Die DNA unserer Beratung: Organisationale Erneuerungsfähigkeit

Das aktuelle Umfeld von Organisationen ist schon seit Längerem von ungewöhnlich großen Unsicherheiten geprägt. Die gewohnten Routinen der Unsicherheitsbewältigung, wie die traditionellen Formen der Strategiefindung und die damit oft nur in loser Verbindung stehenden jährlichen Planungsprozesse, haben ihre orientierende Kraft für eine wirksame Steuerung des Organisationsgeschehens weitestgehend eingebüßt. Es ist deshalb der Veränderungsdruck für die heute bestimmenden Organisationen in fast allen gesellschaftlichen Bereichen – ob das die Vielzahl an Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung betrifft, die Krankenhäuser des Gesundheitssystems oder die Unternehmen in der Wirtschaft – unübersehbar geworden. Alle ringen ganz grundsätzlich um die Aufrechterhaltung ihrer aktuellen und die Sicherstellung ihrer künftigen Leistungsfähigkeit.

Die außergewöhnliche Karriere des Begriffs „Transformation“, die im öffentlichen Diskurs schon seit einiger Zeit intensiv zu beobachten ist, verdankt sich wohl dieser disruptiven Veränderungsdynamik auf der gesellschaftlichen Makroebene und den diesbezüglichen Rückwirkungen auf Organisationen. Angesichts dieses nicht mehr zu leugnenden Reformstaus ist es nicht überraschend, dass auch jene Professionen, die Organisationen bei ihren weitreichenden Transformationsprozessen beratend begleiten, mit Blick auf ihre üblichen Lösungsangebote auf eine ganz neue Weise gefordert sind. Business as usual ist hier angesichts der radikal veränderten Bedarfslage nicht mehr wirklich antwortfähig. Es braucht eine kohärente, ganzheitliche Konzeption, die die Gestaltung und Entwicklung von Organisationen konsequent von den dramatischen Veränderungen in ihren relevanten Umwelten und den damit verbundenen weitreichenden strategischen Herausforderungen her neu denken kann. Es gibt allerdings noch nicht allzu viele Unternehmen in der Beratungsbranche, die dafür bereits auf ein hochentwickeltes Kompetenzprofil zurückgreifen können.

Die systemische Unternehmensberatung transformis Consulting SE macht in diesem Zusammenhang einen deutlichen Unterschied. Dieses Unternehmen kann auf einen außergewöhnlichen Erfahrungsschatz verweisen, den es durch die erfolgreiche Begleitung hochkomplexer Transformationsprojekte in ganz unterschiedlichen Branchen über viele Jahre hinweg hat aufbauen können. transformis® verfügt über das erforderliche Know-how für eine laufende strategieorientierte Selbsterneuerung, für die Entwicklung eines (gemessen an den externen Anforderungen) antwortfähigen Organisationsdesigns und letztlich auch für die gleichzeitige Erarbeitung und Stabilisierung kongenial dazu passender Führungsverhältnisse. Das Unternehmen weiß vor allem auch um das besonders erfolgskritische Erfordernis, die anstehenden Veränderungen jeweils gemeinsam mit den verantwortlichen Entscheidungsträgern in die Tat umzusetzen und gleichzeitig dafür Sorge zu tragen, dass dabei für das Neue die erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen organisationsintern mitentwickelt werden. Nur so kann es gelingen, dass die angestrebten Veränderungen in den Strukturen, in den Prozessen und im kulturellen Miteinander dauerhaft verfügbar bleiben.

Im Ergebnis geht es transformis® letztlich immer darum, eine kontinuierliche Steigerung der Lernfähigkeit der Kundensysteme zu gewährleisten, um deren Überlebensfähigkeit auch unter dramatisch veränderten Umweltgegebenheiten wahrscheinlicher werden zu lassen. Für die erfolgreiche Begleitung solcher äußerst anspruchsvoller Entwicklungsherausforderungen ist die transformis Consulting SE schlicht eine hervorragende Adresse.

Prof. Dr. Rudolf Wimmer Wien, im März 2026

Zukunftsfähigkeit entsteht durch kontinuierliche strategische Selbsterneuerung.

Die wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen verändern sich heute schneller als jemals zuvor. Künstliche Intelligenz, geopolitische Unsicherheiten, demografischer Wandel, neue Wettbewerber, regulatorische Anforderungen sowie veränderte Erwartungen von Kunden, Mitarbeitern und gesellschaftlichen Anspruchsgruppen verkürzen die strategischen Halbwertszeiten etablierter Geschäftsmodelle kontinuierlich.

Die eigentliche Herausforderung liegt deshalb heute nicht mehr in der erfolgreichen Umsetzung einzelner Veränderungsvorhaben. Sie liegt in der Entwicklung organisationaler Fähigkeiten, die es ermöglichen, sich schneller strategisch zu erneuern, als sich die Rahmenbedingungen des eigenen Handelns verändern.

Genau hier setzt transformis® an.

transformis Consulting SE ist eine der führenden systemischen Organisationsberatungen und Experte für tiefgreifende Veränderungsprozesse im strategischen Kontext und befähigt Unternehmen sich vorausschauend auf die dynamischen und disruptiven Veränderungen einzustellen und für sich zu nutzen. Um unter den volatilen Bedingungen der heutigen Geschäftswelt erfolgreich zu bestehen, müssen Organisationen die Spannung zwischen Stabilität und Flexibilität aushalten. Dazu gehört, Risiken, Chancen und Schwachstellen frühzeitig zu erkennen sowie interne und externe Veränderungsimpulse wirksam zu nutzen. Diese Fähigkeit wird in der Organisationswissenschaft als organisationale Resilienz bezeichnet.

transformis® stärkt seit 40 Jahren die Selbsterneuerungskraft von Unternehmen und begleitet sie, die eigene Positionierung zu schärfen, organisationale Veränderungen erfolgreich zu bewältigen sowie das Personal entsprechend zu entwickeln. Die vorausschauende Selbsterneuerung befähigt eine Organisation schwache Signale und zufällige Impulse aus ihren relevanten Umwelten aufzugreifen und gezielt für die Weiterentwicklung des eigenen Leistungspotenzials zu nutzen. Sie zielt damit auf die systematische Steigerung der eigenen Lernfähigkeit als Organisation ab, mit dem Ziel sich kontinuierlich in allen wichtigen Dimensionen zu erneuern.

transformis® stützt sich dabei auf die Systemische Organisationstheorie.

Hierbei verstehen wir Zukunftsfähigkeit als die organisationale Fähigkeit zur kontinuierlichen strategischen Selbsterneuerung. Zukunftsfähige Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre relevanten Umwelten frühzeitig beobachten, bestehende Annahmen regelmäßig hinterfragen, neue Entwicklungen systematisch einordnen und daraus ihre Strategie, ihre Organisation, ihre Führung, ihre Kultur sowie ihre personellen Fähigkeiten kontinuierlich weiterentwickeln.

Transformation ist aus unserer Sicht deshalb nicht das eigentliche Ziel.

Transformation ist der Weg zum Ziel, auf dem Organisationen ihre organisationale Erneuerungsfähigkeit entwickeln, stärken und dauerhaft verankern.

Genau diese Fähigkeit entwickelt und verankert transformis® gemeinsam mit seinen Auftraggebern.

Seit vier Jahrzehnten beraten und begleiten wir Familienunternehmen und Unternehmerfamilien, Mittelstand und Hidden Champions, Industrie- und Technologieunternehmen, Stadtwerke sowie Organisationen der öffentlichen Hand bei tiefgreifenden strategischen Entwicklungsprozessen. Im Mittelpunkt unserer Arbeit steht dabei nicht die erfolgreiche Umsetzung einzelner Transformationsvorhaben, sondern die Entwicklung einer Organisation, die ihre Zukunft dauerhaft aus eigener Kraft gestalten kann.

Organisationen verstehen wir als komplexe soziale Systeme mit eigenen Kommunikations-, Entscheidungs- und Lernlogiken. Sie lassen sich weder linear steuern noch von außen beliebig verändern. Nachhaltige Entwicklung entsteht vielmehr dadurch, dass Organisationen ihre eigenen Beobachtungs-, Entscheidungs- und Handlungsmuster kontinuierlich weiterentwickeln und dadurch ihre Antwortfähigkeit gegenüber einem sich permanent verändernden Umfeld erhöhen.

Organisationale Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch isolierte Einzelmaßnahmen oder voneinander unabhängige Optimierungsprojekte. Sie entsteht durch das wirksame Zusammenspiel aller wesentlichen Gestaltungsfelder einer Organisation. Strategie, Organisation, Führung, Kultur, Personal sowie der intelligente Einsatz neuer Technologien und Künstlicher Intelligenz bilden ein integriertes Gesamtsystem, das seine volle Wirkung dann entfaltet, wenn diese Dimensionen konsequent aufeinander abgestimmt werden.

Aus diesem Grund steht transformis® für einen integrierten Beratungsansatz, der wissenschaftlich fundierte systemische Organisationsentwicklung mit unternehmerischer Praxis und langjähriger Erfahrung verbindet. Unser Anspruch besteht darin, nicht nur tragfähige Zukunftsbilder und Strategien zu entwickeln, sondern diese gemeinsam mit unseren Auftraggebern nachhaltig in der Organisation zu verankern und gleichzeitig die Fähigkeit aufzubauen, künftige Herausforderungen eigenständig und wirksam zu bewältigen.

Wir beraten und begleiten Organisationen dabei, ihre strategische Zukunftsfähigkeit dauerhaft abzusichern. Dabei verbinden wir wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse mit unternehmerischer Erfahrung und entwickeln gemeinsam mit unseren Auftraggebern Lösungen, die nicht nur fachlich überzeugen, sondern auch organisational wirksam werden. Nachhaltige Veränderungen entstehen nicht durch Konzepte allein. Sie entstehen dann, wenn neue Denk- und Handlungsmuster dauerhaft in den Strukturen, Entscheidungsprozessen, Führungslogiken und der Kultur einer Organisation verankert werden.

Unsere Überzeugung

Viele Beratungen begleiten Transformationen.

transformis® entwickelt und verankert die organisationale Fähigkeit zur kontinuierlichen strategischen Selbsterneuerung.

Denn Zukunft entscheidet sich nicht an einzelnen Projekten, neuen Technologien oder kurzfristigen Veränderungsinitiativen. Sie entscheidet sich an der Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich strategisch zu erneuern und dabei die wesentlichen Gestaltungsfelder integrativ zu bearbeiten.

Das Ziel der Beratungsleistung von transformis® ist es, eine tiefgreifende und nachhaltige Transformation in diesem Sinne zu ermöglichen. Dazu gehört, dass nicht nur der Veränderungsanlass bearbeitet wird, sondern auch die bisherige Veränderungspraxis berücksichtigt wird.

Eine organisationale Transformation beinhaltet in unserem Verständnis einen tiefgreifenden Veränderungsprozess einer Organisation. Sie wird erforderlich, wenn grundlegende strategische oder strukturelle Weiterentwicklungen anstehen, um die Leistungsfähigkeit abzusichern, oder wenn sich eine Organisation frühzeitig auf zukünftige Veränderungen in ihrem Umfeld einstellen möchte.

Dies ist der Fall, wenn das Unternehmen erkannt hat, dass die Fortsetzung des bisherigen Weges und das Festhalten an der bestehenden strategischen Ausrichtung sowie den damit verbundenen Strukturen und Prozessen das Unternehmen über kurz oder lang in eine strategische Schieflage hineinführen.

Organisationale Transformationsprozesse umfassen meist mehrere zentrale Unternehmensdimensionen wie die strategische Ausrichtung, die Organisationsstruktur, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowie damit verbundene Führungs- und Personalthemen sowie die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. In vielen Fällen entstehen komplexe Wechselwirkungen zwischen den unterschiedlichen Dimensionen, die sich nicht kausal abbilden lassen.

Es handelt sich um Umgestaltungen, die tief in die historisch gewachsene Identität und in die Kultur der Organisation eingreifen. Dafür braucht es eine Dramaturgie des Vorgehens, die in der Lage ist, den Status quo der Organisation in einem angemessenen Zeitraum in den jeweiligen Zielzustand zu transformieren, ohne dabei die bestehende Leistungsfähigkeit zu senken (Umbau bei laufendem Motor). Dabei ist zu berücksichtigen, dass Organisationen in der Regel dazu neigen, den Status quo und bisher eingespielte Routinen (wenn auch unbewusst) aufrechtzuerhalten. Eine Hürde, die von Beginn an in der Gestaltung der Transformation Berücksichtigung finden muss.

Damit eine organisationale Transformation gelingen kann, ist es eine wichtige Voraussetzung, dass sich das Management und die Führungskräfte aktiv in den Veränderungsprozess einbringen. Neben dem, dass sie eine bewusste Rolle in der Steuerung einnehmen, sind sie auch selbst Gegenstand der Veränderung.

Dabei lassen sich die Ziele einer einschneidenden Organisationstransformation nicht durch Zwang, also aus der Hierarchie heraus, erreichen. Transformation fordert bei allen Beteiligten immer Verzicht, Engagement und Kreativität. Nichts davon lässt sich erzwingen.

Organisationale Transformationen sind komplexe Prozesse, das heißt, sie sind in ihrer Wirkung und Abfolge nicht linear vorhersagbar oder planbar und erfordern daher einen dementsprechenden Modus in der Gestaltung und Steuerung. Deshalb wird in organisationalen Transformationsprozessen eine maßgeschneiderte Architektur erforderlich, die einen Meta-Reflexionsprozess beinhaltet. Das bedeutet, dass im laufenden Prozess immer wieder der Entwicklungsstand zu reflektieren ist und daraus entsprechende Weiterentwicklungsschritte des Prozesses abzuleiten sind. Es handelt sich hier um ein iteratives Vorgehen.

Das heißt, es wird nicht nur auf den unmittelbaren Veränderungsanlass geschaut, sondern auch auf die Art und Weise, wie bisher derartige Veränderungsprozesse gestaltet, beobachtet und bewertet werden. Daraus werden Schlussfolgerungen gezogen, wie die folgenden Veränderungsschritte zu gestalten sind, um den Modus der Veränderung bei Bedarf ebenfalls weiterzuentwickeln und somit lernfähig zu halten (Veränderung der Veränderung).

Technologische sowie digitale Transformationen und Erneuerungen können Auslöser oder Bestandteile organisationaler Transformation sein. Sie konzentrieren sich nicht nur auf technische Infrastrukturen und digitale Prozesse, sondern wirken häufig auch in organisationale Routinen, Entscheidungswege, Verhaltensmuster, Verantwortlichkeiten sowie kulturelle Prägungen hinein und verlangen daher eine breitere, organisational integrierte Gestaltung des Veränderungsprozesses.

Technologische Transformation meint die Einführung neuer Technologien oder Erneuerung technischer IT-Systeme, IT-Prozesse und Infrastrukturen, zum Beispiel Cloud-Migration, Nutzung von KI-Lösungen sowie neue Plattformarchitekturen oder Automatisierungslösungen. Sie ist meist IT-getrieben und legt den Fokus auf Effizienz, Skalierbarkeit oder Modernisierung. Solche Transformationen werden häufig aus Sicht der Technologieverantwortlichen als projektorientierte ausschließlich technisch gesteuerte und weitgehend lineare Veränderungsprozesse missverstanden. Dieses Missverständnis führt in der Implementierung unweigerlich zu erheblichen operativen Akzeptanzproblemen.

Davon abzugrenzen ist die sogenannte digitale Transformation. Dieses Verständnis von Digitalisierung umfasst das gesamte Spektrum der geschäftlichen Aktivitäten, insbesondere auch wichtige Aspekte des Geschäftsmodells und die damit verbundenen Implikationen für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens. Sie schafft die Grundlage für neue Möglichkeiten zur Gestaltung von Produkten, Digitalisierung von Prozessen oder auch Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle. Sie ist häufig nutzerzentriert und innovationsgetrieben, kann aber auch auf das gesamte Feld der Effizienz und Optimierung abstellen.

Sowohl die technologische Transformation als auch die digitale Transformation sind nicht mit organisationaler Transformation gleichzusetzen. Sie sind in der Regel ein wichtiger Teilaspekt derselben. Die organisationale Transformation legt den Fokus auf das Gesamtunternehmen und die damit verbundenen strategischen Zusammenhänge. Sie stellt Resilienz und Zukunftsgestaltung des Gesamtunternehmens in den Mittelpunkt und unterliegt in der Regel einem nichtlinearen und reflexiven Veränderungsprozess. Technologische und digitale Transformationen sind heute oftmals Impulsgeber, relevante Einflussfaktoren oder Bestandteile organisationaler Transformationsprozesse.

Unser Selbstverständnis:

transformis® entwickelt und verankert die organisationale Erneuerungsfähigkeit, mit der Organisationen Veränderungen frühzeitig erkennen, strategisch antizipieren und ihre Zukunft aus eigener Kraft gestalten.

Transformation ist dabei nicht das Ziel, sondern der Weg. Das Ziel ist die kontinuierliche strategische Selbsterneuerung. Ihre Wirkung ist dauerhafte Zukunftsfähigkeit.

Auf Basis von mehr als 40 Jahren Erfahrung verbindet transformis® Strategie, Organisation, Führung, Kultur, Personal, Nachfolge, Künstliche Intelligenz und organisationale Leistungsfähigkeit zu einem integrierten Beratungsansatz. So entstehen Resilienz, Anpassungsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit und die Fähigkeit, Zukunft nicht dem Zufall zu überlassen.

Mit diesem Ansatz und Selbstverständnis hat transformis® eine einzigartige Marktpositionierung im Vergleich zu anderen führenden Beratungen in Deutschland.

Der eigentliche Unterschied von transformis®:

transformis® ist nicht auf eine einzelne manageriale Gestaltungsaufgabe spezialisiert.

transformis® entwickelt die Fähigkeit von Organisationen zur kontinuierlichen strategischen Selbsterneuerung in allen unternehmensrelevanten Dimensionen.

Das ist die eigentliche Differenzierung. transformis® bietet ihren Kunden weder vereinzelt und isoliert Strategie noch Führung, Kultur oder Transformation als Selbstzweck, sondern die organisationale Fähigkeit, die eigene Organisation kontinuierlich zu erneuern. Dabei werden die relevanten Gestaltungsfelder so verbunden, dass Organisationen ihre Zukunft dauerhaft aus eigener Kraft gestalten können. Genau diese Perspektive schafft unsere eigenständige Positionierung im Beratungsmarkt.

Damit verschieben wir den Fokus von der Umsetzung einzelner Veränderungen auf den Aufbau einer dauerhaften organisationalen Kernkompetenz. Genau damit sorgen wir für eine deutlich differenzierende Positionierung. Sie schafft eine eigene Kategorie, anstatt lediglich innerhalb der bestehenden Kategorien zu konkurrieren.

Wo transformis® heute einzigartig ist

Die meisten Beratungen verkaufen:

Strategie, Transformation, Digitalisierung, Change, Restrukturierung, Leadership, Kultur.

transformis® bietet dagegen etwas Fundamentaleres:

Die organisationale Fähigkeit, sich kontinuierlich strategisch zu erneuern.

Das ist kein Projekt. Das ist keine Methode. Das ist keine Reorganisation.

Es ist eine organisationale Kernkompetenz, die Zukunftsfähigkeit überhaupt erst ermöglicht.

Damit verschieben wir den Fokus:

weg von der Transformation, hin zur Fähigkeit zur Transformation.

Dieser Perspektivwechsel ist die eigentliche Differenzierung.

Dieses Dokument beschreibt das gemeinsame Beratungsverständnis von transformis®. Es erläutert die theoretischen Grundlagen, die wesentlichen Gestaltungsfelder sowie die Methoden und Prinzipien, nach denen wir Organisationen bei tiefgreifenden strategischen Entwicklungsprozessen beraten und begleiten. Gleichzeitig verdeutlicht es unser Grundverständnis von Transformation: nicht als Selbstzweck oder einmaliges Projekt, sondern als gezielt gestalteten Entwicklungsprozess zur Stärkung der organisationalen Erneuerungsfähigkeit.

Es bedarf differenzierter Antworten auf unterschiedliche Herausforderungen

Es existieren unterschiedliche Anlässe von Veränderungsnotwendigkeiten, die sehr unterschiedliche Management-Herausforderungen mit sich bringen. Entsprechend bedarf es maßgeschneiderter Vorgehenskonzepte, die zu den unterschiedlichen Veränderungsanforderungen passen. Der Begriff „Change Management“ darf daher nicht unterschiedslos gebraucht werden, denn es gibt ganz unterschiedliche Veränderungsanlässe und Veränderungserfordernisse sowie damit verbundene manageriale Herausforderungen. Für diese unterschiedlichen Herausforderungen gilt es differenzierte Antworten zu finden.

Gezielte Veränderungs-Interventionen in Organisationen

Wird nicht mehr auf das gegebene Adaptionspotential einer Organisation vertraut, um die organisationalen Herausforderungen zu bewältigen, wird bewusst verändernd in die Organisation eingegriffen. Hier wird der Standpunkt vertreten: Wenn wir jetzt nicht intervenieren, entsteht ein Schaden. Es ergeben sich vier Spielarten des Veränderungsmanagements.

Wir sehen für diese Spielarten des Veränderungsmanagements ganz spezifische Herausforderungen an das Management, die unterschiedlich beantwortet und gelöst werden müssen.

Vier Spielarten des Veränderungsmanagements

Aus diesen grundsätzlich möglichen veränderungsveränderten Eingriffen auf die Entwicklung von Organisationen fokussieren wir uns im Folgenden auf die Spielart der tiefgreifenden Transformation.

Veränderungsprozess 3. Ordnung

Wann steht eine tiefgreifende Transformation in der Unternehmensentwicklung an? Wenn das Unternehmen erkannt hat, dass die Fortsetzung des bisherigen Weges und das Festhalten an der bestehenden strategischen Ausrichtung sowie die damit verbundenen Strukturen und Prozesse das Unternehmen über kurz oder lang in eine existenzielle Bedrohungslage hineinführen.

Eine solche Entscheidung herbeizuführen ist eine zentrale Aufgabe des Führungssystems, insbesondere bei Umgestaltungsprozessen, die tief in die historisch gewachsene Identität und in die zugrundeliegenden Strukturen und Prozesse der Organisation eingreifen. Es steht ein tiefgreifender Umbau der bestehenden Organisationsarchitektur und der damit verbundenen Führungsstruktur an, der in der Organisation große Verunsicherung auslöst und ein enormes Unruhepotenzial mit sich bringt, das die Aufmerksamkeit schon im Vorfeld über Wochen und Monate bindet.

Zudem handelt es sich um Prozesse, die unter einem erheblichen Zeitdruck stehen, obwohl ihre erfolgreiche Implementierung mehrere Monate, sogar Jahre in Anspruch nehmen kann. Ihr Gelingen bedingt die glaubwürdige Kommunikation eines entsprechend großen, real nachvollziehbaren, existenzbedrohenden Drucks, der solche Umgestaltungen unbedingt erforderlich und damit erklärbar werden lässt.

Solche Umbauprozesse brauchen eine sorgfältig angelegte Dramaturgie des Vorgehens, die in der Lage ist, den Status Quo der Organisation in einem angemessenen Zeitraum in den jeweiligen Zielzustand zu transformieren, ohne dabei zwischenzeitlich die bestehende Leistungsfähigkeit zu senken (Umbau bei laufendem Motor). Dies impliziert neben der Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit des operativen Geschehens eine enorme zusätzliche Energiemobilisierung und Bereitstellung von Ressourcen der gesamten Organisation.

Das Ziel einer tiefgreifenden Transformation muss es sein, die bisherigen Erfahrungen der Organisation im Umgang mit solchen Herausforderungen gezielt zu bewältigen und diesen Prozess letztlich so auszuwerten, dass die Organisation nachhaltig daraus lernt.

Es handelt sich hier um eine Form der Organisationsveränderung, die das jeweilige Führungssystem (funktional/personal) selbst unvermeidlicher Weise unter Veränderungsdruck bringt. Der erforderliche Organisationswandel hat daher den Wandel der Führung zur Voraussetzung. Die Veränderung fängt beim Selbstverständnis der für die Veränderung hauptverantwortlichen Entscheidungsträger an. Sie müssen sich selbst als erfolgskritischen Teil des Veränderungsvorhabens begreifen.

Anforderungen an das Management

Bei so weitreichenden Veränderungen ist eine sorgfältige Analyse der Erfahrungen, die eine Organisation in der Vergangenheit mit derartigen „Zumutungen“ erlebt hat, erforderlich. Als wesentliche Erfolgsvoraussetzung muss eine begleitende Reflexion des Prozesses als unabdingbares Erfolgskriterium und Steuerelement sichergestellt werden.

In der Startsituation ist die Not, die es zu wenden gilt, so nachvollziehbar zu kommunizieren, dass die Organisation dies annimmt und bereit ist, den Weg mitzugehen. Hierbei gilt es die häufig beobachtbare „Veränderungsmüdigkeit“ von Organisationen zu überwinden, weil es offensichtlich immer schwerer wird, den „sense of urgency“ glaubwürdig zu vermitteln (da in der Vergangenheit häufig missbraucht).

Es ist eine Prozessarchitektur für das Veränderungsvorhaben zu entwickeln, die für die spezifische Dramaturgie eines solchen Vorhabens geeignet ist. Dramaturgie meint hier, dass das Veränderungsvorhaben in seiner inneren Logik in einer ganz bestimmten Schrittfolge gestaltet werden muss (dies adressiert die erfolgskritische Prozessdimension solcher Vorhaben).

Diese Schritte sind nicht beliebig austauschbar/auslassbar. Jeder dieser Schritte ist dadurch gekennzeichnet, dass ganz bestimmte Schlüsselentscheidungen zu fällen sind, die eine dazu passende Bearbeitungsform benötigen. Im Ergebnis heißt das, die Erwartungen in der Organisation von einer „Ergebnissicherheit“ auf eine orientierungsstiftende „Prozesssicherheit“ umzustellen.

Die Entwicklung organisationaler Zukunftsfähigkeit gelingt nicht durch isolierte Einzelmaßnahmen. Strategie, Organisation, Personal, Kultur und Führung beeinflussen sich wechselseitig und entfalten ihren Nutzen erst im systematischen Zusammenspiel.

„Um die Transformation eines Unternehmens erfolgreich zu gestalten, ist der Dreiklang aus Strategie, Organisation und Personal essenziell; wobei Kultur und Führung maßgeblich den Fortschritt beeinflussen!“

Aus diesem Grund steht transformis® für ein integriertes Beratungsmodell. Wir betrachten Organisationen als komplexe soziale Systeme, deren Leistungs- und Erneuerungsfähigkeit nur dann nachhaltig gesteigert werden kann, wenn alle wesentlichen Gestaltungsfelder konsequent aufeinander abgestimmt entwickelt werden. Das ist letztlich die zentrale Aufgabe der Führungsverantwortlichen.

Die nachfolgend beschriebenen fünf Gestaltungsfelder bilden den Kern unserer Beratungsarbeit. Sie beschreiben die wesentlichen Perspektiven, aus denen wir Organisationen bei der Entwicklung ihrer organisationalen Erneuerungsfähigkeit und der Gestaltung nachhaltiger Zukunftsfähigkeit beraten und begleiten. Je nach Ausgangssituation und Zielsetzung können einzelne Gestaltungsfelder unterschiedlich stark im Vordergrund stehen.

Erst das integrierte Zusammenspiel schafft die Voraussetzungen für nachhaltige organisationale Erneuerungsfähigkeit und damit für langfristige Zukunftsfähigkeit.

Für jedes Gestaltungsfeld erläutern wir unser Grundverständnis, die typischen manageriellen und organisationalen Herausforderungen, unsere Positionierung sowie den konkreten Beitrag, den das jeweilige Gestaltungsfeld zur Entwicklung organisationaler Erneuerungsfähigkeit und langfristiger Zukunftsfähigkeit leistet.

Grundverständnis

Strategieentwicklung ist eine wesentliche, nicht delegierbare Führungsaufgabe zur Bearbeitung der Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft. Wir wenden uns hierbei von der plandeterminierten Unternehmenssteuerung ab und verstehen Strategieentwicklung als wesentlichen, hypothesenbasierten Führungsprozess. Strategiearbeit umfasst einen regelmäßigen Reflexions- und Entscheidungsprozess zur Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung. Ziel der Strategieentwicklung ist es, eine Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft aufzuzeigen und ein attraktives Zukunftsbild zu entwerfen, das klare Orientierung für die konkrete Umsetzung gibt.

Eine Organisation benötigt ein aussagefähiges Zukunftsbild, das die zukünftige geschäftspolitische Identität sowie zukünftige strategische Positionierungen umfasst. Es beantwortet, in welchen Märkten die Organisation zukünftig agiert, auf welche Zielkundensegmente sie sich fokussiert und wie Leistungsangebote gestaltet werden sowie welche Geschäftsmodelle bzw. welche unternehmerische Identität sich daraus für das Unternehmen ergeben.

Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt und lösen uns von einer Produkt- und Wettbewerbsorientierten Perspektive auf Strategieentwicklung. Im Zentrum steht die strategische Bedienung/Bearbeitung der Kunden, mit klarem Verständnis über Schwellennutzen (Mindesterwartung eines Kundensegmentes) und Differenzierungspotenziale unterschiedlicher Kundengruppen, die eine möglichst standardisierte Individualisierung der Kundenbearbeitung ermöglichen.

Strategieentwicklung ist kein Sonderprozess, dessen Ergebnisse zeitnah ihre Gültigkeit verlieren. Vielmehr ist sie ein integraler Bestandteil des Führungsgeschehens mit dem Ziel, Identitätsfestlegungen angesichts sich ändernder Umweltbedingungen überprüfbar und korrigierbar zu halten. Unternehmen sind also gefordert, gemeinschaftlich richtungsweisende Annahmen zu treffen und ihre Zukunft aktiv zu gestalten. Dieser Punkt ist angesichts der ungeheuren Volatilität der relevanten Umwelten von Unternehmen heute zu einer nicht hoch genug einzuschätzenden Fähigkeit geworden.

Unsere Grundhypothese: Organisationen neigen in ihrer Steuerungspraxis primär zur Vergangenheitsorientierung. Sie kümmern sich bei den täglich operativ anstehenden Problemlösungsaktivitäten um vornehmlich aktuell vorherrschende Probleme, wenn man sie sich selbst überlässt. Wenn man dieses Bewältigungsmuster unterbrechen will, dann gilt es, die Organisation in der Führung grundsätzlich auf die Herausforderungen der Zukunft auszurichten. Die Zukunft allerdings ist und bleibt ungewiss und muss durch die Organisation selbst gezielt gestaltet werden (Zukunft kann nicht berechnet werden). Die „immunisierende Kraft“ der Erfolge der Vergangenheit muss überwunden werden; diese prinzipielle Unsicherheit, die mit der Gestaltung von Zukunft einhergeht, wird nicht als Problem gesehen, sondern als Quelle allen unternehmerischen Tuns. Das Ziel der Strategieentwicklung ist es das Unternehmen von seiner wünschenswerten Zukunft her führbar werden zu lassen.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Dieses Verständnis von Strategieentwicklung verlangt, sich von der Annahme zu verabschieden, dass Strategie die Zukunft berechnen und verlässliche Sicherheit geben kann.

Die ausschließliche Orientierung an Wettbewerb und Benchmarks (z.B. durch Beratung der Expertenberatung) verhindert Differenzierung und sorgt dafür, dass Unternehmen sich nicht von den Wettbewerbern differenzieren (immer maximal so gut, wie der Vergleich).

Erfolgskritisch bei der Strategieentwicklung ist sorgfältige Berücksichtigung der Einzigartigkeit der eigenen Organisation (Kernkompetenzen der Organisation, explizites und implizites Expertenwissen der eigenen Organisation, …). Insbesondere dafür ist die Nutzung der Systemintelligenz in der gesamten Organisation ausgesprochen hilfreich. Außerdem führt diese gezielte Nutzung zu einem breiten Commitment der Strategieentwicklungsergebnisse im gesamten Unternehmen.

Eine gelingende Strategieentwicklung führt zu einer kohärenten Verzahnung der Grundannahmen über die wesentlichen Annahmen bezogen auf die relevanten Umwelten um die daraus abgeleitete strategische Positionierung mit einem dafür geeigneten Organisationsdesign des Unternehmens. Diese Verzahnung sorgt für eine konsequente outside-in-Logik in der Gestaltung der organisationsinternen Gegebenheiten, um diese für die künftige Antwortfähigkeit des Unternehmens weiterzuentwickeln und sicherzustellen. Diese Kohärenz sorgt im Alltag für eine wirksame Integration der strategischen Ausrichtung in das operative Geschehen:

Im Mittelpunkt steht die strategische Veränderungsfähigkeit des Unternehmens also die Beobachtung seines relevanten Umfeldes, die Überprüfung bestehender Annahmen, die Nachjustierung der strategischen Orientierungspunkte, sodass ein Unternehmen auf Kurs bleibt, auch wenn unvorhergesehene Entwicklungen die Rahmenbedingungen grundlegend verändert haben​ (Reaktionsfähigkeit auf überraschende disruptive Veränderungen).

Die Herausforderung für die Organisation besteht darin, die eingespielten Beobachtungs- und Erklärungsmuster (vor allem betreffend die Umweltentwicklungen) zu hinterfragen, die Organisation gezielt immer wieder aufs Neue zu irritieren und die Art und Weise der Beobachtung, Informations- und Wissensproduktion sowie der Entscheidungsfindung zielgerichtet zu verändern. Gelingt dies nicht, dann besteht die Gefahr, dass die Akteure lediglich die „alte Melodie“ weiterspielen, sich in ihren Sichtweisen und Erklärungsmustern gegenseitig bestätigen und diese sich weiter verfestigen.

Im Kern geht es darum, die „immunisierende Kraft“ der Erfolge der Vergangenheit zu überwinden, sich nicht auf den bisherigen Erfolgsprojekten auszuruhen und vor diesem Hintergrund beunruhigende Entwicklungen im Außen unternehmensintern zu relativieren und den daraus sich ergebenden Konsequenzen allseits beruhigend zu normalisieren.

Ziel muss es sein, ein gemeinsam getragenes Zielbild / Zukunftsbild zu entwickeln, das nachhaltig und konsequent in der Organisation verstanden, geteilt und umgesetzt werden kann. Es braucht keine Strategie-Entwicklung für die Schublade, sondern nur eine effektive umgesetzte Strategie ist eine gute Strategie.

Unsere Positionierung

transformis Consulting SE positioniert sich als Beratung für Transformation in strategischen Kontexten. transformis® tritt in dieser Rolle nicht ausschließlich als reine systemische Prozessberatung auf, sondern bietet elaboriertes Business-Know-How an, um dieses mit den bewährten Methoden und Tools von klassischen Strategieberatungen effektiv in den Strategiefindungsprozess zu integrieren.

transformis® löst sich dabei von tradierten, problematischen Annahmen der Planbarkeit, Berechenbarkeit und Trivialisierung der Zukunft. Diese Grundannahmen suggerieren eine falsche Sicherheit und zielen am Grundproblem im Umgang mit Zukunft und der damit verbundenen unvermeidlichen Unsicherheit vorbei.

Wesentliche Grundlage sind gemeinschaftlich getroffene Hypothesen und Annahmen zu Auswirkungen aktueller Entwicklungen in den für das Unternehmen relevanten Umwelten. Diese Hypothesen dürfen nicht als Fakt verstanden, sondern müssen regelmäßig überprüft und angepasst werden. Im Rahmen der Strategieentwicklung bedarf es einer Auseinandersetzung damit, an welchen Festlegungen bewusst festgehalten wird und welche verändert werden sollen, um die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Die eingeschlagene strategische Richtung wird regelmäßig vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen auf den Prüfstand gestellt und wenn notwendig angepasst.

Unser Ansatz beruht auf der Kombination von Experten-Know-How der Schlüsselspieler der eigenen Organisation, einem systemischen Blick auf die Organisations- und Strategieentwicklung, sowie die Verwendung von Konzepten und Methoden der klassischen Expertenberatung.

Wir begleiten und beraten Unternehmen professionell bei den in der Strategieentwicklung jeweils anstehenden Aufgabenstellungen – wir versorgen die Organisation mit relevanten externen Impulsen und integrieren die Ergebnisse gemeinsam zu einer individuellen und im Markt einzigartigen Positionierung für unsere Kunden. Dies bedeutet beispielhaft der Einsatz von: Markt und Wettbewerbsanalyse; Trend und Umweltanalyse; Kundenanalyse und segmentierung; Kernkompetenzanalyse; strategische Kernthemen; Ableitung strategischer Optionen; Identitätsentwicklung, Entwicklung einer Strategy Map inkl. Masterplan; Ausgestaltung kundensegmentspezifischer Value Propositions.

Durch die Kombination der strategischen Perspektiven auf Finanzen, Märkte und Kunden, interne Prozesse und organisationale Enabler (Personal, Organisationsdesign, Kultur, Systeme) zu plausiblen Wirkungsketten wird Tragfähigkeit konsequent gesichert und eine effektive Umsetzung der Strategie von Beginn an mitgedacht und ermöglicht (Kombination von Denken und Handeln).

Unser Nutzenversprechen

Expertenwissen für Strategieentwicklung, kombiniert mit einer systemischen Perspektive auf Organisations- und Strategieentwicklung als Garant für einen auf die Kundenorganisation ideal ausgerichteten Prozess.

Entwicklung und Umsetzung werden von Anfang an gemeinsam gedacht (Finanzen, Kunden und Märkte, interne Prozesse, organisationale Enabler) und stellen sicher, dass keine Konzepte für die Schublade entwickelt werden, sondern Umsetzung und Wirksamkeit von Tag 1 an gesichert ist.

Gemeinsame Gestaltung und Umsetzung eines Strategieentwicklungs- / -review-prozesses, der optimal zu den spezifischen Umwelten und Rahmenbedingungen passt, sodass Akzeptanz, Entscheidungsfähigkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit deutlich steigen.

Ein vollumfängliches und stark integratives Strategieverständnis stellt sicher, dass alle relevanten Aspekte passgenau im Prozess einfließen und die richtigen Informationen (Zahlen, Daten, Fakten) und Impulse zum richtigen Zeitpunkt Berücksichtigung finden und verarbeitet werden, sodass strategische Entscheidungen schneller und mit höherer Qualität getroffen werden.

Nutzung der Systemintelligenz, also des in der eigenen Organisation, dem Netzwerk sowie dem weiteren Ökosystem vorhandenen Wissens, und Vernetzung mit einer Vielzahl unterschiedlicher Perspektiven, um die Tragfähigkeit entlang des gesamten Strategieentwicklungsprozesses sicherzustellen und valide Strategieoptionen zu ermöglichen.

Versorgung der Organisation mit relevanten externen (neuen) Impulse und Einbringen von notwendigen Irritationen, um eingefahrene Muster zu überwinden und die Organisation für „Neues“ zu öffnen (Variation).

Stakeholdermanagement, Einbindung relevanter Schlüsselspieler, Herstellen von Commitment und Schaffen der erforderlichen Entscheidungsfähigkeit (vergemeinschaftete Selektion der erarbeiteten Optionen). Es steigt die Umsetzungskraft, Konflikte werden reduziert, und strategische Maßnahmen gewinnen an Momentum.

Strategische Kernthemen, Fragestellungen und Entscheidungen greifbar und kommunizierbar werden zu lassen, sodass ein Commitment und eine Handlungsbereitschaft über alle Ebenen hinweg ermöglicht wird (das sichert eine Re-Stabilisierung der eingeschlagenen Veränderung).

Begleitung und Beratung auch entlang der gesamten Umsetzung – niemand wird alleingelassen, bis die angestrebten Effekte erzielt und nachhaltig verankert werden (Re-Stabilisierung).

Sicherstellung einer geeigneten Bearbeitungsarchitektur, die für die einzelnen Schritte des Prozesses das erforderliche Know-How mobilisieren kann. Das beinhaltet die Implementierung und die Einrichtung eines durchgängig stabilen Strategieteams, in dem das Top-Management und wesentliche Schlüsselspieler aus dem Unternehmen verknüpft werden. Außerdem werden weitere Know-How-Träger des Unternehmens bei einzeln Abschnitten des Prozesses gezielt eingebunden (Schaffung einer gut durchdachten Partizipationsarchitektur für den Gesamtprozess).

Nutzen kompakt: Der Nutzen dieses Gestaltungsfeldes erschöpft sich nicht in der Entwicklung einer tragfähigen Strategie. Er besteht zugleich in der Fähigkeit der Organisation, ihre strategischen Annahmen kontinuierlich zu überprüfen, veränderte Umweltbedingungen frühzeitig zu erkennen und ihre strategische Ausrichtung vorausschauend weiterzuentwickeln. Auf diese Weise wird kontinuierliche strategische Selbsterneuerung zu einer dauerhaften organisationalen Kompetenz und zur Grundlage langfristiger Zukunftsfähigkeit.

Warum transformis®?

transformis® lässt eine reine Produkt- und Wettbewerbssicht hinter sich und folgt einer hoch individuellen und integrativen End-2-End-Strategieentwicklung mit dem Ziel der Kundenbindung und -entwicklung.

Umfassende internationale Erfahrung durch eine Vielzahl von Strategieprozessen unter Einbeziehung relevanter Schlüsselspieler mit dem Ergebnis tragfähiger und einmaliger Positionierungen – niemals ein Konzept aus der Schublade.

Keine Branchenblindheit und reine Benchmark-Orientierung – Individualität auf Basis der eigenen Stärken und Kompetenzen → Garantierte unique strategische Positionierung (Einzigartige Marktposition statt Metoo).

Übergreifender unternehmerischer Blick, von den finanziellen Zielen, über Markt- und Kundenauswirkungen, bis hin zu den erforderlichen Veränderungen in den internen Prozessen, Strukturen, Systemen oder personellen und kulturellen Facetten.

Parallele Stärkung der Selbsterneuerungsfähigkeit und dauerhafte Befähigung der Organisation, um in den neuen, strategischen Rahmenbedingungen Wirkung erzeugen zu können und die geplanten Effekte zu realisieren.

Klares wissenschaftlich fundiertes Vorgehen / Methodik.

Prozessbegleitung in der Entwicklung und Umsetzung im dritten Modus der Beratung, also die zeitgleiche Berücksichtigung der Sachebene, Sozialebene und Prozessebene.

Wir sorgen dafür, dass Transformation auf die übergreifenden Unternehmensziele und eine attraktive Zukunft einzahlt und nicht aus Gründen des Selbstzweckes heraus erfolgt.

Grundverständnis

Organisationen sind hochkomplexe soziale Kommunikations-Systeme, deren Grundelemente die Kommunikation von Entscheidungen sind. Sie sind operativ geschlossen, das heißt sie orientieren sich in ihrem laufenden Geschehen an sich selbst und sind somit selbstbezüglich. Ihre Realitätssicht konstruieren Organisationen in ihrem internen Kommunikationsgeschehen. Dafür nutzen sie eingespielte Wahrnehmungsroutinen, das heißt Organisationen sehen nicht, was sie nicht sehen.

Von außen sind Organisationen nicht direkt durch gezielte Eingriffe veränderbar. Externe Impulse werden organisationsintern entweder als relevante Informationen zur Kenntnis genommen oder schlicht ignoriert. Das Kernziel von Organisationen ist es, für ihre Fortsetzungsmöglichkeiten Sorge zu tragen.

Organisationen sind keine dingliche Sache und können nicht angefasst werden. Sie lassen sich lediglich beobachten, wobei aus diesen Beobachtungen ein Bild von deren Eigentümlichkeiten konstruieren werden kann. Organisationen konstituieren sich um die Bearbeitung gesellschaftlicher Problemstellungen, deren Lösung das koordinierte Zusammenwirken vieler arbeitsteilig agierender Funktionsträger sowie einen hohen Ressourceneinsatz erfordert. Zur Erfüllung ihres Organisations- bzw. Geschäftszwecks bauen sie entsprechende Strukturen und Routinen auf.

Um Komplexität zu reduzieren und handlungsfähig zu bleiben, selektieren Organisationen ihre relevanten Umwelten und bilden eigene Beobachtungs- und Bewertungsraster aus. Die etablierten Routinen einer Organisation im Umgang mit Impulsen von außen sind darauf ausgerichtet, jene Impulse herauszupicken, die die etablierten organisationsinternen Bilder über die Umwelten bestätigen, und abweichende Impulse herauszufiltern.

Unsere Grundhypothesen:

Organisationen kümmern sich um Probleme aus der Vergangenheit, die aktuell nach einer Lösung drängen; Organisationen beschäftigen sich mit sich selbst, wenn man sie sich selbst überlässt. Diese Selbstbezüglichkeit verstärkt ihre Tendenz, Umweltaktivitäten aus einer Inside-Out-Logik zu konzipieren; Grundsätzlich gehen Organisationen mit Ressourcen verschwenderisch um, wenn man sie dabei nicht stört; Organisationen neigen dazu, an einmal eingespielten Strukturen und Routinen festzuhalten, auch wenn sie nicht mehr adäquat sind (Prinzip der Pfadabhängigkeit); Die Mitglieder einer Organisation entscheiden ohne Führung eigenständig, welche ihrer Fähigkeiten sie in Organisationen einbringen möchten und welche nicht; Organisationen sind sich selbst gegenüber grundsätzlich intransparent. Sie sind deshalb gefordert genau jene Dimensionen zu definieren, die ihnen eine geeignete Selbstbeobachtung unter Leistungsgesichtspunkten ermöglichen, deren Auswertung ihnen eine realitätsgerechte Einschätzung ihres eigenen Zustandes Verfügbar werden lässt. Dieser selbstgeschaffene Realismus bietet erst die Voraussetzung für alle wirksamen Führungsprozesse.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Es gibt eine Reihe von natürlichen Tendenzen von Organisationen, die sie in schwerwiegende Probleme hineingeraten lassen, es sei denn, die verantwortlichen Führungskräfte sind in der Lage diesen Tendenzen gegenzusteuern. Organisationen halten an bewährten Erfolgslogiken fest, auch wenn sie unter veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr wirksam sind. Vergangene Lösungen werden reflexartig auf neue Probleme übertragen; Irritationen werden eher erklärt als zum Anlass für echtes Umdenken genommen.

Die Organisation sieht vor allem das, was sie bereits kennt. Blinde Flecken bleiben unsichtbar. Eigene Beobachtungs- und Bewertungsmuster werden selten hinterfragt; relevante Entwicklungen werden zu spät oder gar nicht erkannt (Tendenz zur Normalisierung des ungewöhnlichen).

Stabilität sichert den Betrieb, erschwert aber notwendige Veränderung. Routinen schaffen Verlässlichkeit, erzeugen jedoch Beharrung. Veränderung muss im laufenden Betrieb stattfinden, konkurriert mit dem Tagesgeschäft und muss einen konstruktiven Umgang mit den unvermeidlichen Beharrungstendenzen finden. Unsicherheit, Ambiguität und Unvollständigkeit werden unzureichend verarbeitet.

Entscheidungen werden getroffen, als wären Informationen vollständig. Es gibt selten einen kompetenten Umgang mit dem für alle Entscheidungen immer auch prägenden Ausmaß an Nichtwissen. Die Bearbeitung von Komplexität erfordert einen zeitlichen Aufwand, der im Alltag in der Regel aber nicht zur Verfügung gestellt wird. Das führt stets zu unangemessener Vereinfachung und unter Umständen zu weitreichenden Fehlentscheidungen.

Führung ist stark auf die unmittelbare Bearbeitung von operativen Themen fokussiert und weniger auf Herausforderungen, die die Nutzung von gemeinsamen Beobachtungen und eine entsprechende Reflexion derselben zur Voraussetzung haben. Dabei bleibt unklar, nach welchen Kriterien entschieden, priorisiert und kommuniziert und was systematisch ausgeblendet wird.

Widersprüchliche Anforderungen werden als Entweder-Oder behandelt statt produktiv integriert. Effizienz vs. Innovation, Stabilität vs. Erneuerung oder Zentralität vs. Autonomie werden gegeneinander ausgespielt statt bewusst bearbeitet. Dadurch werden die für die Organisation konstitutiven Zielkonflikte nicht einer tragfähigen Bearbeitung zugeführt (Trivialisierung).

Ungewöhnliche Problemlösungen werden in der Lösungsbearbeitung eher extern eingekauft, anstatt die organisationseigene Intelligenz zu nutzen. Dadurch unterbleibt diesbezüglich der interne Kompetenzaufbau. Erkannte Veränderungen werden häufig top-down direktiv eingefordert, ohne dass für deren Bearbeitung eine echte Beteiligung entsteht. Druck erzeugt Anpassung, aber keine Identifikation; ein geteilter Sense of Urgency bleibt aus und nachhaltige Erneuerung scheitert.

Unsere Positionierung

transformis® positioniert sich als Beratung für systemische Organisationsentwicklung mit klarem Fokus auf Struktur, Prozesse, Kommunikation und Entscheidungsfähigkeit.

Wir beraten und begleiten Organisationen dabei, Strukturen, Prozesse, Arbeitsweisen und Kommunikationsroutinen so zu gestalten und weiterzuentwickeln, dass sie ihren Organisations- und Geschäftszweck wirksam erfüllen – auch unter Bedingungen von Unsicherheit, Komplexität und laufendem Betrieb.

Unser Ansatz:

Wir entwickeln Organisationsstrukturen und Routinen konsequent entlang der unternehmensspezifischen Zweck- und Zielsetzung. Nicht ein Standard für alles, sondern Strukturen, die zur Strategie, zum Geschäftsmodell und zur realen Arbeitslogik der Organisation passen; Wir befähigen Organisationen zur Selbststeuerung statt dauerhafter externer Intervention. Ziel ist nicht die Abhängigkeit von Beratung, sondern die nachhaltige Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit des jeweiligen Kundensystems; Wir schaffen temporäre Strukturen und Projektformate zur Bearbeitung konkreter Herausforderungen. Themenspezifische Mandate, Rollen und Entscheidungsräume für Themen, die im Linienbetrieb nicht lösbar sind und sinnvollerweise eine externe Beratung und Begleitung erfordern; Wir denken Struktur- und Prozessveränderung immer im laufenden Betrieb. Transformation wird bewusst balanciert, um die Anforderungen eines solchen Ausnahmezustands gut zu bewältigen; Wir sorgen dafür, dass eingespielte Entscheidungslogiken, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen explizit besprechbar werden, soweit diese für die Entstehung und Aufrechterhaltung der Organisationsprobleme verantwortlich sind. Latente Unklarheiten werden bearbeitbar und diesbezügliche Entscheidungen anschlussfähig; Wir arbeiten mit den gewachsenen Eigenlogiken der Organisation – nicht gegen sie; Bestehende Muster werden verstanden und, wo sinnvoll, genutzt und gezielt weiterentwickelt statt ignoriert oder pauschal ersetzt; Wir gestalten Veränderung dialogisch und beteiligungsorientiert. Veränderung entsteht durch Verständnis, Beteiligung und Sinn; nicht durch Zwang oder reine Vorgaben.

Unser Nutzenversprechen

Bei der Entwicklung eines strategieadäquaten Organisationsdesigns und bei der Begleitung des damit verbundenen Transformationsprozesses sind uns folgende Effekte und Outputs unserer Arbeit besonders wichtig: Sicherstellung einer durchgängigen Kundenorientierung; Gestaltung der Kommunikationsstrukturen; Entwicklung maßgeschneiderter Lernarchitekturen: Lernen auf Personenebene wird gezielt mit strukturellen Veränderungen gekoppelt; Etablierung von Prozessen der Entscheidungsfindung; Organisationale und führungsmäßige Bewältigung von Internationalisierungsschritten; Aufbau geeigneter Führungsstrukturen, insbesondere die Etablierung arbeitsfähiger Management-Teams; Klärung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung, Rollen und Aufgaben; Funktionsbeschreibungen und die damit verbundenen Anforderungsprofile; Einbezug von Kultur und impliziten Mustern: es werden auch nicht-entscheidbare Prämissen (Werte, Glaubenssätze, Routinen) berücksichtigt, die Verhalten maßgeblich prägen; Mobilisierung des organisationsinternen Wissens: Lösungen entstehen aus der Organisation selbst heraus. Berater strukturieren und rahmen, statt Inhalte vorzugeben; Umgang mit Paradoxien und Unsicherheit: widersprüchliche Anforderungen werden nicht aufgelöst, sondern produktiv handhabbar bearbeitet.

Organisationen werden leistungsfähiger, entscheidungsstärker und anpassungsfähiger, weil Strukturen, Entscheidungen und Kommunikation gezielt auf strategische Wirkung und operative Umsetzung ausgerichtet sind.

Nutzen kompakt: Der Nutzen dieses Gestaltungsfeldes erschöpft sich nicht in der Gestaltung leistungsfähiger Organisationsstrukturen und Prozesse. Er besteht zugleich in der Fähigkeit der Organisation, ihr Organisationsdesign, ihre Entscheidungsprozesse und ihre Formen der Zusammenarbeit kontinuierlich an neue strategische Anforderungen anzupassen. Dadurch entsteht eine Organisation, die ihre Leistungs- und Erneuerungsfähigkeit dauerhaft weiterentwickeln und langfristig sichern kann.

Warum transformis®?

Was spricht für eine Zusammenarbeit mit transformis® bei herausfordernden organisationalen Transformationsprozessen:.

Die maßgeschneiderte Entwicklung eines strategiegeleiteten Organisationsdesigns. Das bedeutet, dass die Organisationsentwicklung von der Unternehmensstrategie her startet und ein strategiekonformes Organisationsdesign entwickelt, statt vorgefertigte Struktur-Standardlösungen zu implementieren. Wir greifen auf langjährige Erfahrungen mit unterschiedlichen Organisationstypen und Branchen zurück (z.B. familiengeführte Unternehmen, Konzerne, Verwaltungsorganisationen, kommunale Dienstleister).

Nutzung der Systemintelligenz. Die Nutzung der vorhandenen Systemintelligenz im Netzwerk, der Organisation, dem Ökosystem. Das stellt sicher, dass die erforderliche Vielzahl unterschiedlicher Perspektiven in den Lösungsprozessen Berücksichtigung finden. Lösungen entstehen aus der Organisation heraus und nicht durch externe Blaupausen.

Hoher Fokus auf Commitment und soziale Dynamik. Professionell begleitete Prozesse binden relevante Schlüsselspieler aktiv ein. Organisationslösungen sind nicht nur inhaltlich tragfähig, sondern sozial anschlussfähig. Frühes Commitment erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit deutlich.

Vorausschauende organisationale Selbsterneuerung. Wir sehen die Organisationsentwicklung als proaktive und dauerhafte Lernfähigkeit, als das zentrale Ziel der Zusammenarbeit, und nicht als einmaliges Projekt. Wir verfügen über ein reichhaltiges Repertoire im Umgang mit organisationalen Paradoxien und Spannungen, um diese als Entwicklungsressource zu nutzen.

Bewusst gestaltete Transformationsarchitektur (3. Modus). Es finden von Beginn an die Sach-, Sozial- und Prozessdimension eine gleichzeitige Berücksichtigung. Diese Dimensionen beeinflussen sich wechselseitig. Change Management ist integraler Bestandteil des Organisationsdesigns, nicht nachgelagert. Spannungsreiche Transformationsprozesse werden gezielt in konstruktive Bahnen gelenkt.

Organisationsdesign und Führungssystementwicklung sind zwei Seiten einer Medaille. Organisationsdesign wird nur dann wirksam, wenn die dafür geeigneten Führungsstrukturen und Führungsprozesse in vertikaler und horizontaler Richtung passend entwickelt werden. Wir stellen sicher, dass die personellen Besetzungsentscheidungen und die Entwicklung von Führungskräften sich konsequent an diesen Anforderungen ausrichten.

Wir sorgen dafür, dass Transformation nicht an bestehenden Strukturen, Prozessen und Entscheidungslogiken scheitert, sondern durch sie und ihre Weiterentwicklung nachhaltig wirksam wird.

Grundverständnis

Systemtheoretisch begründet richten wir den Blick primär auf die Organisation als soziales System und nicht auf einzelne Personen. Aus dieser Perspektive werden Organisationen personenunabhängig betrachtet: sie reproduzieren sich durch Kommunikation, Strukturen und Entscheidungsprämissen.

Daher liegt unser Blick stehts auf der Transformation der Organisation, nicht auf der isolierten Entwicklung einzelner Personen. Erfolgskritisch ist es jedoch, gerade vor diesem Hintergrund, den strukturellen Kopplungsprozess zwischen Organisation und Person bewusst in den Blick zu nehmen.

Organisationen und Individuen sind eigenständige Systeme, die strukturell gekoppelt werden müssen.

Aufgabe wirksamer HR-Arbeit (geleistet im Wechselspiel zwischen den Führungsverantwortlichen und des jeweiligen HR-Bereichs) ist es, diese Kopplung bewusst zu gestalten: über Rollen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungslogiken und Führungsarchitekturen. Es gilt, die Leistungsfähigkeit von Personen so zu mobilisieren, dass sie anschlussfähig an organisationale Ziele wird.

Auch wenn Organisationen systemtheoretisch personenunabhängig betrachtet werden, zeigt unsere langjährige Erfahrung, dass die richtigen Personen auf den richtigen Positionen einen entscheidenden Unterschied ermöglichen und damit einen wesentlichen Hebel in organisationalen Transformationen darstellen. HR als Organisationseinheit wirkt als Treiber, Enabler und Katalysator von Transformation, sofern diese Einheit entsprechend professionalisiert wird. Durch strategische Personalgewinnung, gezielte Entwicklung, konsequente Leistungssteuerung und professionelle Nachfolgeplanung wird die organisationale Transformationsfähigkeit substanziell erhöht. Aus diesem Grund legen wir bei transformis® einen besonderen Schwerpunkt auf wirksame HR-Arbeit. Im Kern sind das Aufgabenfelder, die in der Verantwortung der zuständigen Führungskräfte liegen, die aber vom HR-Bereich als Business Partner empowert werden.

Personal entscheidet heute mehr denn je über den Unternehmenserfolg. In vielen Branchen sind qualifizierte und motivierte Fach- und Führungskräfte ein Engpassfaktor. Die aktuelle demografische Entwicklung sorgt für eine dramatische Verstärkung dieses Engpasses. Globalisierung, verschärfter Wettbewerb und zunehmende Technologisierung erhöhen den Anpassungsdruck kontinuierlich. Mit den richtigen HR-Lösungen können Funktionen und Schlüsselpositionen passgenau besetzt werden, sodass die organisationale Leistungsfähigkeit stabilisiert bzw. erhöht wird.

Damit HR diese Wirkung entfalten kann, braucht es ein ganzheitliches Verständnis des Employee Lifecycles: von Aufmerksamkeit und Employer Branding über Recruiting und Onboarding, Entwicklung und Performance-Management bis hin zu Bindung und professionellem Offboarding. HR verstehen wir dabei nicht als administrative Einheit, sondern als strategischen Business Partner. HR berät Führungskräfte und Fachbereiche, gestaltet Strukturen und Prozesse und liefert einen messbaren Wertbeitrag zur Zielerreichung.

Als transformis® beraten und begleiten wir dabei gezielt und situativ mit ausgewählten Leistungen entlang dieses Lifecycles. Wir übernehmen auch temporär operative oder konzeptionelle Aufgaben, stabilisieren kritische HR-Prozesse und stellen sicher, dass Transformationsvorhaben nicht durch Ressourcenmangel ins Stocken geraten. Ziel ist dabei ausdrücklich nicht die dauerhafte Auslagerung, sondern die Befähigung und Entlastung der HR-Funktion, bis diese die Anforderungen wieder eigenständig und nachhaltig tragen kann.

In dieser Rolle wird HR zum Leistungsmotor der Organisation – und damit zu einem zentralen Hebel nachhaltiger Transformation.

Unsere Grundhypothesen:

Personalführung ist genuine, das heißt eine nicht delegierbare Verantwortung der disziplinarischen Linienführungskräfte; HR als Aufgabe der Führungskräfte wie auch des HR-Bereichs ist eng mit Strategie und Organisation zu verzahnen; HR braucht klare Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten; Objektive, transparente Entscheidungsgrundlagen erhöhen die Qualität der HR-Maßnahmen; Kompetenzprofile, Recruiting-Strategien und Entwicklungslogiken reduzieren Fehlbesetzungen und erhöhen die Passung.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

In vielen Unternehmen ist die HR-Funktion zu stark auf administrative Aufgaben fokussiert und entfaltet ihre strategische Wirkung unzureichend. HR-Prozesse sind häufig so gestaltet, dass sie nicht skalierbar sind, wodurch Wachstum und Transformation gebremst werden. Gleichzeitig erhalten Führungskräfte und das Business nicht die notwendige Begleitung und Beratung in Personal- und Organisationsfragen, weil im HR-Bereich das dafür notwendige professionelle Niveau nicht vorhanden ist. Zentrale Themen wie Mitarbeiterentwicklung, Performance Management, Talentstrategien, Recruiting, Offboarding, etc. werden häufig nur fragmentiert oder ineffizient umgesetzt.

Der bestehende Fachkräftemangel erschwert die Besetzung erfolgskritischer Funktionen, während unklare HR-Rollen und Verantwortlichkeiten zu Doppelarbeit, Lücken und Überlastung führen. High Performer und Talente werden nicht ausreichend gefördert und müssen dauerhaft schwache Leistungen anderer kompensieren.

Das sind häufig Symptome dafür, dass Führungskräfte ihre HR-bezogenen Führungsaufgaben nicht wahrnehmen

Unsere Positionierung

transformis® positioniert sich als fundierte Transformationsberatung, die Organisationen strukturell weiterentwickelt und HR als strategischen Leistungsmotor etabliert. Wir entwickeln HR zu einer handlungsfähigen, anschlussfähigen und strategisch wirksamen Funktion, die die Organisation in Wachstum und Transformationsprozessen aktiv begleitet und so für das erforderliche Niveau mit der Bereitstellung von geeigneten und erforderlichen Prozessen, Verfahren, Konzepten und Tools sorgt.

Unser Ansatz:

HR-Transformation und Personalstrategie: Aufbau einer HR-Funktion, die im Zusammenwirken der verantwortlichen Führungskräfte und eines hochprofessionellen HR-Bereiches die gesteckten Unternehmensziele aktiv vorantreibt; HR-Organisation und Kernprozesse für den jeweiligen HR-Bereich: Gestaltung klarer, effizienter Prozesse, Rollen, Schnittstellen und Leistungspakete; HR Management Konzept für die Wahrnehmung der diesbezüglichen Führungsaufgaben entlang des Employee Lifecycles: Strategische Personalsteuerung von Neueinstellungen über Versetzungen bis zu Austritten; Erarbeitung der Grundlagen für das Performance Management in allen Führungsbeziehungen: Leistungsbewertung, Zielvereinbarung, Entwicklungsdialoge, Performance Potenzial Matrix; Recruiting inkl. Eignungsdiagnostik: passgenaue Besetzungen durch definierte Kompetenzprofile, Recruiting Strategien und diagnostische Verfahren.

Unser Nutzenversprechen

Durch die Entwicklung einer klaren Arbeits- und Verantwortungsteilung zwischen den jeweiligen Führungskräften und dem HR-Bereich in der Wahrnehmung der zentralen HR-Funktionen wird HR vom Verwaltungsbereich zum Business Partner. HR liefert Beratung und Mehrwert für Fachbereiche und Führungskräfte und wird durch klare Strukturen, Prozesse und Rollen handlungsfähig. Dadurch steigt die Qualität in den HR-Leistungen, Konzepten und Lösungen. Gleichzeitig erhöhen sich Geschwindigkeit und Qualität in der Stellenbesetzung. Passgenaue Kompetenzprofile und diagnostische Recruiting-Methoden reduzieren Fehlbesetzungen und verbessern Fit. Objektive und transparente Entscheidungsgrundlagen für Personalmaßnahmen fördern die Leistungskultur und erhöhen die Motivation der Schlüsselfunktionen. Zugleich wird die Entwicklung der für die Zukunft notwendigen Kompetenzen sichergestellt und die strategischen Personalentwicklungs-Gaps ausgeglichen. HR kann Führungskräfte konkret und proaktiv beraten, statt reaktiv zu arbeiten. Dadurch wird Transformation wird anschlussfähig, wirksam und nachhaltig, weil sie personell getragen wird.

Nutzen kompakt: Der Nutzen dieses Gestaltungsfeldes erschöpft sich nicht in der Professionalisierung der Personalarbeit. Er besteht zugleich in der Fähigkeit der Organisation, die erforderlichen Kompetenzen, Potenziale und Talente systematisch zu gewinnen, zu entwickeln und langfristig an die Organisation zu binden. Dadurch wird die personelle Grundlage geschaffen, kontinuierliche strategische Selbsterneuerung dauerhaft zu ermöglichen und die Zukunftsfähigkeit der Organisation nachhaltig zu sichern.

Warum transformis®?

transformis® steht für Transformation mit Umsetzungsstärke: Analyse, Zielbild, Roadmap und Einführung kommen aus einer Hand. Wir begleiten Transformation, bis die Wirkung sichtbar ist. Dabei etablieren wir HR als strategischen Leistungsmotor. und als Business Partner mit klarem Wertbeitrag zur Zielerreichung und Wettbewerbsfähigkeit. HR wird zum Partner auf Augenhöhe.

Wir sorgen dafür, dass HR strategisch wirksam wird. Wir gestalten HR so, dass es aktiv auf Unternehmens- und Fachbereichsziele einzahlt. Nicht die Form, sondern die Wirkung steht im Mittelpunkt. Unsere HR-Arbeit ist kein Organisationsumbau, sondern ein Leistungsversprechen für die Organisation, das heißt es gilt konsequent die Führungskräfte für die Wahrnehmung ihrer nicht delegierbaren Führungsaufgaben in diesem Bereich zu sensibilisieren und die dafür notwendige Haltung und Leadership-Kompetenzen zu entwickeln

Gleichzeitig schaffen wir Strukturen, die funktionieren. Kernprozesse, Rollen, Schnittstellen und Leistungspakete werden praxisnah definiert, standardisiert und umsetzungsfähig implementiert. Unsere Konzepte lassen den HR-Bereich verlässlich und anschlussfähig werden. Statt punktueller Lösungen denken wir End-to-end. Und betrachten Personal über den gesamten Employee Lifecycle hinweg, von Aufmerksamkeit und Recruiting über Onboarding, Entwicklung und Performance bis zum Austritt. Damit entsteht eine integrierte Personalsteuerung, die nicht in Einzelmaßnahmen zerfällt. Wir verbinden qualitative Tiefe mit diagnostisch fundierten Verfahren: Kompetenzprofile, Eignungsdiagnostik, Performance Potenzial Logiken und Entwicklungsdialoge. So entstehen objektive, belastbare Grundlagen für Personalentscheidungen.

Zugleich gewährleisten wir Sicherheit in allen administrativen HR-Prozessen. Die Leistungsfähigkeit des administrativen HR-Bereichs ist für die Reputation eines Unternehmens und insbesondere seiner HR-Funktion erfolgskritisch. Für diese Leistungsfähigkeit gilt es die Automatisierungspotenziale, die sich durch die Digitalisierung und Nutzung von KI erschließen lassen, unbedingt zu heben.

Grundverständnis

Unternehmenskultur umfasst die Grundüberzeugungen, Werte, selbstverständlich geteilte Glaubenssätze sowie Kommunikations- und Verhaltensmuster einer Organisation. Damit verbunden sind kollektiv geteilte Erwartungen, nach denen gehandelt wird. Bei transformis® verstehen wir die Unternehmenskultur auch als inoffizielle Spielregeln in einer Organisation, die die täglichen Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen steuern. Kultur wird damit zu einer nicht-entscheidbaren Entscheidungsprämisse. Sie prägt maßgeblich, wie Entscheidungen getroffen werden, wie geführt und zusammengearbeitet wird, wie Verantwortung übernommen wird, welche Themen in den internen Kommunikationsprozessen angesprochen werden können oder welche tabuisiert sind und wie mit Fehlern, Konflikten und Veränderungen umgegangen wird.

Unsere Grundhypothesen: Über Kultur kann nicht direkt entschieden werden, sie kann nur indirekt verändert werden; Kultur ist immer auch im Kontext der Unternehmens-Strategie zu beobachten und zu bewerten; Es gibt keine „gute“ oder „schlechte“ Kultur. Es gibt nur eine hemmende oder fördernde Unternehmenskultur im Kontext der Unternehmensstrategie und -ziele; Kultur ist kein HR-Thema, sondern ein Management- und Business-Thema; Kultur entwickelt sich durch die gemeinsam geteilten Beobachtungen, was im alltäglichen Verhalten im Miteinander tatsächlich zählt, vor allem, was von den Schlüsselspielern der Organisation implizit erwartet und vorgelebt wird. Sie ist weniger eine Resonanz auf das, was an kulturellen Erwartungen offiziell im Unternehmen verlautbart wird.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Verabschiedete Strategien scheitern in der Umsetzung, weil kulturelle Muster dagegenwirken. Kulturveränderungen bleiben wirkungslos, wenn sie losgelöst von Strategie initiiert werden. Führungskräfte agieren dabei in Spannungsfeldern zwischen formalen Vorgaben und informellen Regeln. Zugleich wird Kulturveränderung als „weich“ wahrgenommen und nicht auf Basis valider Daten gesteuert. Es fehlt eine gemeinsame Sprache, um Kultur sachlich und lösungsorientiert besprechen und bearbeiten zu können. Die Zusammenarbeit leidet unter fehlendem Vertrauen und geringer Verantwortungsübernahme. Fehlende psychologische Sicherheit in den wechselseitigen Beziehungen schafft zudem entscheidende Thematisierungsbarrieren, die es verhindern, dass die unternehmerisch relevanten Themen miteinander besprechbar werden. Auf diese Weise entstehen Tabus in Organisationen.

Unsere Positionierung

transformis® positioniert sich als Beratung für systemische, strategisch eingebettete Kulturarbeit.

Wir beraten und begleiten Unternehmen dabei, Kultur bewusst einzusetzen und weiterzuentwickeln, um sie als Hebel für Leistungsfähigkeit, zielgerichtete Zusammenarbeit und Veränderungsfähigkeit zu nutzen. Wir sehen Kultur als einen Enabler der Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie. Gleichzeitig ist uns bewusst, dass diese erfolgskritische Dimension nicht durch explizite Ansagen seitens des Managements zielgerichtet verändert werden kann.

Unser Ansatz:

Wir betrachten Unternehmenskultur systemisch – also als einen grundlegenden Bestandteil des gesamten Unternehmensgeschehens. Gleichzeitig ist sie nur begrenzt direkt steuerbar oder gezielt gestaltbar. Deshalb verstehen wir Kultur weniger als etwas, das normativ festgelegt werden sollte. Vielmehr sehen wir sie als eine Dimension, die während eines Transformationsprozesses aufmerksam begleitet und beobachtet werden muss. Die Entwicklung der Kultur wird vor allem dadurch beeinflusst, wie der Transformationsprozess tatsächlich erlebt wird und wie glaubwürdig die Veränderungsschritte beobachtet und eingeschätzt werden. Dabei spielen die beobachteten Verhaltensweisen der Führungsverantwortlichen und deren Stimmigkeit eine ganz zentrale Rolle. Wir legen kulturelle Muster offen, statt sie zu moralisieren und schaffen so eine leichtere Besprech- und Bearbeitbarkeit; Wir betrachten Kultur immer im Zusammenhang mit ihrer Bedeutung für die Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie; Wir kombinieren qualitative und quantitative Erhebungsmethoden, um die Unternehmenskultur angemessen zu beschreiben. Eine zentrale Quelle dafür ist die Analyse der Art und Weise, wie Führungskräfte in ihrem alltäglichen Tun von ihren Mitarbeitern wahrgenommen werden. Diese Erkenntnisse legen die Basis für zielgerichtete Kulturentwicklung und die Identifikation von Veränderungshebeln; Wir bringen Kultur vom „Bauchgefühl“ auf die „Management-Agenda“ (weg von einem HR-Randthema, hin zu einem relevanten Business-Thema); Wir schaffen durch eine dialog- und klärungsorientierte Haltung tragfähige Verständigung, nutzen Spannungen produktiv und verbinden unterschiedliche Perspektiven als Grundlage nachhaltiger Veränderung.

Unser Nutzenversprechen

Messbare, beobachtbare Effekte:

Kulturelle Elemente, Narrative und Muster werden sichtbar, besprechbar und bearbeitbar; Die Sensibilisierung der Entscheidungsträger für die ausschlaggebende Wirkung ihres alltäglichen Tuns auf die Kulturentwicklung, sowohl was die Bestätigung als auch die Veränderung derselben angeht; Gemeinsame Sprache und belastbare Daten für Management-Entscheidungen; Gemeinsame Entwicklung einer „Ziel-Kultur“ und passgenaue Kulturentwicklung mit dem Ziel; das Vertrauen, die Verantwortungsübernahme und Kommunikationsqualität in der Organisation zu stärken; die Führungs- und Entscheidungsqualität zu verbessern; eine höhere Veränderungs- und Lernfähigkeit der Organisation zu erreichen.

Transformation wird dann anschlussfähig, wirksam und nachhaltig, wenn sie kulturell getragen wird

Nutzen kompakt: Der Nutzen dieses Gestaltungsfeldes erschöpft sich nicht in der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Er besteht zugleich in der Fähigkeit der Organisation, eine Kultur des Lernens, der Verantwortung, der Zusammenarbeit und der kontinuierlichen Reflexion zu entwickeln, die strategische Veränderungen nachhaltig trägt und organisationale Erneuerung dauerhaft ermöglicht. Dadurch wird Kultur zu einem entscheidenden Enabler langfristiger Zukunftsfähigkeit.

Warum transformis®?

Was uns im Thema Kultur unterscheidet:

Systemisch statt normativ: wir bewerten nicht, wir werden wirksam. Kultur verstehen wir als Ergebnis gelebter Praxis. Ihre Entwicklung folgt vor allem den beobachtbaren Handlungen der wesentlichen Entscheidungsträger und den Erfahrungen, die Mitarbeiter im Alltag sammeln; Daten- und evidenzbasiert, statt gefühlt und vage: Kombination aus qualitativer Tiefe und quantitativer Belastbarkeit; Managementnah statt HR-zentriert: Kultur als relevantes Führungs- und Business-Thema; Strategisch eingebettet: Kulturentwicklung folgt klaren Zielen; Umsetzungsorientiert: Analyse, Zielbild und Intervention sind integriert gedacht; Wir verbinden durch eine dialog- und klärungsorientierte Haltung Perspektiven, nutzen Spannungen produktiv und ermöglichen tragfähige Verständigung; Wir sorgen dafür, dass Transformation nicht an der Kultur scheitert, sondern durch Ihre Weiterentwicklung getragen wird!

Grundverständnis

Führung in einem systemischen Verständnis meint eine organisationale Fähigkeit (organizational capability), eine in der Organisation ausdifferenzierte Funktion, die im Unterschied zu den vielfältigen Fachaufgaben, die es zur Leistungserbringung braucht, auf die laufende Herstellung der eigenen Vitalität bzw. Überlebensfähigkeit spezialisiert ist und insofern auch für eine wirksame Transformation erfolgskritisch ist. Führung muss gezielt aufzeigen, wo die Organisation steht und wohin sie sich entwickeln soll. Führung muss die entsprechenden strategischen Impulse setzen und den Umgang mit knappen Ressourcen sowie adäquate Strukturen und Steuerungssysteme sicherstellen.

Führung hat auch im Kontext von Transformation vor allem die Aufgabe, Entscheidungen zur Zukunftsgestaltung herbeizuführen und dadurch bestehende Unsicherheiten in gemeinsame Handlungssicherheit zu verwandeln.

Das Kommunikationsgeschehen in Organisationen klug (unter Nutzung der Systemintelligenz) und in aller Konsequenz auf angemessene Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindung auszurichten, ist eine wesentliche Führungsaufgabe („wer berät und entscheidet wie zu welchem Thema?“).

Führung als Organisationsfähigkeit ist im Ergebnis immer eine Mannschaftsleistung, die alltäglich im Dienst einer erfolgreichen Zukunftssicherung des Unternehmens durch unterschiedliche Führungsfunktionen und Führungsrollen (formalisierte oder auch informelle) erbracht wird.

Transformationsprozesse bringen komplexe Entscheidungsbedarfe mit sich – sie sind auf funktionsfähige Führungsteams angewiesen, die hierarchie- und bereichs-/teamübergreifend die notwendige Expertise „zusammenführen“, um Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse angemessen mit Kompetenzen auszustatten, bestehende Zielkonflikte vor einer Entscheidung explizit auszuhandeln und darüber Entscheidungen mit hoher Selbstbindungskraft treffen zu können.

Unsere Grundhypothese: Wir betrachten Führung als eine Eigenschaft des sozialen Systems „Organisation“, die in der Praxis mehr oder weniger gut entwickelt sein kann – auf der personellen Ebene ist es entscheidend, dass vor allem die Träger von Führungsfunktionen und Rollen ein adäquates Verständnis erfolgreicher „organisationaler“ Führung teilen und persönlich hinsichtlich ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten in der Lage sowie bereit sind, einen effektiven Beitrag zu leisten.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Ressort- und Bereichsgrenzen sowie Hierarchieebenen verlangsamen oder verhindern die angemessene Bearbeitung von Zukunftsfragen: Transformationen erfordern im Regelfall eine ausgeprägt crossfunktionale Themenführung, die über die bestehende Organisation und die gelebten Führungsstrukturen nicht abgedeckt wird. Die vorhandene fachliche Expertise wird nicht ausreichend erschlossen, vernetzt und in Entscheidungsprozesse eingebunden. Getroffene Entscheidungen werden nicht konsequent im Sinne der Organisation insgesamt umgesetzt.

Die Führung von Teams, Mitarbeitern, Menschen muss mit der Transformation Schritt halten bzw. bestenfalls vorauseilen: Um die angemessene Bearbeitung der organisationalen Entwicklungsbedarfe (Strategieanpassung, Struktur-/Prozessanpassungen, Aufbau neuer Capabilities) zu gewährleisten, müssen die handelnden Menschen sich im Regelfall ebenfalls selbst weiterentwickeln und z.B. neue Kompetenzen aufbauen. Führungskräfte haben daher die Aufgabe, die personellen Entwicklungsbedarfe in ihrem Verantwortungsbereich zu erkennen und eine entsprechende Entwicklung in enger Zusammenarbeit mit HR sicherzustellen.

Selbstbetroffenheit der Führungskräfte: Letztlich sind die Führungskräfte von der persönlichen Entwicklungsaufgabe auch selbst betroffen. Daher besteht das Risiko, dass Entscheidungen nicht sachlich ausgewogen und im Sinne der Organisation getroffen werden, sondern Gefahr laufen, im Schatten persönlicher Entwicklungsmöglichkeiten und -motivationen einzelner Führungskräfte bearbeitet zu werden.

Führungsverständnis und -haltung benötigen Weiterentwicklung: Transformationen führen auf allen Ebenen der Führung zu Veränderung und neuen Ansprüchen. Die Selbstführung der Führungskräfte muss entsprechend durch die Organisation flankiert werden und braucht entsprechende Formate (z.B. entsprechende Angebote, wie Mentoring, Coaching, etc.). „Personal- / Führungskräfteentwicklung“ muss neu ausgerichtet werden, um den Anforderungen der Zukunftsgestaltung gerecht zu werden. Die erhöhten Anforderungen an die Selbstführung gelten uneingeschränkt auch für die Verantwortlichen an der Spitze des Unternehmens.

Führungssystem passt sich nicht selbstständig an neue Bedarfe an: Transformationen erfordern insgesamt eine deutlich veränderte Führungsarbeit sowie veränderte Rahmensetzungen für diese Führungsarbeit. Dass ein bestehendes Führungssystem seine Limitationen im Sinne einer Selbstanalyse eigenständig erkennt und sich aus sich selbst heraus zielgerichtet an die neuen Bedarfe der Organisation anpasst, ist allerdings unwahrscheinlich. Das begründet, warum Organisationen hier die Begleitung externer Organisationsentwicklungsberatungen suchen.

Unsere Positionierung

transformis® stärkt die in Transformationsphasen besonders benötigte Führungskraft der Organisation im Sinne einer organisationalen Fähigkeit. Sie ist ein wesentlicher Hebel, um die strategische Zukunftsgestaltung erfolgreich zu leisten. Die strukturellen, kulturellen und personellen Fragestellungen rund um erfolgreiche Führung werden dabei explizit und konkret bearbeitet, um Führung als organisationale Fähigkeit angemessen zu stärken.

Unser Ansatz: Wir schauen auf das Führungssystem und nicht nur auf einzelne Führungspersonen; Wir verankern ein systemisch wirksames Verständnis von Führung und adressieren die zentralen Führungsaufgaben, um Organisationen durch die Transformation zu führen; Wir verstehen ganz grundlegend die Wirkung von Personen in Organisationen und die Bedeutung von Führungsfunktionen und formalen wie informellen Führungsrollen; Wir leisten Führungsentwicklung im organisationalen Sinne – das ist mehr als klassische Führungskräfteentwicklung; Wir beraten, coachen und stärken Führungsteams und Personen in Führungsfunktionen und -rollen, ihren Beitrag in der zukunftsrelevanten Themenführung sowie der Bereichs-/Team-/Mitarbeiterführung zu verstehen und gemeinsam zu leisten.

Unser Nutzenversprechen

Wir bringen Führung in Wirkung.

Die Anpassung des Führungssystems an das strategiebasierte Organisationsdesign ist ein zentraler Erfolgsfaktor für den Transformationsprozess. Dafür müssen Führungsaufgaben klar definiert und auf die verschiedenen Hierarchieebenen verteilt werden. Dies betrifft sowohl den Zuschnitt der Ressorts im Topmanagement als auch das Zusammenwirken der Führungsebenen insgesamt – vertikal wie horizontal. Das Führungssystem muss dabei konsequent an den Anforderungen ausgerichtet werden, die sich aus dem Organisationsdesign für eine wirksame Umsetzung ergeben. Diese Themen sind besonders anspruchsvoll und stellen hohe Anforderungen an die Leistungs- und Kooperationsfähigkeit der Führungskräfte, da die Bearbeitung dieser Themen in der Regel massiv in ihr bisheriges Aufgabenverständnis eingreift.

Für die Realisierung des Transformationsvorhabens werden die bestehenden Ressort-, Bereichs- und Teamgrenzen sowie auch Hierarchieebenen überwunden, zugunsten von geeigneten Kooperationslösungen und einer Entscheidungsfindung, die alle notwendige Expertise angemessen integriert. Es braucht die Einrichtung von eigenen transformationsorientierten Kooperationsformen, die ergänzend zu den operativen Linienprozessen, aber mit diesen eng verzahnt, die Weiterentwicklung des Gesamtunternehmens zielgerichtet voranbringen (Vermeidung einer prioritären Siloorientierung).

Zukunfts-/transformationsrelevante Entscheidungen werden angemessen vorbereitet und getroffen. Gerade auch Unsicherheit wird durch Entscheidungen in Handlungssicherheit überführt und eine Lähmung der Organisation durch Unsicherheit vermieden. Führungsentscheidungen führen zu gewünschten Folgeentscheidungen und Umsetzungen.

Transformation wird als lernender Prozess gestaltet: Führungshandeln und Ergebnisse werden laufend reflektiert und auf Basis neuer Erkenntnisse weiterentwickelt. Die Organisation wird erfolgreich durch die Transformation geführt, während auch das Tagesgeschäft erfolgreich geführt wird. Dabei reift das Führungssystem der Organisation als Führungsteam/s, das ist damit mehr als die Entwicklung einzelner Führungspersonen. Die im Zuge des Transformationsprozesses deutlich werdenden Personalentscheidungen werden gleichzeitig konstruktiv, konsequent und zeitgerecht herbeigeführt.

Nutzen kompakt: Der Nutzen dieses Gestaltungsfeldes erschöpft sich nicht in der Weiterentwicklung einzelner Führungskräfte oder Führungssysteme. Er besteht zugleich in der Fähigkeit der Organisation, Führung selbst als zentrales Thema der Transformation zu betrachten und als organisationale Kompetenz so auszurichten, dass Orientierung geschaffen, Entscheidungen ermöglicht und die kontinuierliche strategische Selbsterneuerung aktiv gestaltet werden kann. Dadurch entsteht ein Führungssystem, das die Zukunftsfähigkeit der Organisation dauerhaft sichert und weiterentwickelt.

Warum transformis®?

Was uns im Thema Führung unterscheidet: Organisational ausgerichtet statt personenfokussiert: wir stärken die Führung der Organisation, nicht den Marktwert von individuellen Führungskräften; Ganzheitlich statt fragmentiert: wir setzen an den strategisch relevanten Fragestellungen bzw. der transformationsrelevanten Themenführung an und leiten Führungsaufgaben der Organisations- und Personalentwicklung gezielt ab; Systemisch: wir erschließen stärkenorientiert die Potenziale der Menschen, die Führungsfunktionen oder -rollen übernehmen und bringen sie gemeinsam als Führungssystem im Dienste der Organisation in Wirkung; Wir sorgen dafür, dass Transformation nicht an mangelnder Führung scheitert, sondern durch deren Weiterentwicklung getragen wird.

Grundverständnis

Nachfolge und Generationswechsel verstehen wir nicht als punktuelle Übergabe von Eigentum oder Führungsverantwortung, sondern als tiefgreifende Transformationsprozesse. Sie verändern die Beziehungen zwischen Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen und berühren zugleich die Strategie, die Eigentümerstruktur, das Führungssystem, die Unternehmenskultur und die Identität. Familienunternehmen sind durch das strukturelle Zusammenspiel dreier eigenständiger sozialer Systeme geprägt, die jeweils unterschiedlichen Eigenlogiken folgen: Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen

Die Familie ist wesentlich durch persönliche Beziehungen, Zugehörigkeit, emotionale Bindungen und generationenübergreifende Erwartungen geprägt; Der Gesellschafterkreis orientiert sich an Eigentümerinteressen, Vermögensverantwortung, Einflussrechten und gesellschaftsrechtlichen Entscheidungsstrukturen; Das Unternehmen folgt als Organisation einer eigenständigen Entscheidungslogik, die auf wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, Wertschöpfung und die Sicherung seiner Zukunftsfähigkeit ausgerichtet ist.

Unsere Grundhypothesen: Obwohl diese drei sozialen Systeme eng miteinander verbunden sind und einzelne Personen gleichzeitig unterschiedlichen Systemen angehören können, verfügen sie über jeweils eigene Erwartungen, Kommunikationsmuster und Entscheidungsstrukturen. Aus ihrem Zusammenspiel entstehen strukturelle Spannungsfelder und Paradoxien, die sich nicht dauerhaft auflösen lassen.

Die zentrale Herausforderung besteht deshalb nicht darin, diese Paradoxien zu beseitigen, sondern sie in ihrer Gleichzeitigkeit dauerhaft zu managen. Hierfür bedarf es geeigneter Entscheidungs-, Führungs- und Governance-Strukturen, die unterschiedliche Interessen und Systemlogiken berücksichtigen, ohne die Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu beeinträchtigen.

Eine erfolgreiche Nachfolge erfordert daher mehr als die Auswahl geeigneter Nachfolger. Sie verlangt die bewusste Gestaltung des Zusammenspiels von Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen sowie die Entwicklung tragfähiger Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen.

Ziel ist es, die Kontinuität und Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, die berechtigten Interessen der beteiligten Systeme in belastbare Entscheidungsprozesse zu überführen und zugleich die Voraussetzungen für eine kontinuierliche strategische Selbsterneuerung zu schaffen. Der Generationswechsel eröffnet damit die Möglichkeit, gewachsene Strukturen und bestehende Erfolgsmodelle kritisch zu reflektieren, bewährte Stärken zu bewahren und das Unternehmen auf veränderte Zukunftsanforderungen auszurichten.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Nachfolgeprozesse in Familienunternehmen sind mit vielfältigen Herausforderungen verbunden. Fragen der Eigentumsübertragung, der strategischen Ausrichtung und der zukünftigen Führungsstruktur überlagern sich mit familiären Erwartungen, individuellen Lebensentwürfen, emotionalen Bindungen und bestehenden Macht- und Einflussverhältnissen.

Eine besondere Herausforderung entsteht aus den unterschiedlichen Eigenlogiken von Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen. Was aus familiärer Sicht wünschenswert oder „gerecht“ erscheint, entspricht nicht zwangsläufig den Interessen der Gesellschafter oder den wirtschaftlichen Anforderungen des Unternehmens.

Umgekehrt können unternehmerisch sinnvolle Entscheidungen innerhalb der Familie Spannungen auslösen. Daraus entstehen strukturelle Paradoxien, beispielsweise zwischen Kontinuität und Erneuerung, familiärer Zugehörigkeit und fachlicher Eignung, Eigentümerinteressen und Unternehmensinteressen sowie zwischen dem Einflussanspruch der abgebenden Generation und dem Gestaltungsanspruch der nachfolgenden Generation.

Diese Paradoxien sind keine vorübergehenden Störungen, die durch einmalige Entscheidungen aufgelöst werden können. Sie gehören zu den dauerhaften Strukturmerkmalen von Familienunternehmen, die auch über den eigentlichen Nachfolgeprozess hinaus bewusst zu gestalten sind.

Ihre Bewältigung erfordert die Fähigkeit, unterschiedliche und teilweise widersprüchliche Anforderungen abzuwägen, Zielkonflikte aufzulösen und tragfähige Entscheidungen herbeizuführen. Dabei ist zwischen lösbaren Interessenkonflikten und strukturell nicht auflösbaren Paradoxien zu unterscheiden.

Während konkrete Konflikte durch Klärung, Verhandlung und verbindliche Vereinbarungen bearbeitet werden können, erfordern Paradoxien ein dauerhaftes Management ihrer widersprüchlichen Anforderungen.

Besondere Risiken entstehen, wenn Rollen und Entscheidungsbefugnisse nicht eindeutig geklärt sind, unterschiedliche Erwartungen an die Nachfolger bestehen oder notwendige Führungs- und Managementkompetenzen noch nicht ausreichend entwickelt wurden.

Auch eine verzögerte Übergabe von Verantwortung oder eine Nachfolge, bei der zwar formal neue Zuständigkeiten geschaffen werden, die tatsächlichen Entscheidungsbefugnisse jedoch bei der bisherigen Generation verbleiben, kann den Prozess erheblich erschweren.

Hinzu kommt die Anforderung, die personelle Nachfolge mit der zukünftigen strategischen und organisationalen Ausrichtung des Unternehmens zu verbinden. Es geht nicht allein darum, wer künftig eine Führungsposition übernimmt, sondern auch darum, welche Kompetenzen, Führungsstrukturen und Managementteams das Unternehmen benötigt, um langfristig erfolgreich zu bleiben.

Die zentrale manageriale Herausforderung besteht darin, eine belastbare Nachfolge- und Transformationsarchitektur zu entwickeln, die die unterschiedlichen Systemlogiken berücksichtigt, bestehende Paradoxien handhabbar gestaltet und die Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit von Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen nachhaltig sichert.

Unsere Positionierung

transformis® versteht Nachfolge und Generationswechsel als integrierte strategische, organisationale, personelle und familiendynamische Transformationsaufgabe. Ausgehend von einem systemischen Organisationsverständnis betrachten wir Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen als drei eigenständige, strukturell miteinander gekoppelte soziale Systeme.

Wir analysieren ihre jeweiligen Eigenlogiken, Entscheidungsstrukturen und Kommunikationsmuster sowie die Wechselwirkungen, die sich aus ihrem Zusammenspiel ergeben. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Identifikation und Bearbeitung struktureller Spannungsfelder und Paradoxien.

Unser Beratungsansatz zielt nicht darauf ab, diese Widersprüche aufzulösen, sondern die beteiligten Systeme zu befähigen, mit ihnen dauerhaft konstruktiv umzugehen und ihre Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit zu erhalten. Unser integriertes Beratungsmodell verbindet die Entwicklung einer tragfähigen Nachfolge- und Eigentümerstrategie mit der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens, der Gestaltung seiner Führungs- und Organisationsstrukturen sowie der Entwicklung geeigneter Nachfolger und Managementteams.

Hierzu gehören insbesondere die Klärung von Zukunftsbildern und Eigentümerinteressen, die Entwicklung von Family-Governance-Strukturen, die Gestaltung von Entscheidungs- und Mitwirkungsrechten sowie die Vorbereitung und Umsetzung der Führungs- und Verantwortungsnachfolge. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Identifikation, Suche, Auswahl, Eignungsdiagnostik und Entwicklung geeigneter Kandidaten für Schlüsselpositionen. Dies umfasst sowohl familieninterne als auch externe Nachfolgelösungen, die Zusammenstellung leistungsfähiger Managementteams sowie die individuelle Beratung, das Coaching und die Begleitung von Nachfolgekandidaten und Mitgliedern der abgebenden Generation.

Bei familiären oder gesellschaftsrechtlich geprägten Interessenkonflikten begleiten wir die strukturierte Konfliktklärung und, soweit erforderlich, die Familienmediation. Ergänzend gestalten wir die interne und externe Kommunikation sowie die organisationale Stabilisierung während und nach der Verantwortungsübergabe.

Unser Ansatz ist es, die unterschiedlichen Perspektiven nicht isoliert zu bearbeiten, sondern zu einem integrierten Transformationsprozess zu verbinden, der die Entscheidungsfähigkeit der beteiligten Systeme stärkt und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig sichert.

Unser Nutzenversprechen

Wir schaffen Klarheit über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens, die Interessen und Erwartungen der beteiligten Generationen, die Verteilung von Eigentum und Verantwortung sowie die Entscheidungs- und Führungsstrukturen nach der Übergabe. Durch die systematische Verbindung von Nachfolgestrategie, Family Governance, Führungsnachfolge und organisationaler Entwicklung werden Entscheidungsprozesse transparenter, Rollenkonflikte bearbeitbar und die Voraussetzungen für tragfähige Vereinbarungen verbessert.

Zugleich entwickeln wir mit den Beteiligten geeignete Strukturen und Verfahren, um die unterschiedlichen Eigenlogiken von Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen dauerhaft miteinander in Beziehung zu setzen. Dadurch wird die Fähigkeit gestärkt, strukturelle Paradoxien zu managen, widersprüchliche Anforderungen auszubalancieren und auch unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben. Die frühzeitige Identifikation und Entwicklung geeigneter Nachfolger sowie die gezielte Zusammenstellung und Weiterentwicklung des Managementteams stärken die personelle Kontinuität und die zukünftige Führungsfähigkeit des Unternehmens. Gleichzeitig eröffnen wir die Möglichkeit, den Generationswechsel als strategischen Erneuerungsimpuls zu nutzen. Bestehende Geschäftsmodelle, Organisationsstrukturen, Führungspraktiken und kulturelle Muster können überprüft und dort weiterentwickelt werden, wo veränderte Zukunftsanforderungen dies erfordern.

Nutzen kompakt:

Der Nutzen unserer Beratung liegt deshalb nicht allein in einer geordneten Eigentums- und Verantwortungsübertragung. Er besteht darin, die Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit der drei sozialen Systeme in ihrem Zusammenspiel zu stärken, die nächste Führungsgeneration wirksam zu entwickeln und die Voraussetzungen für eine dauerhafte organisationale Erneuerungsfähigkeit zu schaffen. Aus der Nachfolge wird damit eine gestaltbare Chance zur kontinuierlichen strategischen Selbsterneuerung.

Warum transformis®?

Nachfolge und Generationswechsel erfordern ein Beratungsverständnis, das über die isolierte Bearbeitung rechtlicher, steuerlicher, personeller oder familiärer Fragestellungen hinausgeht.

Die besondere Kompetenz von transformis® liegt in der Verbindung systemischer Organisationsberatung mit strategischer Unternehmensentwicklung, Führungs- und Personalentwicklung sowie der Beratung von Unternehmerfamilien. Unsere systemische Perspektive ermöglicht es, verdeckte Erwartungen, Loyalitätskonflikte, widersprüchliche Interessen und historisch gewachsene Entscheidungslogiken zu erkennen und besprechbar werden zu lassen.

Dabei unterscheiden wir zwischen Konflikten, die einer Klärung zugänglich sind, und strukturellen Paradoxien, die dauerhaft gemanagt werden müssen. Wir gehen davon aus, dass erfolgreiche Nachfolge nicht durch die Auflösung widersprüchlicher Anforderungen entsteht, sondern durch die Entwicklung der Fähigkeit, diese Widersprüche dauerhaft produktiv zu bearbeiten.

Hierfür verbinden wir die notwendige Sensibilität für familiäre Beziehungen und Eigentümerinteressen mit einem klaren Fokus auf den wirtschaftlichen Erfolg, die Führungsfähigkeit und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Wir verstehen uns nicht als Ersatz für die Entscheidungsträger, sondern als unabhängiger Beratungspartner, der die beteiligten Systeme bei der Entwicklung eigener tragfähiger Entscheidungen berät und begleitet.

Eine erfolgreiche Nachfolge sichert damit nicht nur den Fortbestand des Unternehmens. Sie schafft die Voraussetzungen dafür, dass die nächste Generation die Zukunft des Unternehmens eigenständig gestalten und seine strategische Selbsterneuerung kontinuierlich weiterentwickeln kann.

Grundverständnis

Künstliche Intelligenz eröffnet Unternehmen weitreichende Möglichkeiten, Produktivität, Effizienz und Effektivität zu steigern, die Qualität von Leistungen und Entscheidungen zu verbessern sowie neue Formen der Wertschöpfung zu entwickeln. Ihr wirtschaftlicher Wert entsteht durch die konkrete Anwendung in der betrieblichen Praxis.

Obwohl KI intensiv diskutiert und zunehmend erprobt wird, bleibt ihre wirtschaftlich wirksame Nutzung in vielen Unternehmen hinter den technologischen Möglichkeiten zurück.

Die zentrale Frage lautet deshalb, bei welchen Aufgaben, Geschäftsprozessen und Leistungen KI wirtschaftliche Vorteile ermöglicht, wie sich diese Potenziale erschließen lassen und welche Voraussetzungen dafür erforderlich sind.

Das Spektrum reicht von der Verbesserung einzelner Tätigkeiten über die Automatisierung von Arbeitsabläufen bis zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen, Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen. KI kann menschliche Arbeit ergänzen, ihre Leistungsfähigkeit erweitern oder Tätigkeiten übernehmen. Damit verändern sich die Möglichkeiten unternehmerischer Wertschöpfung und die Arbeitsteilung zwischen Menschen und technologischen Systemen.

Technologische Innovation und organisationale Transformation sind jedoch nicht gleichzusetzen. Die wirtschaftlich wirksame Integration von KI kann Veränderungen von Prozessen, Strukturen, Rollen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Führung und Kultur erforderlich werden lassen.

Der systematische Aufbau von KI-Kompetenz ist deshalb von entscheidender Bedeutung. Er befähigt Führungskräfte und Mitarbeiter nicht nur zur praktischen Anwendung Künstlicher Intelligenz, sondern bereits dazu, bislang unbekannte Einsatzmöglichkeiten und wirtschaftliche Potenziale zu erkennen und zu bewerten.

KI ist ein Querschnittsthema, das sämtliche Gestaltungsfelder berührt: Strategie und Geschäftsmodelle, Organisation und Prozesse, Führung, Kultur und Zusammenarbeit sowie Personal und Kompetenzentwicklung.

Unsere Grundhypothese: Die wirtschaftlich wirksame Integration Künstlicher Intelligenz gelingt nur, wenn ihre praktische Anwendung mit einem unternehmensweiten Kompetenzaufbau und den erforderlichen organisationalen Veränderungen verbunden wird. Auf diese Weise lassen sich wirtschaftliche Potenziale zu erschließen und zugleich die Fähigkeit zur kontinuierlichen strategischen Selbsterneuerung stärken.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Die zentrale Herausforderung besteht darin, wirtschaftlich relevante KI-Potenziale frühzeitig zu erkennen, geeignete Anwendungen auszuwählen, praktisch zu integrieren und ihren Nutzen nachhaltig zu realisieren.

Häufig entstehen Einzelinitiativen und Pilotprojekte ohne systematische Bewertung ihrer wirtschaftlichen Bedeutung. Technologische Machbarkeit wird mit wirtschaftlichem Nutzen gleichgesetzt; Ergebnisziele, Prioritäten und Erfolgskriterien bleiben unzureichend geklärt.

Zudem wird KI vielfach als Technologieprojekt behandelt. Die Verantwortung liegt bei IT-Funktionen oder spezialisierten Projektteams, während Fachbereiche und Führungskräfte zu wenig einbezogen werden. Dadurch bleiben Potenziale zur Automatisierung, Prozessoptimierung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen unerschlossen.

Die besondere manageriale Herausforderung besteht darin, Künstliche Intelligenz als wirtschaftliche und strategische Gestaltungsaufgabe zu führen. Das Management schafft Orientierung über die Bedeutung von KI für die Zukunft des Unternehmens, legt wirtschaftliche Ziele und Prioritäten fest, etabliert geeignete Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen und stellt die erforderlichen Ressourcen bereit. Es gewährleistet, dass technologische Möglichkeiten mit den strategischen Anforderungen und der Wertschöpfung des Unternehmens verbunden werden.

Führungskräfte und Mitarbeiter verfügen über wertvolles Erfahrungswissen zu Geschäftsprozessen, Arbeitsabläufen, Schnittstellen und Verbesserungspotenzialen. Häufig fehlt ihnen jedoch das erforderliche KI-Know-How, um zu erkennen, welche neuen Möglichkeiten Künstliche Intelligenz eröffnet. Eine wesentliche Führungsaufgabe besteht deshalb darin, die vorhandene Systemintelligenz des Unternehmens zu erschließen, mit dem Wissen interner und externer KI-Experten zu verbinden und die Voraussetzungen für einen breiten Aufbau von KI-Kompetenz zu schaffen.

Wenn KI menschliche Tätigkeiten ergänzt oder übernimmt, können sich Prozesse, Kapazitätsbedarfe, Aufgabenprofile und Kompetenzanforderungen verändern. Daraus entstehen Entscheidungen über den Einsatz freiwerdender Ressourcen, Verantwortlichkeiten und die zukünftige Arbeitsteilung. Das Management ist gefordert, diese Veränderungen wirtschaftlich zu bewerten, ihre personellen und organisationalen Konsequenzen zu verantworten und tragfähige Entscheidungen über die zukünftige Gestaltung der Arbeit zu treffen.

Etablierte Entscheidungsroutinen, Verantwortlichkeiten und kulturelle Muster können die Nutzung neuer Möglichkeiten begrenzen. Hinzu kommen Unsicherheiten über zukünftige Aufgaben und Beschäftigungsperspektiven sowie Anforderungen an Datenqualität, Datenschutz, Informationssicherheit und die Verantwortung für KI-gestützte Entscheidungen. Führung ist deshalb gefordert, Orientierung zu vermitteln, Unsicherheiten besprechbar werden zu lassen und einen verantwortungsvollen Umgang mit technologischen Chancen und Risiken sicherzustellen.

Da sich technologische Möglichkeiten häufig schneller entwickeln als organisationale Kompetenzen und Strukturen, gehört es zu den managerialen Herausforderungen, unterschiedliche Entwicklungsgeschwindigkeiten bewusst zu gestalten und die wirtschaftliche Wirkung eingeführter KI-Anwendungen kontinuierlich zu überprüfen.

Unsere Positionierung

Im Gestaltungsfeld KI und Arbeitswelten verbinden wir die wirtschaftliche Erschließung der Potenziale Künstlicher Intelligenz mit dem systematischen Aufbau von KI-Kompetenz und der Gestaltung der erforderlichen organisationalen Veränderungen. Dabei betrachten wir KI nicht als isoliertes Technologiethema, sondern als Bestandteil der ganzheitlichen Transformation und kontinuierlichen strategischen Selbsterneuerung von Unternehmen.

Ausgangspunkt ist die Analyse strategischer Anforderungen, Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsprozesse und Arbeitsabläufe. Gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitern identifizieren wir Möglichkeiten, menschliche Tätigkeiten durch KI zu verbessern oder zu übernehmen, Geschäftsprozesse zu automatisieren und neue Leistungen zu entwickeln.

Unsere Bearbeitungsarchitektur erschließt die vorhandene Systemintelligenz des Unternehmens und verbindet das Erfahrungswissen von Führungskräften und Mitarbeitern mit dem KI-Know-How interner und externer Experten. So werden bislang nicht erkannte Anwendungsmöglichkeiten sichtbar, die wir gemeinsam mit unseren Kunden hinsichtlich ihres wirtschaftlichen Nutzens, ihrer Umsetzbarkeit, des Ressourcenbedarfs und möglicher Risiken bewerten und priorisieren. Auf dieser Grundlage definieren wir überprüfbare Ergebnisziele.

Ein eigenständiger Bestandteil unseres Beratungsmodells ist die Entwicklung einer unternehmensweiten KI-Kompetenzstrategie. Wir ermitteln den Qualifizierungsbedarf und entwickeln eine praxisorientierte Lernarchitektur für Führungskräfte und Mitarbeiter, die KI-Grundlagen, anwendungsbezogene Qualifizierung und Erfahrungsaustausch verbindet. Geeignete Fördermöglichkeiten des Bundes, der Länder und europäisch kofinanzierter Programme beziehen wir unter Berücksichtigung ihrer Voraussetzungen ein.

Erforderliche organisationale Veränderungen gestalten wir im Zusammenspiel von Strategie, Organisation, Führung, Kultur und Personal. Dazu gehört gegebenenfalls die Weiterentwicklung bestehender Entscheidungsprämissen. Wir schaffen Orientierung und Reflexionsräume, in denen Unsicherheiten, widersprüchliche Erwartungen und Erfahrungen mit KI besprechbar werden und Vertrauen in neue Handlungsmöglichkeiten entstehen kann.

Unser Ansatz ist es, Unternehmen von der Identifikation wirtschaftlich relevanter KI-Potenziale über den Kompetenzaufbau und die praktische Nutzung geeigneter Anwendungen bis zu deren nachhaltiger organisationaler Verankerung zu beraten und zu begleiten.

Unser Nutzenversprechen

Wir schaffen Transparenz über wirtschaftlich relevante KI-Potenziale und entwickeln belastbare Entscheidungsgrundlagen für die Auswahl, Priorisierung und Umsetzung geeigneter Anwendungen. Überprüfbare Ergebnisziele ermöglichen die Bewertung ihrer wirtschaftlichen Wirkung.

Durch den breiten Aufbau von KI-Kompetenz befähigen wir Führungskräfte und Mitarbeiter, neue Anwendungsmöglichkeiten eigenständig zu erkennen, zu bewerten und verantwortungsvoll einzusetzen. Sie gewinnen Orientierung und Sicherheit im Umgang mit Künstlicher Intelligenz und entwickeln die Kompetenz, veränderte Anforderungen zu bewältigen und die Technologie produktiv für ihre Arbeit und die Wertschöpfung des Unternehmens zu nutzen.

Die Automatisierung und Neugestaltung von Geschäftsprozessen eröffnet Möglichkeiten, Durchlaufzeiten und Prozesskosten zu senken, Ressourcen produktiver einzusetzen und die Qualität von Leistungen zu verbessern.

Eine wirtschaftlich sinnvolle Arbeitsteilung zwischen Menschen und KI-Systemen ermöglicht es, Mitarbeiter von geeigneten Routinetätigkeiten zu entlasten und menschliche Fähigkeiten gezielt für Aufgaben einzusetzen, bei denen Erfahrung, Urteilsvermögen, Kreativität und soziale Kompetenz entscheidend sind.

Die organisationale Verankerung und systematische Weiterentwicklung erfolgreicher Anwendungen schaffen Voraussetzungen für eine nachhaltige Nutzung und die Übertragung auf weitere Unternehmensbereiche.

Unser Nutzenversprechen verbindet wirtschaftliche Ergebnisorientierung mit der Entwicklung einer unternehmensweiten Fähigkeit, technologische Innovationen kontinuierlich zu erkennen, zu bewerten und produktiv zu nutzen.

Nutzen kompakt:

KI-Potenziale frühzeitig erkennen: Neue wirtschaftliche Chancen identifizieren und bewerten; Wirtschaftlichen Nutzen realisieren: Anwendungen priorisieren und ihre Wirkung anhand überprüfbarer Ergebnisgrößen bewerten; Geschäftsprozesse optimieren und automatisieren: Tätigkeiten gezielt ergänzen oder ersetzen, Prozesskosten senken und Produktivität steigern; Wertschöpfung und Geschäftsmodelle weiterentwickeln: Neue Produkte, Dienstleistungen und wirtschaftliche Möglichkeiten erschließen; KI-Kompetenz breit verankern: Führungskräfte und Mitarbeiter befähigen, KI-Potenziale eigenständig zu erkennen und zu nutzen; geeignete Fördermöglichkeiten berücksichtigen; Zukunftsfähige Arbeitswelten gestalten: Aufgaben, Verantwortlichkeiten und die Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI-Systemen neu ausrichten; Organisationale Erneuerungsfähigkeit stärken: KI-Anwendungen nachhaltig verankern und kontinuierliche strategische Selbsterneuerung ermöglichen.

Warum transformis®?

Die besondere Kompetenz von transformis® liegt darin, die vorhandene Systemintelligenz des Unternehmens durch eine geeignete Bearbeitungsarchitektur zu erschließen, mit dem erforderlichen KI-Know-How zu verbinden und für die wirtschaftliche Nutzung Künstlicher Intelligenz wirksam werden zu lassen.

Wir beziehen Führungskräfte und Mitarbeiter sowie interne und externe KI-Experten in einen gemeinsamen Bearbeitungsprozess ein. So können bislang unbekannte Anwendungsmöglichkeiten erkannt, wirtschaftlich bewertet und gezielt erschlossen werden.

Gleichzeitig sorgen wir dafür, dass Führungskräfte und Mitarbeiter das notwendige KI-Know-How erwerben, sich auf neue Anforderungen und Arbeitsweisen einlassen und Künstliche Intelligenz eigenständig und wertschöpfend einsetzen können. Wir gestalten die erforderlichen organisationalen Voraussetzungen, damit neue Anwendungen, Prozesse und Verantwortlichkeiten nachhaltig verankert werden und wirtschaftliche Wirkung entfalten können

Grundverständnis

Die kontinuierliche Verbesserung der wirtschaftlichen und organisationalen Leistungsfähigkeit gehört zu den grundlegenden Aufgaben der Unternehmensführung. Sie zielt darauf ab, Kundenerwartungen mit passgenauen Leistungen zu erfüllen, Ressourcen wirtschaftlich einzusetzen und Freiräume für die Zukunftsentwicklung des Unternehmens zu schaffen.

Leistungsorientierung, Kostenbewusstsein und kontinuierliche Optimierung verstehen wir als grundlegende unternehmerische Haltung. Da Ressourcen begrenzt sind, müssen Unternehmen ihren Einsatz fortlaufend überprüfen und zwischen konkurrierenden Anforderungen entscheiden. Diese Verantwortung tragen Management, Führungskräfte und jeder Mitarbeiter im Rahmen seiner Handlungsmöglichkeiten.

Wirtschaftliche Optimierung bedeutet nicht, möglichst viel zu leisten, sondern Kundenerwartungen mit wirtschaftlich angemessenem Ressourceneinsatz zu erfüllen. Entscheidend ist das Verhältnis zwischen Kundennutzen, Leistungsumfang und Kosten. Sowohl die Untererfüllung als auch die Übererfüllung von Kundenerwartungen sind kritisch zu beobachten: Untererfüllung gefährdet Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit. Übererfüllung verursacht vermeidbare Kosten, wenn zusätzliche Leistungen keinen entsprechenden Kundennutzen stiften oder nicht angemessen vergütet werden.

Wir unterscheiden zwischen guten und schlechten Kosten. Gute Kosten leisten einen angemessenen Beitrag zur gegenwärtigen oder zukünftigen Wertschöpfung. Schlechte Kosten entstehen durch Verschwendung, Doppelarbeit, unnötige Komplexität, ineffiziente Prozesse, überholte Strukturen oder nicht wertschöpfende Mehrleistungen. Gute Kosten sind bewusst zu begründen, schlechte Kosten und ihre Ursachen konsequent zu beseitigen.

Eine zentrale Managementaufgabe besteht darin, die Paradoxie zwischen Exploitation und Exploration dauerhaft zu bearbeiten. Exploitation bezeichnet die wirtschaftliche Nutzung und Verbesserung bestehender Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsprozesse. Exploration richtet sich auf Innovation, Transformation, neue Geschäftsfelder und zukünftige Wertschöpfung. Beide Logiken sind unverzichtbar, konkurrieren jedoch um begrenzte Ressourcen und folgen unterschiedlichen wirtschaftlichen Anforderungen und Zeithorizonten.

Bei den operativen Kosten gilt es, jeden Tag den Rotstift anzusetzen. Nicht durch pauschale Kürzungen, sondern durch die konsequente Beseitigung vermeidbarer Kosten und die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Gleichzeitig sind operative Kosten und strategische Zukunftsaufwendungen getrennt zu erfassen, zu steuern und zu bewerten. Zukunftsaufwendungen benötigen eigene Ressourcen, Bewertungsmaßstäbe und Zeithorizonte. Die Unterscheidung zwischen guten und schlechten Kosten gilt für beide Bereiche.

Gerade unter wirtschaftlichem Druck besteht die Gefahr, Zukunftsinvestitionen zugunsten kurzfristiger Ergebnisverbesserungen zu streichen. Wer heute an der Zukunft spart, kann die Wettbewerbsfähigkeit von morgen gefährden. Das Management trägt deshalb die Verantwortung, die Wirtschaftlichkeit der Gegenwart zu verbessern, ohne die strategische Erneuerungsfähigkeit zu schwächen.

Digitalisierung, Automatisierung und Künstliche Intelligenz können zusätzliche Optimierungspotenziale eröffnen. Entscheidend ist ihr konkreter Beitrag zum Kundennutzen und zur Wirtschaftlichkeit.

Unsere Grundhypothese: Die kontinuierliche Verbesserung der wirtschaftlichen und organisationalen Leistungsfähigkeit gelingt, wenn Kundenorientierung und wirtschaftliche Disziplin mit strategischer Zukunftsorientierung verbunden werden. Dazu gilt es, Kundenerwartungen mit passgenauen Leistungen zu erfüllen, vermeidbare operative Kosten konsequent zu senken und wirtschaftliche Freiräume für Innovation, Transformation und strategische Selbsterneuerung zu schaffen.

Manageriale und organisationale Herausforderungen

Die zentrale Herausforderung besteht darin, wirtschaftliche Optimierung als kontinuierliche Führungs- und Kulturaufgabe zu etablieren – unabhängig von der aktuellen wirtschaftlichen Situation.

Häufig werden Optimierungspotenziale erst bei rückläufigen Ergebnissen systematisch bearbeitet. Kurzfristige Kostensenkungsprogramme greifen jedoch zu kurz, wenn die Ursachen mangelnder Wirtschaftlichkeit in Strukturen, Prozessen und Entscheidungsroutinen bestehen bleiben.

Oft fehlt zudem Transparenz über Ressourcenbindung, Wertschöpfungsbeiträge und vermeidbare Kosten. Ebenso wird zu wenig hinterfragt, ob Leistungen und Servicestandards den Kundenerwartungen entsprechen oder durch Über- beziehungsweise Untererfüllung wirtschaftliche Nachteile entstehen.

Das Management hat deshalb wirtschaftliche Ergebnisziele festzulegen, Kundennutzen und Leistungskosten systematisch zu beobachten und vermeidbare Kosten konsequent zu reduzieren. Gleichzeitig gilt es, wirtschaftliche Verantwortung auf allen Ebenen zu verankern.

Eine besondere Führungsaufgabe liegt in der Bearbeitung der Paradoxie zwischen Exploitation und Exploration. Das Management hat die Wirtschaftlichkeit des operativen Geschäfts zu verbessern und zugleich Ressourcen für die strategische Zukunftsentwicklung zu sichern. Beide Bereiche sind getrennt zu bewerten und durch strategische Ressourcenentscheidungen miteinander zu verbinden.

Führungskräfte und Mitarbeiter verfügen über wertvolles Erfahrungswissen zu Kundenerwartungen, Leistungen, Prozessen und Verbesserungspotenzialen. Eine zentrale Führungsaufgabe besteht darin, diese vorhandene Systemintelligenz gezielt für die kontinuierliche Optimierung zu nutzen. Dazu hat das Management bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu organisieren, bestehende Abläufe und Leistungen kritisch zu hinterfragen und Verbesserungspotenziale systematisch zu bewerten.

Führung hat sicherzustellen, dass Bereichsinteressen, etablierte Verantwortlichkeiten und Entscheidungsroutinen notwendige Verbesserungen nicht blockieren. Sie hat Zielkonflikte zu bearbeiten, Prioritäten festzulegen, verbindliche Entscheidungen herbeizuführen und deren wirtschaftliche Wirkung zu überprüfen. Dabei sind auch Unsicherheiten und Interessenkonflikte zu berücksichtigen, die aus veränderten Aufgaben und Verantwortlichkeiten entstehen.

Entscheidend ist, dass Unternehmen die Fähigkeit entwickeln, Kundenerwartungen, Leistungsumfang und Ressourceneinsatz kontinuierlich aufeinander abzustimmen und wirtschaftliche Verbesserungen eigenständig zu realisieren.

Unsere Positionierung

Im Gestaltungsfeld Optimierungspotenziale verbinden wir wirtschaftliche Ergebnisorientierung mit systemischer Organisations- und Transformationskompetenz. Unser Fokus liegt auf passgenauen Kundenleistungen, wirtschaftlichen Wertschöpfungsprozessen und der nachhaltigen Verbesserung der Ertragskraft.

Ausgangspunkt sind die strategischen Anforderungen, das Zukunftsbild, die wirtschaftliche Situation und die Kundenerwartungen.

Gemeinsam mit den Experten unserer Kunden analysieren wir Leistungsangebote, Wertschöpfungsprozesse, Kostenstrukturen und Ressourcenbindung. Dabei verbinden wir das vorhandene Erfahrungswissen mit belastbaren wirtschaftlichen Daten und qualitativen Analysen organisationaler Zusammenhänge. So identifizieren wir Ursachen und bewerten Optimierungspotenziale nach Kundennutzen, wirtschaftlichem Beitrag und Umsetzbarkeit.

Unsere Bearbeitungsarchitektur ermöglicht es, die vorhandene Systemintelligenz des Unternehmens gezielt zu nutzen und bei Bedarf mit externem Fachwissen zu verbinden. Gemeinsam entwickeln wir daraus tragfähige Entscheidungen und priorisierte Verbesserungsmaßnahmen.

Wir beraten und begleiten Unternehmen dabei, Leistungen und Servicestandards an den Kundenerwartungen auszurichten, vermeidbare Kosten zu reduzieren sowie Strukturen, Prozesse und Entscheidungswege zu optimieren. Dazu gehören auch die wirtschaftliche Anpassung von Kapazitäten und Ressourcen sowie der gezielte Einsatz von Digitalisierung, Automatisierung und KI.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Unterscheidung zwischen guten und schlechten Kosten sowie der getrennten Steuerung operativer Kosten und strategischer Zukunftsaufwendungen. Gemeinsam entwickeln wir wirtschaftliche Ergebnisziele und Entscheidungsgrundlagen, die operative Optimierung ermöglichen und notwendige Zukunftsinvestitionen berücksichtigen.

Wir begleiten die Umsetzung und nachhaltige Verankerung vereinbarter Verbesserungen in Führung, Zusammenarbeit und betrieblichen Abläufen.

Unser Ansatz ist es, wirtschaftlich wirksame Optimierungspotenziale zu realisieren und dadurch Freiräume für die strategische Zukunftsentwicklung des Unternehmens zu schaffen.

Unser Nutzenversprechen

Wir schaffen Transparenz über Kundenerwartungen, Leistungsumfang, Ressourceneinsatz und Kosten. Dadurch werden Über- und Untererfüllung, unnötige Leistungsbestandteile und wirtschaftliche Optimierungspotenziale erkennbar.

Durch die bedarfsgerechte Ausrichtung von Leistungen und die Verbesserung von Geschäftsprozessen, Schnittstellen und Entscheidungswegen können vermeidbare Kosten reduziert und Produktivität, Effizienz und Ertragskraft gesteigert werden.

Die konsequente Unterscheidung zwischen guten und schlechten Kosten verbessert den Ressourceneinsatz. Die getrennte Steuerung operativer Kosten und strategischer Zukunftsaufwendungen schafft zugleich die Voraussetzungen, wirtschaftliche Freiräume zu gewinnen, ohne notwendige Zukunftsinvestitionen durch undifferenzierte Einsparungen zu gefährden.

Wir stärken die Fähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern, Optimierungspotenziale eigenständig zu erkennen, wirtschaftliche Verantwortung zu übernehmen und Verbesserungen dauerhaft zu verankern.

Unser Nutzenversprechen verbindet passgenaue Kundenleistungen und nachhaltige Wirtschaftlichkeit mit der Sicherung der strategischen Erneuerungsfähigkeit.

Nutzen kompakt

Kundenerwartungen passgenau erfüllen: Über- und Untererfüllung erkennen und Leistungen am tatsächlichen Kundennutzen ausrichten; Optimierungspotenziale erkennen: Wirtschaftliche und organisationale Verbesserungspotenziale identifizieren, bewerten und priorisieren; Geschäftsprozesse optimieren: Durchlaufzeiten, Doppelarbeit, Schnittstellenaufwand und unnötige Komplexität reduzieren; Gute und schlechte Kosten unterscheiden: Wertschöpfende Aufwendungen ermöglichen und vermeidbare Kosten beseitigen; Wirtschaftlichkeit und Ertragskraft verbessern: Operative Kosten senken und Ressourcen produktiver einsetzen; Wirtschaftliche Verantwortung verankern: Führungskräfte und Mitarbeiter zur kontinuierlichen Optimierung befähigen; Freiräume für die Zukunft schaffen: Operative Kosten und Zukunftsaufwendungen getrennt steuern und Ressourcen für strategische Erneuerung sichern.

Warum transformis®?

Die besondere Kompetenz von transformis® liegt in der Verbindung wirtschaftlicher Ergebnisorientierung mit systemischer Organisations- und Transformationskompetenz. Wir betrachten Optimierung nicht als isolierte Kostensenkung, sondern als Aufgabe, Kundennutzen, Leistungsumfang und Ressourceneinsatz wirtschaftlich sinnvoll aufeinander abzustimmen.

Unsere Bearbeitungsarchitektur nutzt die vorhandene Systemintelligenz des Unternehmens und verbindet sie mit wirtschaftlichen Analysen und bei Bedarf externem Fachwissen. Gemeinsam mit den Experten unserer Kunden identifizieren wir die wirtschaftlichen und organisationalen Ursachen von Ineffizienzen und entwickeln tragfähige Verbesserungen.

Wir beraten und begleiten deren Umsetzung und nachhaltige Verankerung im Führungssystem und in den betrieblichen Abläufen.

Unser besonderer Beitrag besteht darin, passgenaue Kundenleistungen mit konsequenter operativer Kostenoptimierung und strategischer Zukunftsorientierung zu verbinden. So entstehen wirtschaftliche Freiräume, ohne die Leistungsfähigkeit und Erneuerungsfähigkeit des Unternehmens zu gefährden.

Systemische Organisationstheorie

Alle Beratungsleistungen von transformis® basieren auf den Erkenntnissen der systemischen Organisationstheorie.

Nach diesem Verständnis sehen wir in erster Linie nicht die Menschen in einer Organisation als wesentliche Ansatzpunkte für Beobachtungen und Interventionen, sondern die etablierten Beobachtungs- und Bewertungsraster der Organisation sowie die charakteristischen Kommunikationsroutinen, mit denen Informationen generiert und zu Entscheidungen verdichtet werden.

Dritter Modus

Der Dritte Modus der Beratung unterscheidet sich grundlegend von der klassischen Expertenberatung. Neben der Bearbeitung der inhaltlichen Sachdimension werden auch die Sozial- und Zeitdimension von Anfang an bei der Architektur gleichwertig berücksichtigt, synchronisiert und integriert.

Sozialdimension Indirekte Weiterentwicklung der Kooperationsqualität und Entscheidungsfähigkeit des Teams bzw. des sonstigen Kommunikationsgeschehens in der Organisation.

Sachdimension Bearbeitung eines aufgabenbezogenen Problems der Organisation zur Sicherung bzw. Weiterentwicklung der organisationalen Leistungsfähigkeit.

Zeitdimension Beobachtung und Gestaltung der Unternehmensentwicklung im Zeitverlauf sowie Synchronisation unterschiedlicher Zeithorizonte in den verschiedenen Aufgabenfeldern. Vermeidung von Über- oder Untersteuerungstendenzen in der Organisation und Sicherstellung einer sorgfältigen Balance von Be- und Entschleunigung im Entscheidungsprozess

Unser Beratungsansatz

Berücksichtigt die hohe Dynamik und Selbstbezüglichkeit von Organisationen

Nimmt den Widerstand auf, der Veränderungen entgegengebracht wird

Beachtet, dass Akteure in Organisationen nicht nur organisationale Ziele verfolgen

Unsere Unabhängigkeit

Gewährleistet, dass wir nicht die blinden Flecke fokussierter Branchen-Expertinnen und Experten mitbringen

Ermöglicht, viele Perspektiven und Erfahrungen aus anderen Branchen einzubringen

Schafft neue Erkenntnisse und lässt bisher nicht bekannte Möglichkeiten erarbeiten

Unsere Zusammenarbeit

Alle Arbeitssitzungen werden moderiert, alle Ergebnisse im Beratungssetting dokumentiert

Jede Arbeitssitzung wird mit einem von allen Anwesenden akzeptierten Protokoll beendet

Jedes Setting wird reflektiert, ausgewertet und fließt in die nächste Vorbereitung ein

Unsere Branchenunabhängigkeit sichert Unvoreingenommenheit und Offenheit. Wir wenden unsere branchenübergreifenden Erfahrungen auf Ihren spezifischen Kontext an und schaffen neue Lösungen, die aus der Branchenperspektive allein so nicht entstehen.

Wann ist externe Beratung notwendig

Externe Beratung bietet einen klaren Mehrwert, wenn…

blinde Flecken aufgedeckt werden müssen und irritierende Perspektiven gebraucht werden und wenn die Führung selbst zum Thema werden muss; etablierte Muster, die nicht mehr förderlich sind, identifiziert und durchbrochen werden müssen; es darum geht, zu den organisationsinternen Routinen eine Differenz aufzuzeigen; komplexe Veränderungsprozesse moderiert, strukturiert und stabilisiert werden müssen; spezifische methodische und systemische Expertise benötigt wird; Prozessarchitekturen zu bauen; interne Routinen und Denkmuster die Weiterentwicklung blockieren; Neutralität und Unabhängigkeit erforderlich sind (insbesondere dann, wenn Konflikte, Zielspannungen oder interne Politik Entscheidungen blockieren); neue Vernetzungsformen und Kooperationslogiken nötig sind; Beratungssysteme etabliert werden (Strukturelle Kopplung zwischen Organisation und Beratung); es um eine ganzheitliche Transformation und nicht nur um Optimierung geht >> „Echte“ Transformation erfordert Impulse, Reflexion und professionelle Prozesssteuerung aller Leistungen, die intern kaum vollständig abgebildet werden können. Also immer dann, wenn die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems auf eine völlig neue Ebene gehoben werden muss.

Was externe Beratung leisten kann, was intern nur schwer möglich ist:

Blinde Flecken sichtbar herausarbeiten; Organisationen sehen nicht, was sie nicht sehen; Externe irritieren Routinen, Denkmuster und Selbstverständlichkeiten und öffnen so neue Perspektiven; Neutralität / Allparteilichkeit und „Schonungslosigkeit“ in heiklen Themen; Externe sind nicht Teil interner Politik; Sie können unangenehme Wahrheiten aussprechen, Konflikte moderieren und Entscheidungsblockaden lösen; Methodenkompetenz, die intern nicht vorhanden ist; Systemische Modelle, Prozessarchitekturen, Meta-Kommunikation, strukturierte Konfliktmoderation all das braucht Expertise, die intern selten in dieser Tiefe verfügbar ist; Professionelle Prozessführung jenseits des Tagesgeschäfts; Interne sind oftmals im operativen Druck gefangen; Externe schaffen Fokus, Struktur und Konsequenz und stabilisieren Veränderung über Zeit; Neue Kooperationsformen ermöglichen; Externe können über Bereiche hinweg neue Vernetzungen, Rollen und Entscheidungswege etablieren, weil sie nicht in etablierten Kooperationsmustern gefangen sind; Meta-Reflexion ermöglichen; Externe gestalten Reflexionsprozesse so, dass die Organisation selbst zu neuen Einsichten gelangt.

Unabhängig, fach- und branchenübergreifend

Unser Beratungskonzept berücksichtigt damit die hohe Dynamik und vorhandene Selbstbezüglichkeit von Organisationen, die damit verbundene Resistenz gegenüber Veränderungen sowie die Natürlichkeit, dass Akteure in Organisationen nicht nur organisationale Ziele verfolgen, sondern ein hohes Maß an Eigenprofilierung und Einflussnahme zur Erreichung persönlicher Ziele in einen Prozess einbringen; Wir bringen nicht die blinden Flecken der einschlägigen Branchen-Experten und der unternehmensinternen Sehgewohnheiten mit, sondern nutzen vielfältige Perspektiven und bringen auch Erfahrungen aus anderen Branchen in die Diskussion ein, um für die Organisation neue Erkenntnisse und bisher nicht erkannte Möglichkeiten zu erarbeiten; Branchenspezifische Fachberater werden hingegen allen Unternehmen einer Branche gleiche oder ähnliche Empfehlungen geben, im Hinblick auf Markteinschätzung, Wettbewerbssituation sowie Trends und somit auch die gleichen Handlungsempfehlungen andernfalls würden sie ihrem Anspruch auf Objektivität ihrer Analysen und Empfehlungen nicht gerecht werden. In der Folge führt dies eher zu einer Verschärfung des Wettbewerbs, statt zu neuen attraktiven Marktchancen; Alle Arbeitssitzungen werden moderiert, alle Arbeitsergebnisse werden noch im Beratungssetting vergemeinschaftet und online dokumentiert. Das bedeutet, dass jede Arbeitssitzung mit einem von allen Anwesenden akzeptierten Protokoll beendet wird. Im Nachgang wird jedes Setting von transformis® intern reflektiert und ausgewertet. Die Erkenntnisse fließen dann in die Vorbereitung des nächsten Settings ein.

Interview mit Marco Statt, verantwortlicher E/D/E Geschäftsführer Informationstechnologie

„Transformation gelingt nur, wenn wir sie gemeinsam gestalten“

Quelle: PVH Magazin 1/2025, E/D/E Thema, Serie: Digitale Weiterentwicklung, Seite 16-19, pvh-magazin-3-2025

Zur Stärkung der Leistungsfähigkeit des E/D/E wurde im Rahmen des laufenden Strategie- und Organisationsentwicklungsprozesses EVOLUTION eine Initiative zur digitalen Transformation gestartet.

Das Praxisbeispiel der E/D/E Gruppe zeigt auf, wie große digitale Transformationen auch im Mittelstand gelingen können durch eine kluge IT-Architektur und Roadmap, die gezielte Beteiligung der Menschen im Unternehmen, die enge Zusammenarbeit der internen und externen Partner und sichtbare Erfolge entlang des Weges. Dabei wird nicht nur die eigene Organisation gestärkt, sondern auch spürbarer Mehrwert für Mitglieder und Lieferanten geschaffen.

Im folgenden Interview berichtet Marco Statt, verantwortlicher Geschäftsführer für die Informationstechnologie des E/D/E, wie die Initiative der Digitalisierung im Rahmen von EVOLUTION konkret geplant und umgesetzt wird und welche Erfahrungen auch für andere Unternehmen im Mittelstand wertvoll sind.

PVH Magazin: Herr Statt, viele mittelständische Unternehmen sehen angesichts technologischer Umbrüche, veränderter Kundenbedürfnisse und Fachkräftemangel die Notwendigkeit, sich neu aufzustellen. Was war beim E/D/E der Auslöser und warum ist der Wandel notwendig?

Marco Statt: Wie viele mittelständisch geprägte Unternehmen standen auch wir vor der anspruchsvollen Aufgabe, unsere Systeme zukunftsfähig auszurichten. Das E/D/E ist als Verbund der zentrale Dienstleister für viele Partner und genau das verpflichtet uns, technisch auf dem neuesten Stand zu sein.

Im Zeitalter der Digitalisierung steigen die Anforderungen an Automatisierung, Effizienz, Skalierbarkeit und Datenqualität stetig genauso wie die Erwartungen unserer Mitglieder und Lieferanten. Unser Ziel ist es daher, die technologische Basis nicht nur zu erneuern, sondern gleichzeitig unser Leistungsangebot weiterzuentwickeln.

Dabei geht es nicht nur um eine neue IT-Landschaft, sondern um einen tiefgreifenden Wandel, der aktuell alle Unternehmensbereiche betrifft. Denn neben technologischen und systembezogenen Richtungsentscheidungen liegt ein klarer Fokus auf zukunftsfähigen und effizienten Prozessen.

Ohne vertrauensvolle Zusammenarbeit, intensiven Dialog und gemeinsame Entscheidungsräume fehlt die belastbare und geteilte Überzeugung in der Sache. Wenn dann unrealistische Erwartungen oder starre Zeitpläne dazukommen, ist Misserfolg vorprogrammiert.

Wir achten im E/D/E und im Rahmen von EVOLUTION grundsätzlich sehr bewusst auf einen ganzheitlichen Ansatz. Dieser rückt nicht nur die Arbeit an der Sache in den Fokus, also zum Beispiel die konkreten Entscheidungsbedarfe zu Technologien, Prozessen und Systemen, sondern berücksichtigt darüber hinaus das, was Organisationen und Veränderungsprozesse komplex werden lässt.

Dabei wenden wir bewusst einen Modus an, der drei zentrale Ebenen integriert: die Sachebene – Prozesse und Systeme –, die Sozialebene – Zusammenarbeit, Beteiligung und Kommunikation – sowie die Zeitebene – ein Takt, der nicht überfordert, aber kontinuierlich Ergebnisse liefert.

Dieses strukturierte Zusammenspiel ist für uns der Schlüssel: Es geht nicht nur darum, was man verändert, sondern wie man es tut. Denn gerade als Mittelständler müssen wir dafür sorgen, unsere Organisation nicht zu überfordern. Häufig sind Transformationsprozesse dadurch gekennzeichnet, dass es große Abhängigkeiten gibt. Wenn das eine umgesetzt wird, kommt etwas anderes in Zugzwang. Aber es kann nicht alles gleichzeitig bearbeitet werden nicht durch die Organisation und nicht durch die Menschen.

Um dieser Komplexität gerecht zu werden, haben wir ein Zielbild und ein Zielarchitekturmodell setzen können. Für die Umsetzung haben wir eine Roadmap erarbeitet, die uns den Wechsel auf neue SAP-Produkte Stück für Stück ermöglicht, ohne uns zu überfordern. Somit achten wir von Anfang an darauf, dass eine technologische Neuausrichtung nicht als reines IT-Projekt, sondern als ein Organisationsentwicklungsprozess gesehen und auch aufgesetzt wird. Wir legen größten Wert darauf, dass Fachbereiche und IT auf Augenhöhe zusammenarbeiten.

Das ist nicht trivial oder selbstverständlich. Es bedarf einer intensiven Auseinandersetzung, Planung und Steuerung, wer zu welchen konkreten oder auch übergreifenden Themen zusammenkommen muss und Entscheidungen trifft, um letztlich das beste Ergebnis zu erzielen.

Ganz konkret gehen wir am Beispiel SAP so vor, dass der bestehende SAP-Kern zunächst erhalten wird, während wir das neue System schrittweise außen herum aufbauen. Damit können wir operative Stabilität sichern und zugleich schrittweise Innovationen realisieren – eine Art Transformation im laufenden Betrieb, wie eine Operation am offenen Herzen.

Wichtig ist auch, dass wir Innovation nicht zu groß denken, sondern Stück für Stück Erfolge erzielen durch greifbare Verbesserungen, die direkt E/D/E intern sowie in der Leistungserbringung für unsere Verbundpartner Nutzen stiften. Das baut unmittelbar Vertrauen bei allen Beteiligten auf. Denn Erfolge zeigen: Es funktioniert, die Mühe lohnt sich und wir sind auf dem richtigen Weg.

Zusätzlich haben wir mit SAP sowie unserem Implementierungspartner bandtworks zwei starke externe Partner an unserer Seite, die nicht nur technische, sondern auch fachliche und methodische Expertise mitbringen. So gelingt es nicht nur, passgenaue Lösungen und Implementierungsprozesse zu realisieren, die laufend Mehrwert für den Verbund bringen. Sondern wir können als mittelständische Organisation durch die intensive Zusammenarbeit auch unser eigenes Know-how erweitern. Unsere Mitarbeiter lernen in der direkten und intensiven Zusammenarbeit on the job von den spezialisierten Partnern. Das lässt uns nicht nur schnell, sondern auch nachhaltig fit für die Zukunft werden.

PVH Magazin: Wie profitieren die Mitglieder und Lieferanten ganz konkret von dieser Transformation?

Alle Maßnahmen in der digitalen Transformation zahlen auf eine Stärkung der Datenqualität, auf Automatisierung und Prozesseffizienz sowie auf die Skalierbarkeit und Stabilität unserer Systeme und Geschäftsprozesse ein. Darüber hinaus wirken sich auch Zwischenergebnisse positiv auf das operative Geschäft und die Zusammenarbeit mit unseren Mitgliedern und Lieferanten im E/D/E Verbund aus. Beispielsweise wird die Sortimentspflege flexibler, Preis- und Produktinformationen werden effizienter verarbeitet, und in der Logistik werden digitale Schnittstellen und Abläufe deutlich vereinfacht. Das verbessert spürbar die operative Leistungsfähigkeit.

Und: Als Verbundorganisation übernehmen wir viele dieser Aufgaben zentral etwa im Bereich der E-Rechnung, indem wir gesetzeskonforme Standards aufbauen und kontinuierlich weiterentwickeln. So entstehen praxisnahe, gut anwendbare Lösungen, die den Aufwand für unsere Partner erheblich reduzieren und ihnen helfen, regulatorische Anforderungen einfach zu erfüllen.

Der große Vorteil: Unsere Mitglieder müssen diesen Weg nicht allein gehen. Sie profitieren von Erfahrungen, Standards und Lösungen, die wir zentral erarbeitet und erprobt haben. Sie gewinnen damit Zeit, Ressourcen und Klarheit.

PVH Magazin: Was möchten Sie anderen mittelständischen Unternehmen mitgeben, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen?

Veränderung muss nicht überfordern. Sie muss klug gesteuert werden. Sachfragen brauchen nicht nur einfache Antworten, sondern müssen gemeinsam durch die fachlichen und technischen Bereiche erarbeitet werden. Nur so wird auch die Umsetzung wirksam und nachhaltig gelingen. So können auch anspruchsvolle und lange Prozesse im Mittelstand realistisch getaktet und pragmatisch umgesetzt werden.

Entscheidend ist: Die Menschen müssen mitgenommen, Chancen und Ziele klar kommuniziert und Zwischenerfolge sichtbar werden. Partnerschaften sind der Schlüssel innerhalb der eigenen Organisation sowie mit externen Experten. Es braucht Mut, miteinander Neues zu gestalten ohne alles Bestehende über Bord zu werfen.

„Organisationen sind hochkomplexe Sozialsysteme mit einem robusten Eigenleben. Mit dem alleinigen Fokus auf die Fachebene steigt die Misserfolgswahrscheinlichkeit deutlich. Im Rahmen von EVOLUTION wurden von Anfang an die Fach-, Sozial- und Zeitdimension parallel mitgedacht, um nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen und organisational zu verankern.“

— Robert A. Sedlák, CEO der transformis Consulting SE, Architekt und Prozessberater für den laufenden Strategie- und Organisationsentwicklungsprozess EVOLUTION im E/D/E