezifischen Umwelten und Rahmenbedingungen passt, sodass Akzeptanz, Entscheidungsfähigkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit deutlich steigen.

Ein vollumfängliches und stark integratives Strategieverständnis stellt sicher, dass alle relevanten Aspekte passgenau im Prozess einfließen und die richtigen Informationen (Zahlen, Daten, Fakten) und Impulse zum richtigen Zeitpunkt Berücksichtigung finden und verarbeitet werden, sodass strategische Entscheidungen schneller und mit höherer Qualität getroffen werden.

Nutzung der Systemintelligenz, also des in der eigenen Organisation, dem Netzwerk sowie dem weiteren Ökosystem vorhandenen Wissens, und Vernetzung mit einer Vielzahl unterschiedlicher Perspektiven, um die Tragfähigkeit entlang des gesamten Strategieentwicklungsprozesses sicherzustellen und valide Strategieoptionen zu ermöglichen.

Versorgung der Organisation mit relevanten externen (neuen) Impulse und Einbringen von notwendigen Irritationen, um eingefahrene Muster zu überwinden und die Organisation für „Neues“ zu öffnen (Variation).

Stakeholdermanagement, Einbindung relevanter Schlüsselspieler, Herstellen von Commitment und Schaffen der erforderlichen Entscheidungsfähigkeit (vergemeinschaftete Selektion der erarbeiteten Optionen). Es steigt die Umsetzungskraft, Konflikte werden reduziert, und strategische Maßnahmen gewinnen an Momentum.

Strategische Kernthemen, Fragestellungen und Entscheidungen greifbar und kommunizierbar werden zu lassen, sodass ein Commitment und eine Handlungsbereitschaft über alle Ebenen hinweg ermöglicht wird (das sichert eine Re-Stabilisierung der eingeschlagenen Veränderung).

Begleitung und Beratung auch entlang der gesamten Umsetzung – niemand wird alleingelassen, bis die angestrebten Effekte erzielt und nachhaltig verankert werden (Re-Stabilisierung).

Sicherstellung einer geeigneten Bearbeitungsarchitektur, die für die einzelnen Schritte des Prozesses das erforderliche Know-How mobilisieren kann. Das beinhaltet die Implementierung und die Einrichtung eines durchgängig stabilen Strategieteams, in dem das Top-Management und wesentliche Schlüsselspieler aus dem Unternehmen verknüpft werden. Außerdem werden weitere Know-How-Träger des Unternehmens bei einzeln Abschnitten des Prozesses gezielt eingebunden (Schaffung einer gut durchdachten Partizipationsarchitektur für den Gesamtprozess).

Nutzen kompakt: Der Nutzen dieses Gestaltungsfeldes erschöpft sich nicht in der Entwicklung einer tragfähigen Strategie. Er besteht zugleich in der Fähigkeit der Organisation, ihre strategischen Annahmen kontinuierlich zu überprüfen, veränderte Umweltbedingungen frühzeitig zu erkennen und ihre strategische Ausrichtung vorausschauend weiterzuentwickeln. Auf diese Weise wird kontinuierliche strategische Selbsterneuerung zu einer dauerhaften organisationalen Kompetenz und zur Grundlage langfristiger Zukunftsfähigkeit.

Warum transformis®?

transformis® lässt eine reine Produkt- und Wettbewerbssicht hinter sich und folgt einer hoch individuellen und integrativen End-2-End-Strategieentwicklung mit dem Ziel der Kundenbindung und -entwicklung.

Umfassende internationale Erfahrung durch eine Vielzahl von Strategieprozessen unter Einbeziehung relevanter Schlüsselspieler mit dem Ergebnis tragfähiger und einmaliger Positionierungen – niemals ein Konzept aus der Schublade.

Keine Branchenblindheit und reine Benchmark-Orientierung – Individualität auf Basis der eigenen Stärken und Kompetenzen → Garantierte unique strategische Positionierung (Einzigartige Marktposition statt Metoo).

Übergreifender unternehmerischer Blick, von den finanziellen Zielen, über Markt- und Kundenauswirkungen, bis hin zu den erforderlichen Veränderungen in den internen Prozessen, Strukturen, Systemen oder personellen und kulturellen Facetten.

Parallele Stärkung der Selbsterneuerungsfähigkeit und dauerhafte Befähigung der Organisation, um in den neuen, strategischen Rahmenbedingungen Wirkung erzeugen zu können und die geplanten Effekte zu realisieren.

Klares wissenschaftlich fundiertes Vorgehen / Methodik.

Prozessbegleitung in der Entwicklung und Umsetzung im dritten Modus der Beratung, also die zeitgleiche Berücksichtigung der Sachebene, Sozialebene und Prozessebene.

Wir sorgen dafür, dass Transformation auf die übergreifenden Unternehmensziele und eine attraktive Zukunft einzahlt und nicht aus Gründen des Selbstzweckes heraus erfolgt.

Grundverständnis

Organisationen sind hochkomplexe soziale Kommunikations-Systeme, deren Grundelemente die Kommunikation von Entscheidungen sind. Sie sind operativ geschlossen, das heißt sie orientieren sich in ihrem laufenden Geschehen an sich selbst und sind somit selbstbezüglich. Ihre Realitätssicht konstruieren Organisationen in ihrem internen Kommunikationsgeschehen. Dafür nutzen sie eingespielte Wahrnehmungsroutinen, das heißt Organisationen sehen nicht, was sie nicht sehen.

Von außen sind Organisationen nicht direkt durch gezielte Eingriffe veränderbar. Externe Impulse werden organisationsintern entweder als relevante Informationen zur Kenntnis genommen oder schlicht ignoriert. Das Kernziel von Organisationen ist es, für ihre Fortsetzungsmöglichkeiten Sorge zu tragen.

Organisationen sind keine dingliche Sache und können nicht angefasst werden. Sie lassen sich lediglich beobachten, wobei aus diesen Beobachtungen ein Bild von deren Eigentümlichkeiten konstruieren werden kann. Organisationen konstituieren sich um die Bearbeitung gesellschaftlicher Problemstellungen, deren Lösung das koordinierte Zusammenwirken vieler arbeitsteilig agierender Funktionsträger sowie einen hohen Ressourceneinsatz erfordert. Zur Erfüllung ihres Organisations- bzw. Geschäftszwecks bauen sie entsprechende Strukturen und Routinen auf.

Um Komplexität zu reduzieren und handlungsfähig zu bleiben, selektieren Organisationen ihre relevanten Umwelten und bilden eigene Beobachtungs- und Bewertungsraster aus. Die etablierten Routinen einer Organisation im Umgang mit Impulsen von außen sind darauf ausgerichtet, jene Impulse herauszupicken, die die etablierten organisationsinternen Bilder über die Umwelten bestätigen, und abweichende Impulse herauszufiltern.

Unsere Grundhypothesen:

Organisationen kümmern sich um Probleme aus der Vergangenheit, die aktuell nach einer Lösung drängen; Organisationen beschäftigen sich mit sich selbst, wenn man sie sich selbst überlässt. Diese Selbstbezüglichkeit verstärkt ihre Tendenz, Umweltaktivitäten aus einer Inside-Out-Logik zu konzipieren; Grundsätzlich gehen Organisationen mit Ressourcen verschwenderisch um, wenn man sie dabei nicht stört; Organisationen neigen dazu, an einmal eingespielten Strukturen und Routinen festzuhalten, auch wenn sie nicht mehr adäquat sind (Prinzip der Pfadabhängigkeit); Die Mitglieder einer Organisation entscheiden ohne Führung eigenständig, welche ihrer Fähigkeiten sie in Organisationen einbringen möchten und welche nicht; Organisationen sind sich selbst gegenüber grundsätzlich intransparent. Sie sind deshalb gefordert genau jene Dimensionen zu definieren, die ihnen eine geeignete Selbstbeobachtung unter Leistungsgesichtspunkten ermöglichen, deren Auswertung ihnen eine realitätsgerechte Einschätzung ihres eigenen Zustandes Verfügbar werden lässt. Dieser selbstgeschaffene Realismus bietet erst die Voraussetzung für alle wirksamen Führungsprozesse.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Es gibt eine Reihe von natürlichen Tendenzen von Organisationen, die sie in schwerwiegende Probleme hineingeraten lassen, es sei denn, die verantwortlichen Führungskräfte sind in der Lage diesen Tendenzen gegenzusteuern. Organisationen halten an bewährten Erfolgslogiken fest, auch wenn sie unter veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr wirksam sind. Vergangene Lösungen werden reflexartig auf neue Probleme übertragen; Irritationen werden eher erklärt als zum Anlass für echtes Umdenken genommen.

Die Organisation sieht vor allem das, was sie bereits kennt. Blinde Flecken bleiben unsichtbar. Eigene Beobachtungs- und Bewertungsmuster werden selten hinterfragt; relevante Entwicklungen werden zu spät oder gar nicht erkannt (Tendenz zur Normalisierung des ungewöhnlichen).

Stabilität sichert den Betrieb, erschwert aber notwendige Veränderung. Routinen schaffen Verlässlichkeit, erzeugen jedoch Beharrung. Veränderung muss im laufenden Betrieb stattfinden, konkurriert mit dem Tagesgeschäft und muss einen konstruktiven Umgang mit den unvermeidlichen Beharrungstendenzen finden. Unsicherheit, Ambiguität und Unvollständigkeit werden unzureichend verarbeitet.

Entscheidungen werden getroffen, als wären Informationen vollständig. Es gibt selten einen kompetenten Umgang mit dem für alle Entscheidungen immer auch prägenden Ausmaß an Nichtwissen. Die Bearbeitung von Komplexität erfordert einen zeitlichen Aufwand, der im Alltag in der Regel aber nicht zur Verfügung gestellt wird. Das führt stets zu unangemessener Vereinfachung und unter Umständen zu weitreichenden Fehlentscheidungen.

Führung ist stark auf die unmittelbare Bearbeitung von operativen Themen fokussiert und weniger auf Herausforderungen, die die Nutzung von gemeinsamen Beobachtungen und eine entsprechende Reflexion derselben zur Voraussetzung haben. Dabei bleibt unklar, nach welchen Kriterien entschieden, priorisiert und kommuniziert und was systematisch ausgeblendet wird.

Widersprüchliche Anforderungen werden als Entweder-Oder behandelt statt produktiv integriert. Effizienz vs. Innovation, Stabilität vs. Erneuerung oder Zentralität vs. Autonomie werden gegeneinander ausgespielt statt bewusst bearbeitet. Dadurch werden die für die Organisation konstitutiven Zielkonflikte nicht einer tragfähigen Bearbeitung zugeführt (Trivialisierung).

Ungewöhnliche Problemlösungen werden in der Lösungsbearbeitung eher extern eingekauft, anstatt die organisationseigene Intelligenz zu nutzen. Dadurch unterbleibt diesbezüglich der interne Kompetenzaufbau. Erkannte Veränderungen werden häufig top-down direktiv eingefordert, ohne dass für deren Bearbeitung eine echte Beteiligung entsteht. Druck erzeugt Anpassung, aber keine Identifikation; ein geteilter Sense of Urgency bleibt aus und nachhaltige Erneuerung scheitert.

Unsere Positionierung

transformis® positioniert sich als Beratung für systemische Organisationsentwicklung mit klarem Fokus auf Struktur, Prozesse, Kommunikation und Entscheidungsfähigkeit.

Wir beraten und begleiten Organisationen dabei, Strukturen, Prozesse, Arbeitsweisen und Kommunikationsroutinen so zu gestalten und weiterzuentwickeln, dass sie ihren Organisations- und Geschäftszweck wirksam erfüllen – auch unter Bedingungen von Unsicherheit, Komplexität und laufendem Betrieb.

Unser Ansatz:

Wir entwickeln Organisationsstrukturen und Routinen konsequent entlang der unternehmensspezifischen Zweck- und Zielsetzung. Nicht ein Standard für alles, sondern Strukturen, die zur Strategie, zum Geschäftsmodell und zur realen Arbeitslogik der Organisation passen; Wir befähigen Organisationen zur Selbststeuerung statt dauerhafter externer Intervention. Ziel ist nicht die Abhängigkeit von Beratung, sondern die nachhaltige Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit des jeweiligen Kundensystems; Wir schaffen temporäre Strukturen und Projektformate zur Bearbeitung konkreter Herausforderungen. Themenspezifische Mandate, Rollen und Entscheidungsräume für Themen, die im Linienbetrieb nicht lösbar sind und sinnvollerweise eine externe Beratung und Begleitung erfordern; Wir denken Struktur- und Prozessveränderung immer im laufenden Betrieb. Transformation wird bewusst balanciert, um die Anforderungen eines solchen Ausnahmezustands gut zu bewältigen; Wir sorgen dafür, dass eingespielte Entscheidungslogiken, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen explizit besprechbar werden, soweit diese für die Entstehung und Aufrechterhaltung der Organisationsprobleme verantwortlich sind. Latente Unklarheiten werden bearbeitbar und diesbezügliche Entscheidungen anschlussfähig; Wir arbeiten mit den gewachsenen Eigenlogiken der Organisation – nicht gegen sie; Bestehende Muster werden verstanden und, wo sinnvoll, genutzt und gezielt weiterentwickelt statt ignoriert oder pauschal ersetzt; Wir gestalten Veränderung dialogisch und beteiligungsorientiert. Veränderung entsteht durch Verständnis, Beteiligung und Sinn; nicht durch Zwang oder reine Vorgaben.

Unser Nutzenversprechen

Bei der Entwicklung eines strategieadäquaten Organisationsdesigns und bei der Begleitung des damit verbundenen Transformationsprozesses sind uns folgende Effekte und Outputs unserer Arbeit besonders wichtig: Sicherstellung einer durchgängigen Kundenorientierung; Gestaltung der Kommunikationsstrukturen; Entwicklung maßgeschneiderter Lernarchitekturen: Lernen auf Personenebene wird gezielt mit strukturellen Veränderungen gekoppelt; Etablierung von Prozessen der Entscheidungsfindung; Organisationale und führungsmäßige Bewältigung von Internationalisierungsschritten; Aufbau geeigneter Führungsstrukturen, insbesondere die Etablierung arbeitsfähiger Management-Teams; Klärung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung, Rollen und Aufgaben; Funktionsbeschreibungen und die damit verbundenen Anforderungsprofile; Einbezug von Kultur und impliziten Mustern: es werden auch nicht-entscheidbare Prämissen (Werte, Glaubenssätze, Routinen) berücksichtigt, die Verhalten maßgeblich prägen; Mobilisierung des organisationsinternen Wissens: Lösungen entstehen aus der Organisation selbst heraus. Berater strukturieren und rahmen, statt Inhalte vorzugeben; Umgang mit Paradoxien und Unsicherheit: widersprüchliche Anforderungen werden nicht aufgelöst, sondern produktiv handhabbar bearbeitet.

Organisationen werden leistungsfähiger, entscheidungsstärker und anpassungsfähiger, weil Strukturen, Entscheidungen und Kommunikation gezielt auf strategische Wirkung und operative Umsetzung ausgerichtet sind.

Nutzen kompakt: Der Nutzen dieses Gestaltungsfeldes erschöpft sich nicht in der Gestaltung leistungsfähiger Organisationsstrukturen und Prozesse. Er besteht zugleich in der Fähigkeit der Organisation, ihr Organisationsdesign, ihre Entscheidungsprozesse und ihre Formen der Zusammenarbeit kontinuierlich an neue strategische Anforderungen anzupassen. Dadurch entsteht eine Organisation, die ihre Leistungs- und Erneuerungsfähigkeit dauerhaft weiterentwickeln und langfristig sichern kann.

Warum transformis®?

Was spricht für eine Zusammenarbeit mit transformis® bei herausfordernden organisationalen Transformationsprozessen:.

Die maßgeschneiderte Entwicklung eines strategiegeleiteten Organisationsdesigns. Das bedeutet, dass die Organisationsentwicklung von der Unternehmensstrategie her startet und ein strategiekonformes Organisationsdesign entwickelt, statt vorgefertigte Struktur-Standardlösungen zu implementieren. Wir greifen auf langjährige Erfahrungen mit unterschiedlichen Organisationstypen und Branchen zurück (z.B. familiengeführte Unternehmen, Konzerne, Verwaltungsorganisationen, kommunale Dienstleister).

Nutzung der Systemintelligenz. Die Nutzung der vorhandenen Systemintelligenz im Netzwerk, der Organisation, dem Ökosystem. Das stellt sicher, dass die erforderliche Vielzahl unterschiedlicher Perspektiven in den Lösungsprozessen Berücksichtigung finden. Lösungen entstehen aus der Organisation heraus und nicht durch externe Blaupausen.

Hoher Fokus auf Commitment und soziale Dynamik. Professionell begleitete Prozesse binden relevante Schlüsselspieler aktiv ein. Organisationslösungen sind nicht nur inhaltlich tragfähig, sondern sozial anschlussfähig. Frühes Commitment erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit deutlich.

Vorausschauende organisationale Selbsterneuerung. Wir sehen die Organisationsentwicklung als proaktive und dauerhafte Lernfähigkeit, als das zentrale Ziel der Zusammenarbeit, und nicht als einmaliges Projekt. Wir verfügen über ein reichhaltiges Repertoire im Umgang mit organisationalen Paradoxien und Spannungen, um diese als Entwicklungsressource zu nutzen.

Bewusst gestaltete Transformationsarchitektur (3. Modus). Es finden von Beginn an die Sach-, Sozial- und Prozessdimension eine gleichzeitige Berücksichtigung. Diese Dimensionen beeinflussen sich wechselseitig. Change Management ist integraler Bestandteil des Organisationsdesigns, nicht nachgelagert. Spannungsreiche Transformationsprozesse werden gezielt in konstruktive Bahnen gelenkt.

Organisationsdesign und Führungssystementwicklung sind zwei Seiten einer Medaille. Organisationsdesign wird nur dann wirksam, wenn die dafür geeigneten Führungsstrukturen und Führungsprozesse in vertikaler und horizontaler Richtung passend entwickelt werden. Wir stellen sicher, dass die personellen Besetzungsentscheidungen und die Entwicklung von Führungskräften sich konsequent an diesen Anforderungen ausrichten.

Wir sorgen dafür, dass Transformation nicht an bestehenden Strukturen, Prozessen und Entscheidungslogiken scheitert, sondern durch sie und ihre Weiterentwicklung nachhaltig wirksam wird.

Grundverständnis

Systemtheoretisch begründet richten wir den Blick primär auf die Organisation als soziales System und nicht auf einzelne Personen. Aus dieser Perspektive werden Organisationen personenunabhängig betrachtet: sie reproduzieren sich durch Kommunikation, Strukturen und Entscheidungsprämissen.

Daher liegt unser Blick stehts auf der Transformation der Organisation, nicht auf der isolierten Entwicklung einzelner Personen. Erfolgskritisch ist es jedoch, gerade vor diesem Hintergrund, den strukturellen Kopplungsprozess zwischen Organisation und Person bewusst in den Blick zu nehmen.

Organisationen und Individuen sind eigenständige Systeme, die strukturell gekoppelt werden müssen.

Aufgabe wirksamer HR-Arbeit (geleistet im Wechselspiel zwischen den Führungsverantwortlichen und des jeweiligen HR-Bereichs) ist es, diese Kopplung bewusst zu gestalten: über Rollen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungslogiken und Führungsarchitekturen. Es gilt, die Leistungsfähigkeit von Personen so zu mobilisieren, dass sie anschlussfähig an organisationale Ziele wird.

Auch wenn Organisationen systemtheoretisch personenunabhängig betrachtet werden, zeigt unsere langjährige Erfahrung, dass die richtigen Personen auf den richtigen Positionen einen entscheidenden Unterschied ermöglichen und damit einen wesentlichen Hebel in organisationalen Transformationen darstellen. HR als Organisationseinheit wirkt als Treiber, Enabler und Katalysator von Transformation, sofern diese Einheit entsprechend professionalisiert wird. Durch strategische Personalgewinnung, gezielte Entwicklung, konsequente Leistungssteuerung und professionelle Nachfolgeplanung wird die organisationale Transformationsfähigkeit substanziell erhöht. Aus diesem Grund legen wir bei transformis® einen besonderen Schwerpunkt auf wirksame HR-Arbeit. Im Kern sind das Aufgabenfelder, die in der Verantwortung der zuständigen Führungskräfte liegen, die aber vom HR-Bereich als Business Partner empowert werden.

Personal entscheidet heute mehr denn je über den Unternehmenserfolg. In vielen Branchen sind qualifizierte und motivierte Fach- und Führungskräfte ein Engpassfaktor. Die aktuelle demografische Entwicklung sorgt für eine dramatische Verstärkung dieses Engpasses. Globalisierung, verschärfter Wettbewerb und zunehmende Technologisierung erhöhen den Anpassungsdruck kontinuierlich. Mit den richtigen HR-Lösungen können Funktionen und Schlüsselpositionen passgenau besetzt werden, sodass die organisationale Leistungsfähigkeit stabilisiert bzw. erhöht wird.

Damit HR diese Wirkung entfalten kann, braucht es ein ganzheitliches Verständnis des Employee Lifecycles: von Aufmerksamkeit und Employer Branding über Recruiting und Onboarding, Entwicklung und Performance-Management bis hin zu Bindung und professionellem Offboarding. HR verstehen wir dabei nicht als administrative Einheit, sondern als strategischen Business Partner. HR berät Führungskräfte und Fachbereiche, gestaltet Strukturen und Prozesse und liefert einen messbaren Wertbeitrag zur Zielerreichung.

Als transformis® beraten und begleiten wir dabei gezielt und situativ mit ausgewählten Leistungen entlang dieses Lifecycles. Wir übernehmen auch temporär operative oder konzeptionelle Aufgaben, stabilisieren kritische HR-Prozesse und stellen sicher, dass Transformationsvorhaben nicht durch Ressourcenmangel ins Stocken geraten. Ziel ist dabei ausdrücklich nicht die dauerhafte Auslagerung, sondern die Befähigung und Entlastung der HR-Funktion, bis diese die Anforderungen wieder eigenständig und nachhaltig tragen kann.

In dieser Rolle wird HR zum Leistungsmotor der Organisation – und damit zu einem zentralen Hebel nachhaltiger Transformation.

Unsere Grundhypothesen:

Personalführung ist genuine, das heißt eine nicht delegierbare Verantwortung der disziplinarischen Linienführungskräfte; HR als Aufgabe der Führungskräfte wie auch des HR-Bereichs ist eng mit Strategie und Organisation zu verzahnen; HR braucht klare Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten; Objektive, transparente Entscheidungsgrundlagen erhöhen die Qualität der HR-Maßnahmen; Kompetenzprofile, Recruiting-Strategien und Entwicklungslogiken reduzieren Fehlbesetzungen und erhöhen die Passung.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

In vielen Unternehmen ist die HR-Funktion zu stark auf administrative Aufgaben fokussiert und entfaltet ihre strategische Wirkung unzureichend. HR-Prozesse sind häufig so gestaltet, dass sie nicht skalierbar sind, wodurch Wachstum und Transformation gebremst werden. Gleichzeitig erhalten Führungskräfte und das Business nicht die notwendige Begleitung und Beratung in Personal- und Organisationsfragen, weil im HR-Bereich das dafür notwendige professionelle Niveau nicht vorhanden ist. Zentrale Themen wie Mitarbeiterentwicklung, Performance Management, Talentstrategien, Recruiting, Offboarding, etc. werden häufig nur fragmentiert oder ineffizient umgesetzt.

Der bestehende Fachkräftemangel erschwert die Besetzung erfolgskritischer Funktionen, während unklare HR-Rollen und Verantwortlichkeiten zu Doppelarbeit, Lücken und Überlastung führen. High Performer und Talente werden nicht ausreichend gefördert und müssen dauerhaft schwache Leistungen anderer kompensieren.

Das sind häufig Symptome dafür, dass Führungskräfte ihre HR-bezogenen Führungsaufgaben nicht wahrnehmen

Unsere Positionierung

transformis® positioniert sich als fundierte Transformationsberatung, die Organisationen strukturell weiterentwickelt und HR als strategischen Leistungsmotor etabliert. Wir entwickeln HR zu einer handlungsfähigen, anschlussfähigen und strategisch wirksamen Funktion, die die Organisation in Wachstum und Transformationsprozessen aktiv begleitet und so für das erforderliche Niveau mit der Bereitstellung von geeigneten und erforderlichen Prozessen, Verfahren, Konzepten und Tools sorgt.

Unser Ansatz:

HR-Transformation und Personalstrategie: Aufbau einer HR-Funktion, die im Zusammenwirken der verantwortlichen Führungskräfte und eines hochprofessionellen HR-Bereiches die gesteckten Unternehmensziele aktiv vorantreibt; HR-Organisation und Kernprozesse für den jeweiligen HR-Bereich: Gestaltung klarer, effizienter Prozesse, Rollen, Schnittstellen und Leistungspakete; HR Management Konzept für die Wahrnehmung der diesbezüglichen Führungsaufgaben entlang des Employee Lifecycles: Strategische Personalsteuerung von Neueinstellungen über Versetzungen bis zu Austritten; Erarbeitung der Grundlagen für das Performance Management in allen Führungsbeziehungen: Leistungsbewertung, Zielvereinbarung, Entwicklungsdialoge, Performance Potenzial Matrix; Recruiting inkl. Eignungsdiagnostik: passgenaue Besetzungen durch definierte Kompetenzprofile, Recruiting Strategien und diagnostische Verfahren.

Unser Nutzenversprechen

Durch die Entwicklung einer klaren Arbeits- und Verantwortungsteilung zwischen den jeweiligen Führungskräften und dem HR-Bereich in der Wahrnehmung der zentralen HR-Funktionen wird HR vom Verwaltungsbereich zum Business Partner. HR liefert Beratung und Mehrwert für Fachbereiche und Führungskräfte und wird durch klare Strukturen, Prozesse und Rollen handlungsfähig. Dadurch steigt die Qualität in den HR-Leistungen, Konzepten und Lösungen. Gleichzeitig erhöhen sich Geschwindigkeit und Qualität in der Stellenbesetzung. Passgenaue Kompetenzprofile und diagnostische Recruiting-Methoden reduzieren Fehlbesetzungen und verbessern Fit. Objektive und transparente Entscheidungsgrundlagen für Personalmaßnahmen fördern die Leistungskultur und erhöhen die Motivation der Schlüsselfunktionen. Zugleich wird die Entwicklung der für die Zukunft notwendigen Kompetenzen sichergestellt und die strategischen Personalentwicklungs-Gaps ausgeglichen. HR kann Führungskräfte konkret und proaktiv beraten, statt reaktiv zu arbeiten. Dadurch wird Transformation wird anschlussfähig, wirksam und nachhaltig, weil sie personell getragen wird.

Nutzen kompakt: Der Nutzen dieses Gestaltungsfeldes erschöpft sich nicht in der Professionalisierung der Personalarbeit. Er besteht zugleich in der Fähigkeit der Organisation, die erforderlichen Kompetenzen, Potenziale und Talente systematisch zu gewinnen, zu entwickeln und langfristig an die Organisation zu binden. Dadurch wird die personelle Grundlage geschaffen, kontinuierliche strategische Selbsterneuerung dauerhaft zu ermöglichen und die Zukunftsfähigkeit der Organisation nachhaltig zu sichern.

Warum transformis®?

transformis® steht für Transformation mit Umsetzungsstärke: Analyse, Zielbild, Roadmap und Einführung kommen aus einer Hand. Wir begleiten Transformation, bis die Wirkung sichtbar ist. Dabei etablieren wir HR als strategischen Leistungsmotor. und als Business Partner mit klarem Wertbeitrag zur Zielerreichung und Wettbewerbsfähigkeit. HR wird zum Partner auf Augenhöhe.

Wir sorgen dafür, dass HR strategisch wirksam wird. Wir gestalten HR so, dass es aktiv auf Unternehmens- und Fachbereichsziele einzahlt. Nicht die Form, sondern die Wirkung steht im Mittelpunkt. Unsere HR-Arbeit ist kein Organisationsumbau, sondern ein Leistungsversprechen für die Organisation, das heißt es gilt konsequent die Führungskräfte für die Wahrnehmung ihrer nicht delegierbaren Führungsaufgaben in diesem Bereich zu sensibilisieren und die dafür notwendige Haltung und Leadership-Kompetenzen zu entwickeln

Gleichzeitig schaffen wir Strukturen, die funktionieren. Kernprozesse, Rollen, Schnittstellen und Leistungspakete werden praxisnah definiert, standardisiert und umsetzungsfähig implementiert. Unsere Konzepte lassen den HR-Bereich verlässlich und anschlussfähig werden. Statt punktueller Lösungen denken wir End-to-end. Und betrachten Personal über den gesamten Employee Lifecycle hinweg, von Aufmerksamkeit und Recruiting über Onboarding, Entwicklung und Performance bis zum Austritt. Damit entsteht eine integrierte Personalsteuerung, die nicht in Einzelmaßnahmen zerfällt. Wir verbinden qualitative Tiefe mit diagnostisch fundierten Verfahren: Kompetenzprofile, Eignungsdiagnostik, Performance Potenzial Logiken und Entwicklungsdialoge. So entstehen objektive, belastbare Grundlagen für Personalentscheidungen.

Zugleich gewährleisten wir Sicherheit in allen administrativen HR-Prozessen. Die Leistungsfähigkeit des administrativen HR-Bereichs ist für die Reputation eines Unternehmens und insbesondere seiner HR-Funktion erfolgskritisch. Für diese Leistungsfähigkeit gilt es die Automatisierungspotenziale, die sich durch die Digitalisierung und Nutzung von KI erschließen lassen, unbedingt zu heben.

Grundverständnis

Unternehmenskultur umfasst die Grundüberzeugungen, Werte, selbstverständlich geteilte Glaubenssätze sowie Kommunikations- und Verhaltensmuster einer Organisation. Damit verbunden sind kollektiv geteilte Erwartungen, nach denen gehandelt wird. Bei transformis® verstehen wir die Unternehmenskultur auch als inoffizielle Spielregeln in einer Organisation, die die täglichen Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen steuern. Kultur wird damit zu einer nicht-entscheidbaren Entscheidungsprämisse. Sie prägt maßgeblich, wie Entscheidungen getroffen werden, wie geführt und zusammengearbeitet wird, wie Verantwortung übernommen wird, welche Themen in den internen Kommunikationsprozessen angesprochen werden können oder welche tabuisiert sind und wie mit Fehlern, Konflikten und Veränderungen umgegangen wird.

Unsere Grundhypothesen: Über Kultur kann nicht direkt entschieden werden, sie kann nur indirekt verändert werden; Kultur ist immer auch im Kontext der Unternehmens-Strategie zu beobachten und zu bewerten; Es gibt keine „gute“ oder „schlechte“ Kultur. Es gibt nur eine hemmende oder fördernde Unternehmenskultur im Kontext der Unternehmensstrategie und -ziele; Kultur ist kein HR-Thema, sondern ein Management- und Business-Thema; Kultur entwickelt sich durch die gemeinsam geteilten Beobachtungen, was im alltäglichen Verhalten im Miteinander tatsächlich zählt, vor allem, was von den Schlüsselspielern der Organisation implizit erwartet und vorgelebt wird. Sie ist weniger eine Resonanz auf das, was an kulturellen Erwartungen offiziell im Unternehmen verlautbart wird.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Verabschiedete Strategien scheitern in der Umsetzung, weil kulturelle Muster dagegenwirken. Kulturveränderungen bleiben wirkungslos, wenn sie losgelöst von Strategie initiiert werden. Führungskräfte agieren dabei in Spannungsfeldern zwischen formalen Vorgaben und informellen Regeln. Zugleich wird Kulturveränderung als „weich“ wahrgenommen und nicht auf Basis valider Daten gesteuert. Es fehlt eine gemeinsame Sprache, um Kultur sachlich und lösungsorientiert besprechen und bearbeiten zu können. Die Zusammenarbeit leidet unter fehlendem Vertrauen und geringer Verantwortungsübernahme. Fehlende psychologische Sicherheit in den wechselseitigen Beziehungen schafft zudem entscheidende Thematisierungsbarrieren, die es verhindern, dass die unternehmerisch relevanten Themen miteinander besprechbar werden. Auf diese Weise entstehen Tabus in Organisationen.

Unsere Positionierung

transformis® positioniert sich als Beratung für systemische, strategisch eingebettete Kulturarbeit.

Wir beraten und begleiten Unternehmen dabei, Kultur bewusst einzusetzen und weiterzuentwickeln, um sie als Hebel für Leistungsfähigkeit, zielgerichtete Zusammenarbeit und Veränderungsfähigkeit zu nutzen. Wir sehen Kultur als einen Enabler der Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie. Gleichzeitig ist uns bewusst, dass diese erfolgskritische Dimension nicht durch explizite Ansagen seitens des Managements zielgerichtet verändert werden kann.

Unser Ansatz:

Wir betrachten Unternehmenskultur systemisch – also als einen grundlegenden Bestandteil des gesamten Unternehmensgeschehens. Gleichzeitig ist sie nur begrenzt direkt steuerbar oder gezielt gestaltbar. Deshalb verstehen wir Kultur weniger als etwas, das normativ festgelegt werden sollte. Vielmehr sehen wir sie als eine Dimension, die während eines Transformationsprozesses aufmerksam begleitet und beobachtet werden muss. Die Entwicklung der Kultur wird vor allem dadurch beeinflusst, wie der Transformationsprozess tatsächlich erlebt wird und wie glaubwürdig die Veränderungsschritte beobachtet und eingeschätzt werden. Dabei spielen die beobachteten Verhaltensweisen der Führungsverantwortlichen und deren Stimmigkeit eine ganz zentrale Rolle. Wir legen kulturelle Muster offen, statt sie zu moralisieren und schaffen so eine leichtere Besprech- und Bearbeitbarkeit; Wir betrachten Kultur immer im Zusammenhang mit ihrer Bedeutung für die Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie; Wir kombinieren qualitative und quantitative Erhebungsmethoden, um die Unternehmenskultur angemessen zu beschreiben. Eine zentrale Quelle dafür ist die Analyse der Art und Weise, wie Führungskräfte in ihrem alltäglichen Tun von ihren Mitarbeitern wahrgenommen werden. Diese Erkenntnisse legen die Basis für zielgerichtete Kulturentwicklung und die Identifikation von Veränderungshebeln; Wir bringen Kultur vom „Bauchgefühl“ auf die „Management-Agenda“ (weg von einem HR-Randthema, hin zu einem relevanten Business-Thema); Wir schaffen durch eine dialog- und klärungsorientierte Haltung tragfähige Verständigung, nutzen Spannungen produktiv und verbinden unterschiedliche Perspektiven als Grundlage nachhaltiger Veränderung.

Unser Nutzenversprechen

Messbare, beobachtbare Effekte:

Kulturelle Elemente, Narrative und Muster werden sichtbar, besprechbar und bearbeitbar; Die Sensibilisierung der Entscheidungsträger für die ausschlaggebende Wirkung ihres alltäglichen Tuns auf die Kulturentwicklung, sowohl was die Bestätigung als auch die Veränderung derselben angeht; Gemeinsame Sprache und belastbare Daten für Management-Entscheidungen; Gemeinsame Entwicklung einer „Ziel-Kultur“ und passgenaue Kulturentwicklung mit dem Ziel; das Vertrauen, die Verantwortungsübernahme und Kommunikationsqualität in der Organisation zu stärken; die Führungs- und Entscheidungsqualität zu verbessern; eine höhere Veränderungs- und Lernfähigkeit der Organisation zu erreichen.

Transformation wird dann anschlussfähig, wirksam und nachhaltig, wenn sie kulturell getragen wird

Nutzen kompakt: Der Nutzen dieses Gestaltungsfeldes erschöpft sich nicht in der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Er besteht zugleich in der Fähigkeit der Organisation, eine Kultur des Lernens, der Verantwortung, der Zusammenarbeit und der kontinuierlichen Reflexion zu entwickeln, die strategische Veränderungen nachhaltig trägt und organisationale Erneuerung dauerhaft ermöglicht. Dadurch wird Kultur zu einem entscheidenden Enabler langfristiger Zukunftsfähigkeit.

Warum transformis®?

Was uns im Thema Kultur unterscheidet:

Systemisch statt normativ: wir bewerten nicht, wir werden wirksam. Kultur verstehen wir als Ergebnis gelebter Praxis. Ihre Entwicklung folgt vor allem den beobachtbaren Handlungen der wesentlichen Entscheidungsträger und den Erfahrungen, die Mitarbeiter im Alltag sammeln; Daten- und evidenzbasiert, statt gefühlt und vage: Kombination aus qualitativer Tiefe und quantitativer Belastbarkeit; Managementnah statt HR-zentriert: Kultur als relevantes Führungs- und Business-Thema; Strategisch eingebettet: Kulturentwicklung folgt klaren Zielen; Umsetzungsorientiert: Analyse, Zielbild und Intervention sind integriert gedacht; Wir verbinden durch eine dialog- und klärungsorientierte Haltung Perspektiven, nutzen Spannungen produktiv und ermöglichen tragfähige Verständigung; Wir sorgen dafür, dass Transformation nicht an der Kultur scheitert, sondern durch Ihre Weiterentwicklung getragen wird!

Grundverständnis

Führung in einem systemischen Verständnis meint eine organisationale Fähigkeit (organizational capability), eine in der Organisation ausdifferenzierte Funktion, die im Unterschied zu den vielfältigen Fachaufgaben, die es zur Leistungserbringung braucht, auf die laufende Herstellung der eigenen Vitalität bzw. Überlebensfähigkeit spezialisiert ist und insofern auch für eine wirksame Transformation erfolgskritisch ist. Führung muss gezielt aufzeigen, wo die Organisation steht und wohin sie sich entwickeln soll. Führung muss die entsprechenden strategischen Impulse setzen und den Umgang mit knappen Ressourcen sowie adäquate Strukturen und Steuerungssysteme sicherstellen.

Führung hat auch im Kontext von Transformation vor allem die Aufgabe, Entscheidungen zur Zukunftsgestaltung herbeizuführen und dadurch bestehende Unsicherheiten in gemeinsame Handlungssicherheit zu verwandeln.

Das Kommunikationsgeschehen in Organisationen klug (unter Nutzung der Systemintelligenz) und in aller Konsequenz auf angemessene Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindung auszurichten, ist eine wesentliche Führungsaufgabe („wer berät und entscheidet wie zu welchem Thema?“).

Führung als Organisationsfähigkeit ist im Ergebnis immer eine Mannschaftsleistung, die alltäglich im Dienst einer erfolgreichen Zukunftssicherung des Unternehmens durch unterschiedliche Führungsfunktionen und Führungsrollen (formalisierte oder auch informelle) erbracht wird.

Transformationsprozesse bringen komplexe Entscheidungsbedarfe mit sich – sie sind auf funktionsfähige Führungsteams angewiesen, die hierarchie- und bereichs-/teamübergreifend die notwendige Expertise „zusammenführen“, um Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse angemessen mit Kompetenzen auszustatten, bestehende Zielkonflikte vor einer Entscheidung explizit auszuhandeln und darüber Entscheidungen mit hoher Selbstbindungskraft treffen zu können.

Unsere Grundhypothese: Wir betrachten Führung als eine Eigenschaft des sozialen Systems „Organisation“, die in der Praxis mehr oder weniger gut entwickelt sein kann – auf der personellen Ebene ist es entscheidend, dass vor allem die Träger von Führungsfunktionen und Rollen ein adäquates Verständnis erfolgreicher „organisationaler“ Führung teilen und persönlich hinsichtlich ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten in der Lage sowie bereit sind, einen effektiven Beitrag zu leisten.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Ressort- und Bereichsgrenzen sowie Hierarchieebenen verlangsamen oder verhindern die angemessene Bearbeitung von Zukunftsfragen: Transformationen erfordern im Regelfall eine ausgeprägt crossfunktionale Themenführung, die über die bestehende Organisation und die gelebten Führungsstrukturen nicht abgedeckt wird. Die vorhandene fachliche Expertise wird nicht ausreichend erschlossen, vernetzt und in Entscheidungsprozesse eingebunden. Getroffene Entscheidungen werden nicht konsequent im Sinne der Organisation insgesamt umgesetzt.

Die Führung von Teams, Mitarbeitern, Menschen muss mit der Transformation Schritt halten bzw. bestenfalls vorauseilen: Um die angemessene Bearbeitung der organisationalen Entwicklungsbedarfe (Strategieanpassung, Struktur-/Prozessanpassungen, Aufbau neuer Capabilities) zu gewährleisten, müssen die handelnden Menschen sich im Regelfall ebenfalls selbst weiterentwickeln und z.B. neue Kompetenzen aufbauen. Führungskräfte haben daher die Aufgabe, die personellen Entwicklungsbedarfe in ihrem Verantwortungsbereich zu erkennen und eine entsprechende Entwicklung in enger Zusammenarbeit mit HR sicherzustellen.

Selbstbetroffenheit der Führungskräfte: Letztlich sind die Führungskräfte von der persönlichen Entwicklungsaufgabe auch selbst betroffen. Daher besteht das Risiko, dass Entscheidungen nicht sachlich ausgewogen und im Sinne der Organisation getroffen werden, sondern Gefahr laufen, im Schatten persönlicher Entwicklungsmöglichkeiten und -motivationen einzelner Führungskräfte bearbeitet zu werden.

Führungsverständnis und -haltung benötigen Weiterentwicklung: Transformationen führen auf allen Ebenen der Führung zu Veränderung und neuen Ansprüchen. Die Selbstführung der Führungskräfte muss entsprechend durch die Organisation flankiert werden und braucht entsprechende Formate (z.B. entsprechende Angebote, wie Mentoring, Coaching, etc.). „Personal- / Führungskräfteentwicklung“ muss neu ausgerichtet werden, um den Anforderungen der Zukunftsgestaltung gerecht zu werden. Die erhöhten Anforderungen an die Selbstführung gelten uneingeschränkt auch für die Verantwortlichen an der Spitze des Unternehmens.

Führungssystem passt sich nicht selbstständig an neue Bedarfe an: Transformationen erfordern insgesamt eine deutlich veränderte Führungsarbeit sowie veränderte Rahmensetzungen für diese Führungsarbeit. Dass ein bestehendes Führungssystem seine Limitationen im Sinne einer Selbstanalyse eigenständig erkennt und sich aus sich selbst heraus zielgerichtet an die neuen Bedarfe der Organisation anpasst, ist allerdings unwahrscheinlich. Das begründet, warum Organisationen hier die Begleitung externer Organisationsentwicklungsberatungen suchen.

Unsere Positionierung

transformis® stärkt die in Transformationsphasen besonders benötigte Führungskraft der Organisation im Sinne einer organisationalen Fähigkeit. Sie ist ein wesentlicher Hebel, um die strategische Zukunftsgestaltung erfolgreich zu leisten. Die strukturellen, kulturellen und personellen Fragestellungen rund um erfolgreiche Führung werden dabei explizit und konkret bearbeitet, um Führung als organisationale Fähigkeit angemessen zu stärken.

Unser Ansatz: Wir schauen auf das Führungssystem und nicht nur auf einzelne Führungspersonen; Wir verankern ein systemisch wirksames Verständnis von Führung und adressieren die zentralen Führungsaufgaben, um Organisationen durch die Transformation zu führen; Wir verstehen ganz grundlegend die Wirkung von Personen in Organisationen und die Bedeutung von Führungsfunktionen und formalen wie informellen Führungsrollen; Wir leisten Führungsentwicklung im organisationalen Sinne – das ist mehr als klassische Führungskräfteentwicklung; Wir beraten, coachen und stärken Führungsteams und Personen in Führungsfunktionen und -rollen, ihren Beitrag in der zukunftsrelevanten Themenführung sowie der Bereichs-/Team-/Mitarbeiterführung zu verstehen und gemeinsam zu leisten.

Unser Nutzenversprechen

Wir bringen Führung in Wirkung.

Die Anpassung des Führungssystems an das strategiebasierte Organisationsdesign ist ein zentraler Erfolgsfaktor für den Transformationsprozess. Dafür müssen Führungsaufgaben klar definiert und auf die verschiedenen Hierarchieebenen verteilt werden. Dies betrifft sowohl den Zuschnitt der Ressorts im Topmanagement als auch das Zusammenwirken der Führungsebenen insgesamt – vertikal wie horizontal. Das Führungssystem muss dabei konsequent an den Anforderungen ausgerichtet werden, die sich aus dem Organisationsdesign für eine wirksame Umsetzung ergeben. Diese Themen sind besonders anspruchsvoll und stellen hohe Anforderungen an die Leistungs- und Kooperationsfähigkeit der Führungskräfte, da die Bearbeitung dieser Themen in der Regel massiv in ihr bisheriges Aufgabenverständnis eingreift.

Für die Realisierung des Transformationsvorhabens werden die bestehenden Ressort-, Bereichs- und Teamgrenzen sowie auch Hierarchieebenen überwunden, zugunsten von geeigneten Kooperationslösungen und einer Entscheidungsfindung, die alle notwendige Expertise angemessen integriert. Es braucht die Einrichtung von eigenen transformationsorientierten Kooperationsformen, die ergänzend zu den operativen Linienprozessen, aber mit diesen eng verzahnt, die Weiterentwicklung des Gesamtunternehmens zielgerichtet voranbringen (Vermeidung einer prioritären Siloorientierung).

Zukunfts-/transformationsrelevante Entscheidungen werden angemessen vorbereitet und getroffen. Gerade auch Unsicherheit wird durch Entscheidungen in Handlungssicherheit überführt und eine Lähmung der Organisation durch Unsicherheit vermieden. Führungsentscheidungen führen zu gewünschten Folgeentscheidungen und Umsetzungen.

Transformation wird als lernender Prozess gestaltet: Führungshandeln und Ergebnisse werden laufend reflektiert und auf Basis neuer Erkenntnisse weiterentwickelt. Die Organisation wird erfolgreich durch die Transformation geführt, während auch das Tagesgeschäft erfolgreich geführt wird. Dabei reift das Führungssystem der Organisation als Führungsteam/s, das ist damit mehr als die Entwicklung einzelner Führungspersonen. Die im Zuge des Transformationsprozesses deutlich werdenden Personalentscheidungen werden gleichzeitig konstruktiv, konsequent und zeitgerecht herbeigeführt.

Nutzen kompakt: Der Nutzen dieses Gestaltungsfeldes erschöpft sich nicht in der Weiterentwicklung einzelner Führungskräfte oder Führungssysteme. Er besteht zugleich in der Fähigkeit der Organisation, Führung selbst als zentrales Thema der Transformation zu betrachten und als organisationale Kompetenz so auszurichten, dass Orientierung geschaffen, Entscheidungen ermöglicht und die kontinuierliche strategische Selbsterneuerung aktiv gestaltet werden kann. Dadurch entsteht ein Führungssystem, das die Zukunftsfähigkeit der Organisation dauerhaft sichert und weiterentwickelt.

Warum transformis®?

Was uns im Thema Führung unterscheidet: Organisational ausgerichtet statt personenfokussiert: wir stärken die Führung der Organisation, nicht den Marktwert von individuellen Führungskräften; Ganzheitlich statt fragmentiert: wir setzen an den strategisch relevanten Fragestellungen bzw. der transformationsrelevanten Themenführung an und leiten Führungsaufgaben der Organisations- und Personalentwicklung gezielt ab; Systemisch: wir erschließen stärkenorientiert die Potenziale der Menschen, die Führungsfunktionen oder -rollen übernehmen und bringen sie gemeinsam als Führungssystem im Dienste der Organisation in Wirkung; Wir sorgen dafür, dass Transformation nicht an mangelnder Führung scheitert, sondern durch deren Weiterentwicklung getragen wird.

Grundverständnis

Nachfolge und Generationswechsel verstehen wir nicht als punktuelle Übergabe von Eigentum oder Führungsverantwortung, sondern als tiefgreifende Transformationsprozesse. Sie verändern die Beziehungen zwischen Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen und berühren zugleich die Strategie, die Eigentümerstruktur, das Führungssystem, die Unternehmenskultur und die Identität. Familienunternehmen sind durch das strukturelle Zusammenspiel dreier eigenständiger sozialer Systeme geprägt, die jeweils unterschiedlichen Eigenlogiken folgen: Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen

Die Familie ist wesentlich durch persönliche Beziehungen, Zugehörigkeit, emotionale Bindungen und generationenübergreifende Erwartungen geprägt; Der Gesellschafterkreis orientiert sich an Eigentümerinteressen, Vermögensverantwortung, Einflussrechten und gesellschaftsrechtlichen Entscheidungsstrukturen; Das Unternehmen folgt als Organisation einer eigenständigen Entscheidungslogik, die auf wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, Wertschöpfung und die Sicherung seiner Zukunftsfähigkeit ausgerichtet ist.

Unsere Grundhypothesen: Obwohl diese drei sozialen Systeme eng miteinander verbunden sind und einzelne Personen gleichzeitig unterschiedlichen Systemen angehören können, verfügen sie über jeweils eigene Erwartungen, Kommunikationsmuster und Entscheidungsstrukturen. Aus ihrem Zusammenspiel entstehen strukturelle Spannungsfelder und Paradoxien, die sich nicht dauerhaft auflösen lassen.

Die zentrale Herausforderung besteht deshalb nicht darin, diese Paradoxien zu beseitigen, sondern sie in ihrer Gleichzeitigkeit dauerhaft zu managen. Hierfür bedarf es geeigneter Entscheidungs-, Führungs- und Governance-Strukturen, die unterschiedliche Interessen und Systemlogiken berücksichtigen, ohne die Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu beeinträchtigen.

Eine erfolgreiche Nachfolge erfordert daher mehr als die Auswahl geeigneter Nachfolger. Sie verlangt die bewusste Gestaltung des Zusammenspiels von Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen sowie die Entwicklung tragfähiger Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen.

Ziel ist es, die Kontinuität und Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, die berechtigten Interessen der beteiligten Systeme in belastbare Entscheidungsprozesse zu überführen und zugleich die Voraussetzungen für eine kontinuierliche strategische Selbsterneuerung zu schaffen. Der Generationswechsel eröffnet damit die Möglichkeit, gewachsene Strukturen und bestehende Erfolgsmodelle kritisch zu reflektieren, bewährte Stärken zu bewahren und das Unternehmen auf veränderte Zukunftsanforderungen auszurichten.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Nachfolgeprozesse in Familienunternehmen sind mit vielfältigen Herausforderungen verbunden. Fragen der Eigentumsübertragung, der strategischen Ausrichtung und der zukünftigen Führungsstruktur überlagern sich mit familiären Erwartungen, individuellen Lebensentwürfen, emotionalen Bindungen und bestehenden Macht- und Einflussverhältnissen.

Eine besondere Herausforderung entsteht aus den unterschiedlichen Eigenlogiken von Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen. Was aus familiärer Sicht wünschenswert oder „gerecht“ erscheint, entspricht nicht zwangsläufig den Interessen der Gesellschafter oder den wirtschaftlichen Anforderungen des Unternehmens.

Umgekehrt können unternehmerisch sinnvolle Entscheidungen innerhalb der Familie Spannungen auslösen. Daraus entstehen strukturelle Paradoxien, beispielsweise zwischen Kontinuität und Erneuerung, familiärer Zugehörigkeit und fachlicher Eignung, Eigentümerinteressen und Unternehmensinteressen sowie zwischen dem Einflussanspruch der abgebenden Generation und dem Gestaltungsanspruch der nachfolgenden Generation.

Diese Paradoxien sind keine vorübergehenden Störungen, die durch einmalige Entscheidungen aufgelöst werden können. Sie gehören zu den dauerhaften Strukturmerkmalen von Familienunternehmen, die auch über den eigentlichen Nachfolgeprozess hinaus bewusst zu gestalten sind.

Ihre Bewältigung erfordert die Fähigkeit, unterschiedliche und teilweise widersprüchliche Anforderungen abzuwägen, Zielkonflikte aufzulösen und tragfähige Entscheidungen herbeizuführen. Dabei ist zwischen lösbaren Interessenkonflikten und strukturell nicht auflösbaren Paradoxien zu unterscheiden.

Während konkrete Konflikte durch Klärung, Verhandlung und verbindliche Vereinbarungen bearbeitet werden können, erfordern Paradoxien ein dauerhaftes Management ihrer widersprüchlichen Anforderungen.

Besondere Risiken entstehen, wenn Rollen und Entscheidungsbefugnisse nicht eindeutig geklärt sind, unterschiedliche Erwartungen an die Nachfolger bestehen oder notwendige Führungs- und Managementkompetenzen noch nicht ausreichend entwickelt wurden.

Auch eine verzögerte Übergabe von Verantwortung oder eine Nachfolge, bei der zwar formal neue Zuständigkeiten geschaffen werden, die tatsächlichen Entscheidungsbefugnisse jedoch bei der bisherigen Generation verbleiben, kann den Prozess erheblich erschweren.

Hinzu kommt die Anforderung, die personelle Nachfolge mit der zukünftigen strategischen und organisationalen Ausrichtung des Unternehmens zu verbinden. Es geht nicht allein darum, wer künftig eine Führungsposition übernimmt, sondern auch darum, welche Kompetenzen, Führungsstrukturen und Managementteams das Unternehmen benötigt, um langfristig erfolgreich zu bleiben.

Die zentrale manageriale Herausforderung besteht darin, eine belastbare Nachfolge- und Transformationsarchitektur zu entwickeln, die die unterschiedlichen Systemlogiken berücksichtigt, bestehende Paradoxien handhabbar gestaltet und die Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit von Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen nachhaltig sichert.

Unsere Positionierung

transformis® versteht Nachfolge und Generationswechsel als integrierte strategische, organisationale, personelle und familiendynamische Transformationsaufgabe. Ausgehend von einem systemischen Organisationsverständnis betrachten wir Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen als drei eigenständige, strukturell miteinander gekoppelte soziale Systeme.

Wir analysieren ihre jeweiligen Eigenlogiken, Entscheidungsstrukturen und Kommunikationsmuster sowie die Wechselwirkungen, die sich aus ihrem Zusammenspiel ergeben. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Identifikation und Bearbeitung struktureller Spannungsfelder und Paradoxien.

Unser Beratungsansatz zielt nicht darauf ab, diese Widersprüche aufzulösen, sondern die beteiligten Systeme zu befähigen, mit ihnen dauerhaft konstruktiv umzugehen und ihre Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit zu erhalten. Unser integriertes Beratungsmodell verbindet die Entwicklung einer tragfähigen Nachfolge- und Eigentümerstrategie mit der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens, der Gestaltung seiner Führungs- und Organisationsstrukturen sowie der Entwicklung geeigneter Nachfolger und Managementteams.

Hierzu gehören insbesondere die Klärung von Zukunftsbildern und Eigentümerinteressen, die Entwicklung von Family-Governance-Strukturen, die Gestaltung von Entscheidungs- und Mitwirkungsrechten sowie die Vorbereitung und Umsetzung der Führungs- und Verantwortungsnachfolge. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Identifikation, Suche, Auswahl, Eignungsdiagnostik und Entwicklung geeigneter Kandidaten für Schlüsselpositionen. Dies umfasst sowohl familieninterne als auch externe Nachfolgelösungen, die Zusammenstellung leistungsfähiger Managementteams sowie die individuelle Beratung, das Coaching und die Begleitung von Nachfolgekandidaten und Mitgliedern der abgebenden Generation.

Bei familiären oder gesellschaftsrechtlich geprägten Interessenkonflikten begleiten wir die strukturierte Konfliktklärung und, soweit erforderlich, die Familienmediation. Ergänzend gestalten wir die interne und externe Kommunikation sowie die organisationale Stabilisierung während und nach der Verantwortungsübergabe.

Unser Ansatz ist es, die unterschiedlichen Perspektiven nicht isoliert zu bearbeiten, sondern zu einem integrierten Transformationsprozess zu verbinden, der die Entscheidungsfähigkeit der beteiligten Systeme stärkt und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig sichert.

Unser Nutzenversprechen

Wir schaffen Klarheit über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens, die Interessen und Erwartungen der beteiligten Generationen, die Verteilung von Eigentum und Verantwortung sowie die Entscheidungs- und Führungsstrukturen nach der Übergabe. Durch die systematische Verbindung von Nachfolgestrategie, Family Governance, Führungsnachfolge und organisationaler Entwicklung werden Entscheidungsprozesse transparenter, Rollenkonflikte bearbeitbar und die Voraussetzungen für tragfähige Vereinbarungen verbessert.

Zugleich entwickeln wir mit den Beteiligten geeignete Strukturen und Verfahren, um die unterschiedlichen Eigenlogiken von Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen dauerhaft miteinander in Beziehung zu setzen. Dadurch wird die Fähigkeit gestärkt, strukturelle Paradoxien zu managen, widersprüchliche Anforderungen auszubalancieren und auch unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben. Die frühzeitige Identifikation und Entwicklung geeigneter Nachfolger sowie die gezielte Zusammenstellung und Weiterentwicklung des Managementteams stärken die personelle Kontinuität und die zukünftige Führungsfähigkeit des Unternehmens. Gleichzeitig eröffnen wir die Möglichkeit, den Generationswechsel als strategischen Erneuerungsimpuls zu nutzen. Bestehende Geschäftsmodelle, Organisationsstrukturen, Führungspraktiken und kulturelle Muster können überprüft und dort weiterentwickelt werden, wo veränderte Zukunftsanforderungen dies erfordern.

Nutzen kompakt:

Der Nutzen unserer Beratung liegt deshalb nicht allein in einer geordneten Eigentums- und Verantwortungsübertragung. Er besteht darin, die Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit der drei sozialen Systeme in ihrem Zusammenspiel zu stärken, die nächste Führungsgeneration wirksam zu entwickeln und die Voraussetzungen für eine dauerhafte organisationale Erneuerungsfähigkeit zu schaffen. Aus der Nachfolge wird damit eine gestaltbare Chance zur kontinuierlichen strategischen Selbsterneuerung.

Warum transformis®?

Nachfolge und Generationswechsel erfordern ein Beratungsverständnis, das über die isolierte Bearbeitung rechtlicher, steuerlicher, personeller oder familiärer Fragestellungen hinausgeht.

Die besondere Kompetenz von transformis® liegt in der Verbindung systemischer Organisationsberatung mit strategischer Unternehmensentwicklung, Führungs- und Personalentwicklung sowie der Beratung von Unternehmerfamilien. Unsere systemische Perspektive ermöglicht es, verdeckte Erwartungen, Loyalitätskonflikte, widersprüchliche Interessen und historisch gewachsene Entscheidungslogiken zu erkennen und besprechbar werden zu lassen.

Dabei unterscheiden wir zwischen Konflikten, die einer Klärung zugänglich sind, und strukturellen Paradoxien, die dauerhaft gemanagt werden müssen. Wir gehen davon aus, dass erfolgreiche Nachfolge nicht durch die Auflösung widersprüchlicher Anforderungen entsteht, sondern durch die Entwicklung der Fähigkeit, diese Widersprüche dauerhaft produktiv zu bearbeiten.

Hierfür verbinden wir die notwendige Sensibilität für familiäre Beziehungen und Eigentümerinteressen mit einem klaren Fokus auf den wirtschaftlichen Erfolg, die Führungsfähigkeit und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Wir verstehen uns nicht als Ersatz für die Entscheidungsträger, sondern als unabhängiger Beratungspartner, der die beteiligten Systeme bei der Entwicklung eigener tragfähiger Entscheidungen berät und begleitet.

Eine erfolgreiche Nachfolge sichert damit nicht nur den Fortbestand des Unternehmens. Sie schafft die Voraussetzungen dafür, dass die nächste Generation die Zukunft des Unternehmens eigenständig gestalten und seine strategische Selbsterneuerung kontinuierlich weiterentwickeln kann.

Grundverständnis

Künstliche Intelligenz eröffnet Unternehmen weitreichende Möglichkeiten, Produktivität, Effizienz und Effektivität zu steigern, die Qualität von Leistungen und Entscheidungen zu verbessern sowie neue Formen der Wertschöpfung zu entwickeln. Ihr wirtschaftlicher Wert entsteht durch die konkrete Anwendung in der betrieblichen Praxis.

Obwohl KI intensiv diskutiert und zunehmend erprobt wird, bleibt ihre wirtschaftlich wirksame Nutzung in vielen Unternehmen hinter den technologischen Möglichkeiten zurück.

Die zentrale Frage lautet deshalb, bei welchen Aufgaben, Geschäftsprozessen und Leistungen KI wirtschaftliche Vorteile ermöglicht, wie sich diese Potenziale erschließen lassen und welche Voraussetzungen dafür erforderlich sind.

Das Spektrum reicht von der Verbesserung einzelner Tätigkeiten über die Automatisierung von Arbeitsabläufen bis zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen, Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen. KI kann menschliche Arbeit ergänzen, ihre Leistungsfähigkeit erweitern oder Tätigkeiten übernehmen. Damit verändern sich die Möglichkeiten unternehmerischer Wertschöpfung und die Arbeitsteilung zwischen Menschen und technologischen Systemen.

Technologische Innovation und organisationale Transformation sind jedoch nicht gleichzusetzen. Die wirtschaftlich wirksame Integration von KI kann Veränderungen von Prozessen, Strukturen, Rollen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Führung und Kultur erforderlich werden lassen.

Der systematische Aufbau von KI-Kompetenz ist deshalb von entscheidender Bedeutung. Er befähigt Führungskräfte und Mitarbeiter nicht nur zur praktischen Anwendung Künstlicher Intelligenz, sondern bereits dazu, bislang unbekannte Einsatzmöglichkeiten und wirtschaftliche Potenziale zu erkennen und zu bewerten.

KI ist ein Querschnittsthema, das sämtliche Gestaltungsfelder berührt: Strategie und Geschäftsmodelle, Organisation und Prozesse, Führung, Kultur und Zusammenarbeit sowie Personal und Kompetenzentwicklung.

Unsere Grundhypothese: Die wirtschaftlich wirksame Integration Künstlicher Intelligenz gelingt nur, wenn ihre praktische Anwendung mit einem unternehmensweiten Kompetenzaufbau und den erforderlichen organisationalen Veränderungen verbunden wird. Auf diese Weise lassen sich wirtschaftliche Potenziale zu erschließen und zugleich die Fähigkeit zur kontinuierlichen strategischen Selbsterneuerung stärken.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Die zentrale Herausforderung besteht darin, wirtschaftlich relevante KI-Potenziale frühzeitig zu erkennen, geeignete Anwendungen auszuwählen, praktisch zu integrieren und ihren Nutzen nachhaltig zu realisieren.

Häufig entstehen Einzelinitiativen und Pilotprojekte ohne systematische Bewertung ihrer wirtschaftlichen Bedeutung. Technologische Machbarkeit wird mit wirtschaftlichem Nutzen gleichgesetzt; Ergebnisziele, Prioritäten und Erfolgskriterien bleiben unzureichend geklärt.

Zudem wird KI vielfach als Technologieprojekt behandelt. Die Verantwortung liegt bei IT-Funktionen oder spezialisierten Projektteams, während Fachbereiche und Führungskräfte zu wenig einbezogen werden. Dadurch bleiben Potenziale zur Automatisierung, Prozessoptimierung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen unerschlossen.

Die besondere manageriale Herausforderung besteht darin, Künstliche Intelligenz als wirtschaftliche und strategische Gestaltungsaufgabe zu führen. Das Management schafft Orientierung über die Bedeutung von KI für die Zukunft des Unternehmens, legt wirtschaftliche Ziele und Prioritäten fest, etabliert geeignete Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen und stellt die erforderlichen Ressourcen bereit. Es gewährleistet, dass technologische Möglichkeiten mit den strategischen Anforderungen und der Wertschöpfung des Unternehmens verbunden werden.

Führungskräfte und Mitarbeiter verfügen über wertvolles Erfahrungswissen zu Geschäftsprozessen, Arbeitsabläufen, Schnittstellen und Verbesserungspotenzialen. Häufig fehlt ihnen jedoch das erforderliche KI-Know-How, um zu erkennen, welche neuen Möglichkeiten Künstliche Intelligenz eröffnet. Eine wesentliche Führungsaufgabe besteht deshalb darin, die vorhandene Systemintelligenz des Unternehmens zu erschließen, mit dem Wissen interner und externer KI-Experten zu verbinden und die Voraussetzungen für einen breiten Aufbau von KI-Kompetenz zu schaffen.

Wenn KI menschliche Tätigkeiten ergänzt oder übernimmt, können sich Prozesse, Kapazitätsbedarfe, Aufgabenprofile und Kompetenzanforderungen verändern. Daraus entstehen Entscheidungen über den Einsatz freiwerdender Ressourcen, Verantwortlichkeiten und die zukünftige Arbeitsteilung. Das Management ist gefordert, diese Veränderungen wirtschaftlich zu bewerten, ihre personellen und organisationalen Konsequenzen zu verantworten und tragfähige Entscheidungen über die zukünftige Gestaltung der Arbeit zu treffen.

Etablierte Entscheidungsroutinen, Verantwortlichkeiten und kulturelle Muster können die Nutzung neuer Möglichkeiten begrenzen. Hinzu kommen Unsicherheiten über zukünftige Aufgaben und Beschäftigungsperspektiven sowie Anforderungen an Datenqualität, Datenschutz, Informationssicherheit und die Verantwortung für KI-gestützte Entscheidungen. Führung ist deshalb gefordert, Orientierung zu vermitteln, Unsicherheiten besprechbar werden zu lassen und einen verantwortungsvollen Umgang mit technologischen Chancen und Risiken sicherzustellen.

Da sich technologische Möglichkeiten häufig schneller entwickeln als organisationale Kompetenzen und Strukturen, gehört es zu den managerialen Herausforderungen, unterschiedliche Entwicklungsgeschwindigkeiten bewusst zu gestalten und die wirtschaftliche Wirkung eingeführter KI-Anwendungen kontinuierlich zu überprüfen.

Unsere Positionierung

Im Gestaltungsfeld KI und Arbeitswelten verbinden wir die wirtschaftliche Erschließung der Potenziale Künstlicher Intelligenz mit dem systematischen Aufbau von KI-Kompetenz und der Gestaltung der erforderlichen organisationalen Veränderungen. Dabei betrachten wir KI nicht als isoliertes Technologiethema, sondern als Bestandteil der ganzheitlichen Transformation und kontinuierlichen strategischen Selbsterneuerung von Unternehmen.

Ausgangspunkt ist die Analyse strategischer Anforderungen, Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsprozesse und Arbeitsabläufe. Gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitern identifizieren wir Möglichkeiten, menschliche Tätigkeiten durch KI zu verbessern oder zu übernehmen, Geschäftsprozesse zu automatisieren und neue Leistungen zu entwickeln.

Unsere Bearbeitungsarchitektur erschließt die vorhandene Systemintelligenz des Unternehmens und verbindet das Erfahrungswissen von Führungskräften und Mitarbeitern mit dem KI-Know-How interner und externer Experten. So werden bislang nicht erkannte Anwendungsmöglichkeiten sichtbar, die wir gemeinsam mit unseren Kunden hinsichtlich ihres wirtschaftlichen Nutzens, ihrer Umsetzbarkeit, des Ressourcenbedarfs und möglicher Risiken bewerten und priorisieren. Auf dieser Grundlage definieren wir überprüfbare Ergebnisziele.

Ein eigenständiger Bestandteil unseres Beratungsmodells ist die Entwicklung einer unternehmensweiten KI-Kompetenzstrategie. Wir ermitteln den Qualifizierungsbedarf und entwickeln eine praxisorientierte Lernarchitektur für Führungskräfte und Mitarbeiter, die KI-Grundlagen, anwendungsbezogene Qualifizierung und Erfahrungsaustausch verbindet. Geeignete Fördermöglichkeiten des Bundes, der Länder und europäisch kofinanzierter Programme beziehen wir unter Berücksichtigung ihrer Voraussetzungen ein.

Erforderliche organisationale Veränderungen gestalten wir im Zusammenspiel von Strategie, Organisation, Führung, Kultur und Personal. Dazu gehört gegebenenfalls die Weiterentwicklung bestehender Entscheidungsprämissen. Wir schaffen Orientierung und Reflexionsräume, in denen Unsicherheiten, widersprüchliche Erwartungen und Erfahrungen mit KI besprechbar werden und Vertrauen in neue Handlungsmöglichkeiten entstehen kann.

Unser Ansatz ist es, Unternehmen von der Identifikation wirtschaftlich relevanter KI-Potenziale über den Kompetenzaufbau und die praktische Nutzung geeigneter Anwendungen bis zu deren nachhaltiger organisationaler Verankerung zu beraten und zu begleiten.

Unser Nutzenversprechen

Wir schaffen Transparenz über wirtschaftlich relevante KI-Potenziale und entwickeln belastbare Entscheidungsgrundlagen für die Auswahl, Priorisierung und Umsetzung geeigneter Anwendungen. Überprüfbare Ergebnisziele ermöglichen die Bewertung ihrer wirtschaftlichen Wirkung.

Durch den breiten Aufbau von KI-Kompetenz befähigen wir Führungskräfte und Mitarbeiter, neue Anwendungsmöglichkeiten eigenständig zu erkennen, zu bewerten und verantwortungsvoll einzusetzen. Sie gewinnen Orientierung und Sicherheit im Umgang mit Künstlicher Intelligenz und entwickeln die Kompetenz, veränderte Anforderungen zu bewältigen und die Technologie produktiv für ihre Arbeit und die Wertschöpfung des Unternehmens zu nutzen.

Die Automatisierung und Neugestaltung von Geschäftsprozessen eröffnet Möglichkeiten, Durchlaufzeiten und Prozesskosten zu senken, Ressourcen produktiver einzusetzen und die Qualität von Leistungen zu verbessern.

Eine wirtschaftlich sinnvolle Arbeitsteilung zwischen Menschen und KI-Systemen ermöglicht es, Mitarbeiter von geeigneten Routinetätigkeiten zu entlasten und menschliche Fähigkeiten gezielt für Aufgaben einzusetzen, bei denen Erfahrung, Urteilsvermögen, Kreativität und soziale Kompetenz entscheidend sind.

Die organisationale Verankerung und systematische Weiterentwicklung erfolgreicher Anwendungen schaffen Voraussetzungen für eine nachhaltige Nutzung und die Übertragung auf weitere Unternehmensbereiche.

Unser Nutzenversprechen verbindet wirtschaftliche Ergebnisorientierung mit der Entwicklung einer unternehmensweiten Fähigkeit, technologische Innovationen kontinuierlich zu erkennen, zu bewerten und produktiv zu nutzen.

Nutzen kompakt:

KI-Potenziale frühzeitig erkennen: Neue wirtschaftliche Chancen identifizieren und bewerten; Wirtschaftlichen Nutzen realisieren: Anwendungen priorisieren und ihre Wirkung anhand überprüfbarer Ergebnisgrößen bewerten; Geschäftsprozesse optimieren und automatisieren: Tätigkeiten gezielt ergänzen oder ersetzen, Prozesskosten senken und Produktivität steigern; Wertschöpfung und Geschäftsmodelle weiterentwickeln: Neue Produkte, Dienstleistungen und wirtschaftliche Möglichkeiten erschließen; KI-Kompetenz breit verankern: Führungskräfte und Mitarbeiter befähigen, KI-Potenziale eigenständig zu erkennen und zu nutzen; geeignete Fördermöglichkeiten berücksichtigen; Zukunftsfähige Arbeitswelten gestalten: Aufgaben, Verantwortlichkeiten und die Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI-Systemen neu ausrichten; Organisationale Erneuerungsfähigkeit stärken: KI-Anwendungen nachhaltig verankern und kontinuierliche strategische Selbsterneuerung ermöglichen.

Warum transformis®?

Die besondere Kompetenz von transformis® liegt darin, die vorhandene Systemintelligenz des Unternehmens durch eine geeignete Bearbeitungsarchitektur zu erschließen, mit dem erforderlichen KI-Know-How zu verbinden und für die wirtschaftliche Nutzung Künstlicher Intelligenz wirksam werden zu lassen.

Wir beziehen Führungskräfte und Mitarbeiter sowie interne und externe KI-Experten in einen gemeinsamen Bearbeitungsprozess ein. So können bislang unbekannte Anwendungsmöglichkeiten erkannt, wirtschaftlich bewertet und gezielt erschlossen werden.

Gleichzeitig sorgen wir dafür, dass Führungskräfte und Mitarbeiter das notwendige KI-Know-How erwerben, sich auf neue Anforderungen und Arbeitsweisen einlassen und Künstliche Intelligenz eigenständig und wertschöpfend einsetzen können. Wir gestalten die erforderlichen organisationalen Voraussetzungen, damit neue Anwendungen, Prozesse und Verantwortlichkeiten nachhaltig verankert werden und wirtschaftliche Wirkung entfalten können

Grundverständnis

Die kontinuierliche Verbesserung der wirtschaftlichen und organisationalen Leistungsfähigkeit gehört zu den grundlegenden Aufgaben der Unternehmensführung. Sie zielt darauf ab, Kundenerwartungen mit passgenauen Leistungen zu erfüllen, Ressourcen wirtschaftlich einzusetzen und Freiräume für die Zukunftsentwicklung des Unternehmens zu schaffen.

Leistungsorientierung, Kostenbewusstsein und kontinuierliche Optimierung verstehen wir als grundlegende unternehmerische Haltung. Da Ressourcen begrenzt sind, müssen Unternehmen ihren Einsatz fortlaufend überprüfen und zwischen konkurrierenden Anforderungen entscheiden. Diese Verantwortung tragen Management, Führungskräfte und jeder Mitarbeiter im Rahmen seiner Handlungsmöglichkeiten.

Wirtschaftliche Optimierung bedeutet nicht, möglichst viel zu leisten, sondern Kundenerwartungen mit wirtschaftlich angemessenem Ressourceneinsatz zu erfüllen. Entscheidend ist das Verhältnis zwischen Kundennutzen, Leistungsumfang und Kosten. Sowohl die Untererfüllung als auch die Übererfüllung von Kundenerwartungen sind kritisch zu beobachten: Untererfüllung gefährdet Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit. Übererfüllung verursacht vermeidbare Kosten, wenn zusätzliche Leistungen keinen entsprechenden Kundennutzen stiften oder nicht angemessen vergütet werden.

Wir unterscheiden zwischen guten und schlechten Kosten. Gute Kosten leisten einen angemessenen Beitrag zur gegenwärtigen oder zukünftigen Wertschöpfung. Schlechte Kosten entstehen durch Verschwendung, Doppelarbeit, unnötige Komplexität, ineffiziente Prozesse, überholte Strukturen oder nicht wertschöpfende Mehrleistungen. Gute Kosten sind bewusst zu begründen, schlechte Kosten und ihre Ursachen konsequent zu beseitigen.

Eine zentrale Managementaufgabe besteht darin, die Paradoxie zwischen Exploitation und Exploration dauerhaft zu bearbeiten. Exploitation bezeichnet die wirtschaftliche Nutzung und Verbesserung bestehender Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsprozesse. Exploration richtet sich auf Innovation, Transformation, neue Geschäftsfelder und zukünftige Wertschöpfung. Beide Logiken sind unverzichtbar, konkurrieren jedoch um begrenzte Ressourcen und folgen unterschiedlichen wirtschaftlichen Anforderungen und Zeithorizonten.

Bei den operativen Kosten gilt es, jeden Tag den Rotstift anzusetzen. Nicht durch pauschale Kürzungen, sondern durch die konsequente Beseitigung vermeidbarer Kosten und die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Gleichzeitig sind operative Kosten und strategische Zukunftsaufwendungen getrennt zu erfassen, zu steuern und zu bewerten. Zukunftsaufwendungen benötigen eigene Ressourcen, Bewertungsmaßstäbe und Zeithorizonte. Die Unterscheidung zwischen guten und schlechten Kosten gilt für beide Bereiche.

Gerade unter wirtschaftlichem Druck besteht die Gefahr, Zukunftsinvestitionen zugunsten kurzfristiger Ergebnisverbesserungen zu streichen. Wer heute an der Zukunft spart, kann die Wettbewerbsfähigkeit von morgen gefährden. Das Management trägt deshalb die Verantwortung, die Wirtschaftlichkeit der Gegenwart zu verbessern, ohne die strategische Erneuerungsfähigkeit zu schwächen.

Digitalisierung, Automatisierung und Künstliche Intelligenz können zusätzliche Optimierungspotenziale eröffnen. Entscheidend ist ihr konkreter Beitrag zum Kundennutzen und zur Wirtschaftlichkeit.

Unsere Grundhypothese: Die kontinuierliche Verbesserung der wirtschaftlichen und organisationalen Leistungsfähigkeit gelingt, wenn Kundenorientierung und wirtschaftliche Disziplin mit strategischer Zukunftsorientierung verbunden werden. Dazu gilt es, Kundenerwartungen mit passgenauen Leistungen zu erfüllen, vermeidbare operative Kosten konsequent zu senken und wirtschaftliche Freiräume für Innovation, Transformation und strategische Selbsterneuerung zu schaffen.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Die zentrale Herausforderung besteht darin, wirtschaftliche Optimierung als kontinuierliche Führungs- und Kulturaufgabe zu etablieren – unabhängig von der aktuellen wirtschaftlichen Situation.

Häufig werden Optimierungspotenziale erst bei rückläufigen Ergebnissen systematisch bearbeitet. Kurzfristige Kostensenkungsprogramme greifen jedoch zu kurz, wenn die Ursachen mangelnder Wirtschaftlichkeit in Strukturen, Prozessen und Entscheidungsroutinen bestehen bleiben.

Oft fehlt zudem Transparenz über Ressourcenbindung, Wertschöpfungsbeiträge und vermeidbare Kosten. Ebenso wird zu wenig hinterfragt, ob Leistungen und Servicestandards den Kundenerwartungen entsprechen oder durch Über- beziehungsweise Untererfüllung wirtschaftliche Nachteile entstehen.

Das Management hat deshalb wirtschaftliche Ergebnisziele festzulegen, Kundennutzen und Leistungskosten systematisch zu beobachten und vermeidbare Kosten konsequent zu reduzieren. Gleichzeitig gilt es, wirtschaftliche Verantwortung auf allen Ebenen zu verankern.

Eine besondere Führungsaufgabe liegt in der Bearbeitung der Paradoxie zwischen Exploitation und Exploration. Das Management hat die Wirtschaftlichkeit des operativen Geschäfts zu verbessern und zugleich Ressourcen für die strategische Zukunftsentwicklung zu sichern. Beide Bereiche sind getrennt zu bewerten und durch strategische Ressourcenentscheidungen miteinander zu verbinden.

Führungskräfte und Mitarbeiter verfügen über wertvolles Erfahrungswissen zu Kundenerwartungen, Leistungen, Prozessen und Verbesserungspotenzialen. Eine zentrale Führungsaufgabe besteht darin, diese vorhandene Systemintelligenz gezielt für die kontinuierliche Optimierung zu nutzen. Dazu hat das Management bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu organisieren, bestehende Abläufe und Leistungen kritisch zu hinterfragen und Verbesserungspotenziale systematisch zu bewerten.

Führung hat sicherzustellen, dass Bereichsinteressen, etablierte Verantwortlichkeiten und Entscheidungsroutinen notwendige Verbesserungen nicht blockieren. Sie hat Zielkonflikte zu bearbeiten, Prioritäten festzulegen, verbindliche Entscheidungen herbeizuführen und deren wirtschaftliche Wirkung zu überprüfen. Dabei sind auch Unsicherheiten und Interessenkonflikte zu berücksichtigen, die aus veränderten Aufgaben und Verantwortlichkeiten entstehen.

Entscheidend ist, dass Unternehmen die Fähigkeit entwickeln, Kundenerwartungen, Leistungsumfang und Ressourceneinsatz kontinuierlich aufeinander abzustimmen und wirtschaftliche Verbesserungen eigenständig zu realisieren.

Unsere Positionierung

Im Gestaltungsfeld Optimierungspotenziale verbinden wir wirtschaftliche Ergebnisorientierung mit systemischer Organisations- und Transformationskompetenz. Unser Fokus liegt auf passgenauen Kundenleistungen, wirtschaftlichen Wertschöpfungsprozessen und der nachhaltigen Verbesserung der Ertragskraft.

Ausgangspunkt sind die strategischen Anforderungen, das Zukunftsbild, die wirtschaftliche Situation und die Kundenerwartungen.

Gemeinsam mit den Experten unserer Kunden analysieren wir Leistungsangebote, Wertschöpfungsprozesse, Kostenstrukturen und Ressourcenbindung. Dabei verbinden wir das vorhandene Erfahrungswissen mit belastbaren wirtschaftlichen Daten und qualitativen Analysen organisationaler Zusammenhänge. So identifizieren wir Ursachen und bewerten Optimierungspotenziale nach Kundennutzen, wirtschaftlichem Beitrag und Umsetzbarkeit.

Unsere Bearbeitungsarchitektur ermöglicht es, die vorhandene Systemintelligenz des Unternehmens gezielt zu nutzen und bei Bedarf mit externem Fachwissen zu verbinden. Gemeinsam entwickeln wir daraus tragfähige Entscheidungen und priorisierte Verbesserungsmaßnahmen.

Wir beraten und begleiten Unternehmen dabei, Leistungen und Servicestandards an den Kundenerwartungen auszurichten, vermeidbare Kosten zu reduzieren sowie Strukturen, Prozesse und Entscheidungswege zu optimieren. Dazu gehören auch die wirtschaftliche Anpassung von Kapazitäten und Ressourcen sowie der gezielte Einsatz von Digitalisierung, Automatisierung und KI.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Unterscheidung zwischen guten und schlechten Kosten sowie der getrennten Steuerung operativer Kosten und strategischer Zukunftsaufwendungen. Gemeinsam entwickeln wir wirtschaftliche Ergebnisziele und Entscheidungsgrundlagen, die operative Optimierung ermöglichen und notwendige Zukunftsinvestitionen berücksichtigen.

Wir begleiten die Umsetzung und nachhaltige Verankerung vereinbarter Verbesserungen in Führung, Zusammenarbeit und betrieblichen Abläufen.

Unser Ansatz ist es, wirtschaftlich wirksame Optimierungspotenziale zu realisieren und dadurch Freiräume für die strategische Zukunftsentwicklung des Unternehmens zu schaffen.

Unser Nutzenversprechen

Wir schaffen Transparenz über Kundenerwartungen, Leistungsumfang, Ressourceneinsatz und Kosten. Dadurch werden Über- und Untererfüllung, unnötige Leistungsbestandteile und wirtschaftliche Optimierungspotenziale erkennbar.

Durch die bedarfsgerechte Ausrichtung von Leistungen und die Verbesserung von Geschäftsprozessen, Schnittstellen und Entscheidungswegen können vermeidbare Kosten reduziert und Produktivität, Effizienz und Ertragskraft gesteigert werden.

Die konsequente Unterscheidung zwischen guten und schlechten Kosten verbessert den Ressourceneinsatz. Die getrennte Steuerung operativer Kosten und strategischer Zukunftsaufwendungen schafft zugleich die Voraussetzungen, wirtschaftliche Freiräume zu gewinnen, ohne notwendige Zukunftsinvestitionen durch undifferenzierte Einsparungen zu gefährden.

Wir stärken die Fähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern, Optimierungspotenziale eigenständig zu erkennen, wirtschaftliche Verantwortung zu übernehmen und Verbesserungen dauerhaft zu verankern.

Unser Nutzenversprechen verbindet passgenaue Kundenleistungen und nachhaltige Wirtschaftlichkeit mit der Sicherung der strategischen Erneuerungsfähigkeit.

Nutzen kompakt

Kundenerwartungen passgenau erfüllen: Über- und Untererfüllung erkennen und Leistungen am tatsächlichen Kundennutzen ausrichten; Optimierungspotenziale erkennen: Wirtschaftliche und organisationale Verbesserungspotenziale identifizieren, bewerten und priorisieren; Geschäftsprozesse optimieren: Durchlaufzeiten, Doppelarbeit, Schnittstellenaufwand und unnötige Komplexität reduzieren; Gute und schlechte Kosten unterscheiden: Wertschöpfende Aufwendungen ermöglichen und vermeidbare Kosten beseitigen; Wirtschaftlichkeit und Ertragskraft verbessern: Operative Kosten senken und Ressourcen produktiver einsetzen; Wirtschaftliche Verantwortung verankern: Führungskräfte und Mitarbeiter zur kontinuierlichen Optimierung befähigen; Freiräume für die Zukunft schaffen: Operative Kosten und Zukunftsaufwendungen getrennt steuern und Ressourcen für strategische Erneuerung sichern.

Warum transformis®?

Die besondere Kompetenz von transformis® liegt in der Verbindung wirtschaftlicher Ergebnisorientierung mit systemischer Organisations- und Transformationskompetenz. Wir betrachten Optimierung nicht als isolierte Kostensenkung, sondern als Aufgabe, Kundennutzen, Leistungsumfang und Ressourceneinsatz wirtschaftlich sinnvoll aufeinander abzustimmen.

Unsere Bearbeitungsarchitektur nutzt die vorhandene Systemintelligenz des Unternehmens und verbindet sie mit wirtschaftlichen Analysen und bei Bedarf externem Fachwissen. Gemeinsam mit den Experten unserer Kunden identifizieren wir die wirtschaftlichen und organisationalen Ursachen von Ineffizienzen und entwickeln tragfähige Verbesserungen.

Wir beraten und begleiten deren Umsetzung und nachhaltige Verankerung im Führungssystem und in den betrieblichen Abläufen.

Unser besonderer Beitrag besteht darin, passgenaue Kundenleistungen mit konsequenter operativer Kostenoptimierung und strategischer Zukunftsorientierung zu verbinden. So entstehen wirtschaftliche Freiräume, ohne die Leistungsfähigkeit und Erneuerungsfähigkeit des Unternehmens zu gefährden.

Systemische Organisationstheorie

Alle Beratungsleistungen von transformis® basieren auf den Erkenntnissen der systemischen Organisationstheorie.

Nach diesem Verständnis sehen wir in erster Linie nicht die Menschen in einer Organisation als wesentliche Ansatzpunkte für Beobachtungen und Interventionen, sondern die etablierten Beobachtungs- und Bewertungsraster der Organisation sowie die charakteristischen Kommunikationsroutinen, mit denen Informationen generiert und zu Entscheidungen verdichtet werden.

Dritter Modus

Der Dritte Modus der Beratung unterscheidet sich grundlegend von der klassischen Expertenberatung. Neben der Bearbeitung der inhaltlichen Sachdimension werden auch die Sozial- und Zeitdimension von Anfang an bei der Architektur gleichwertig berücksichtigt, synchronisiert und integriert.

Sozialdimension Indirekte Weiterentwicklung der Kooperationsqualität und Entscheidungsfähigkeit des Teams bzw. des sonstigen Kommunikationsgeschehens in der Organisation.

Sachdimension Bearbeitung eines aufgabenbezogenen Problems der Organisation zur Sicherung bzw. Weiterentwicklung der organisationalen Leistungsfähigkeit.

Zeitdimension Beobachtung und Gestaltung der Unternehmensentwicklung im Zeitverlauf sowie Synchronisation unterschiedlicher Zeithorizonte in den verschiedenen Aufgabenfeldern. Vermeidung von Über- oder Untersteuerungstendenzen in der Organisation und Sicherstellung einer sorgfältigen Balance von Be- und Entschleunigung im Entscheidungsprozess

Unser Beratungsansatz

Berücksichtigt die hohe Dynamik und Selbstbezüglichkeit von Organisationen

Nimmt den Widerstand auf, der Veränderungen entgegengebracht wird

Beachtet, dass Akteure in Organisationen nicht nur organisationale Ziele verfolgen

Unsere Unabhängigkeit

Gewährleistet, dass wir nicht die blinden Flecke fokussierter Branchen-Expertinnen und Experten mitbringen

Ermöglicht, viele Perspektiven und Erfahrungen aus anderen Branchen einzubringen

Schafft neue Erkenntnisse und lässt bisher nicht bekannte Möglichkeiten erarbeiten

Unsere Zusammenarbeit

Alle Arbeitssitzungen werden moderiert, alle Ergebnisse im Beratungssetting dokumentiert

Jede Arbeitssitzung wird mit einem von allen Anwesenden akzeptierten Protokoll beendet

Jedes Setting wird reflektiert, ausgewertet und fließt in die nächste Vorbereitung ein

Unsere Branchenunabhängigkeit sichert Unvoreingenommenheit und Offenheit. Wir wenden unsere branchenübergreifenden Erfahrungen auf Ihren spezifischen Kontext an und schaffen neue Lösungen, die aus der Branchenperspektive allein so nicht entstehen.

Wann ist externe Beratung notwendig

Externe Beratung bietet einen klaren Mehrwert, wenn…

blinde Flecken aufgedeckt werden müssen und irritierende Perspektiven gebraucht werden und wenn die Führung selbst zum Thema werden muss; etablierte Muster, die nicht mehr förderlich sind, identifiziert und durchbrochen werden müssen; es darum geht, zu den organisationsinternen Routinen eine Differenz aufzuzeigen; komplexe Veränderungsprozesse moderiert, strukturiert und stabilisiert werden müssen; spezifische methodische und systemische Expertise benötigt wird; Prozessarchitekturen zu bauen; interne Routinen und Denkmuster die Weiterentwicklung blockieren; Neutralität und Unabhängigkeit erforderlich sind (insbesondere dann, wenn Konflikte, Zielspannungen oder interne Politik Entscheidungen blockieren); neue Vernetzungsformen und Kooperationslogiken nötig sind; Beratungssysteme etabliert werden (Strukturelle Kopplung zwischen Organisation und Beratung); es um eine ganzheitliche Transformation und nicht nur um Optimierung geht >> „Echte“ Transformation erfordert Impulse, Reflexion und professionelle Prozesssteuerung aller Leistungen, die intern kaum vollständig abgebildet werden können. Also immer dann, wenn die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems auf eine völlig neue Ebene gehoben werden muss.

Was externe Beratung leisten kann, was intern nur schwer möglich ist:

Blinde Flecken sichtbar herausarbeiten; Organisationen sehen nicht, was sie nicht sehen; Externe irritieren Routinen, Denkmuster und Selbstverständlichkeiten und öffnen so neue Perspektiven; Neutralität / Allparteilichkeit und „Schonungslosigkeit“ in heiklen Themen; Externe sind nicht Teil interner Politik; Sie können unangenehme Wahrheiten aussprechen, Konflikte moderieren und Entscheidungsblockaden lösen; Methodenkompetenz, die intern nicht vorhanden ist; Systemische Modelle, Prozessarchitekturen, Meta-Kommunikation, strukturierte Konfliktmoderation all das braucht Expertise, die intern selten in dieser Tiefe verfügbar ist; Professionelle Prozessführung jenseits des Tagesgeschäfts; Interne sind oftmals im operativen Druck gefangen; Externe schaffen Fokus, Struktur und Konsequenz und stabilisieren Veränderung über Zeit; Neue Kooperationsformen ermöglichen; Externe können über Bereiche hinweg neue Vernetzungen, Rollen und Entscheidungswege etablieren, weil sie nicht in etablierten Kooperationsmustern gefangen sind; Meta-Reflexion ermöglichen; Externe gestalten Reflexionsprozesse so, dass die Organisation selbst zu neuen Einsichten gelangt.

Unabhängig, fach- und branchenübergreifend

Unser Beratungskonzept berücksichtigt damit die hohe Dynamik und vorhandene Selbstbezüglichkeit von Organisationen, die damit verbundene Resistenz gegenüber Veränderungen sowie die Natürlichkeit, dass Akteure in Organisationen nicht nur organisationale Ziele verfolgen, sondern ein hohes Maß an Eigenprofilierung und Einflussnahme zur Erreichung persönlicher Ziele in einen Prozess einbringen; Wir bringen nicht die blinden Flecken der einschlägigen Branchen-Experten und der unternehmensinternen Sehgewohnheiten mit, sondern nutzen vielfältige Perspektiven und bringen auch Erfahrungen aus anderen Branchen in die Diskussion ein, um für die Organisation neue Erkenntnisse und bisher nicht erkannte Möglichkeiten zu erarbeiten; Branchenspezifische Fachberater werden hingegen allen Unternehmen einer Branche gleiche oder ähnliche Empfehlungen geben, im Hinblick auf Markteinschätzung, Wettbewerbssituation sowie Trends und somit auch die gleichen Handlungsempfehlungen andernfalls würden sie ihrem Anspruch auf Objektivität ihrer Analysen und Empfehlungen nicht gerecht werden. In der Folge führt dies eher zu einer Verschärfung des Wettbewerbs, statt zu neuen attraktiven Marktchancen; Alle Arbeitssitzungen werden moderiert, alle Arbeitsergebnisse werden noch im Beratungssetting vergemeinschaftet und online dokumentiert. Das bedeutet, dass jede Arbeitssitzung mit einem von allen Anwesenden akzeptierten Protokoll beendet wird. Im Nachgang wird jedes Setting von transformis® intern reflektiert und ausgewertet. Die Erkenntnisse fließen dann in die Vorbereitung des nächsten Settings ein.

Interview with Marco Statt, E/D/E managing director responsible for information technology

“Transformation only succeeds if we shape it together”

Source: PVH Magazin 1/2025, E/D/E Thema, series: Digitale Weiterentwicklung, pages 16-19, pvh-magazin-3-2025

To strengthen the performance of E/D/E, an initiative for digital transformation was launched as part of the ongoing strategy and organisational development process EVOLUTION.

The case study of the E/D/E Gruppe shows how large digital transformations can also succeed in mid-sized companies (Mittelstand) through a smart IT architecture and roadmap, the targeted involvement of the people in the company, close cooperation between internal and external partners and visible successes along the way. This not only strengthens the organisation itself, but also creates tangible added value for members and suppliers.

In the following interview, Marco Statt, managing director responsible for information technology at E/D/E, explains how the digitalisation initiative is being planned and implemented in concrete terms as part of EVOLUTION and which experiences are also valuable for other mid-sized companies.

PVH Magazin: Mr Statt, in view of technological upheaval, changing customer needs and the shortage of skilled workers, many mid-sized companies see the need to reposition themselves. What was the trigger at E/D/E and why is the change necessary?

Marco Statt: Like many companies with a mid-sized character, we too faced the demanding task of making our systems fit for the future. As a cooperative group, E/D/E is the central service provider for many partners, and that is precisely what obliges us to be technically up to date.

In the age of digitalisation, the requirements for automation, efficiency, scalability and data quality are rising steadily, as are the expectations of our members and suppliers. Our goal is therefore not only to renew the technological basis, but at the same time to develop our range of services further.

This is not just about a new IT landscape, but about a profound change that currently affects all areas of the company. Because alongside decisions on direction relating to technology and systems, there is a clear focus on efficient processes that are fit for the future.

Without trusting cooperation, intensive dialogue and shared decision-making spaces, there is no robust and shared conviction about the matter at hand. If unrealistic expectations or rigid schedules are then added, failure is inevitable.

At E/D/E and within EVOLUTION, we always pay very conscious attention to a holistic approach. This focuses not only on the work on the subject matter, for example the concrete decisions needed on technologies, processes and systems, but also takes into account what makes organisations and change processes complex.

In doing so, we deliberately apply a mode that integrates three central levels: the factual level – processes and systems –, the social level – cooperation, participation and communication – and the time level – a pace that does not overstretch but delivers results continuously.

This structured interplay is the key for us: it is not just about what you change, but how you do it. Because as a mid-sized company in particular, we have to make sure that we do not overstretch our organisation. Transformation processes are often characterised by large dependencies. When one thing is implemented, something else comes under pressure to follow. But not everything can be dealt with at the same time, neither by the organisation nor by the people.

To do justice to this complexity, we were able to set a target picture and a target architecture model. For implementation, we have developed a roadmap that allows us to switch to new SAP products step by step without overstretching ourselves. In this way, we make sure from the outset that a technological realignment is seen and set up not as a pure IT project but as an organisational development process. We attach the greatest importance to the specialist departments and IT working together on an equal footing.

That is neither trivial nor a matter of course. It requires intensive discussion, planning and steering of who needs to come together on which specific or overarching topics and make decisions in order ultimately to achieve the best result.

In concrete terms, using SAP as an example, our approach is to retain the existing SAP core initially while we gradually build the new system around it. This allows us to secure operational stability while gradually realising innovations – a kind of transformation during ongoing operations, like open-heart surgery.

It is also important that we do not think too big about innovation, but achieve successes step by step through tangible improvements that deliver direct benefit within E/D/E and in the services we provide to our group partners. This immediately builds trust among everyone involved. Because successes show: it works, the effort is worthwhile and we are on the right track.

In addition, with SAP and our implementation partner bandtworks, we have two strong external partners at our side who bring not only technical but also subject-matter and methodological expertise. This not only allows us to realise tailored solutions and implementation processes that continuously bring added value to the group. As a mid-sized organisation, we can also expand our own know-how through the intensive cooperation. Our employees learn on the job from the specialised partners through direct and intensive cooperation. This makes us fit for the future not only quickly but also sustainably.

PVH Magazin: How exactly do members and suppliers benefit from this transformation?

All measures in the digital transformation contribute to strengthening data quality, to automation and process efficiency and to the scalability and stability of our systems and business processes. In addition, interim results also have a positive effect on day-to-day business and on cooperation with our members and suppliers in the E/D/E group. For example, range management becomes more flexible, price and product information is processed more efficiently, and digital interfaces and processes in logistics are simplified considerably. This noticeably improves operational performance.

And: as a cooperative group organisation, we take on many of these tasks centrally, for example in the area of e-invoicing, by building legally compliant standards and developing them continuously. This produces practical, easily applicable solutions that considerably reduce the effort for our partners and help them meet regulatory requirements easily.

The great advantage: our members do not have to go down this path alone. They benefit from experience, standards and solutions that we have developed and tested centrally. This gives them time, resources and clarity.

PVH Magazin: What advice would you give other mid-sized companies facing similar challenges?

Change does not have to overstretch. It has to be steered wisely. Factual questions do not just need simple answers; they must be worked out jointly by the specialist and technical areas. Only then will implementation also be effective and sustainable. In this way, even demanding and long processes in mid-sized companies can be paced realistically and implemented pragmatically.

What is decisive is that people must be brought along, opportunities and goals must be communicated clearly and interim successes must become visible. Partnerships are the key, within one’s own organisation and with external experts. It takes courage to shape something new together without throwing everything that exists overboard.

“Organisations are highly complex social systems with a robust life of their own. With a sole focus on the specialist level, the probability of failure rises significantly. Within EVOLUTION, the specialist, social and time dimensions were considered in parallel from the outset in order to enable sustainable change and anchor it in the organisation.”

— Robert A. Sedlák, CEO of transformis Consulting SE, architect and process consultant for the ongoing strategy and organisational development process EVOLUTION at E/D/E