Organisation & collaboration

The focus is on structures, decision paths and how the people involved interact. An organisation check, organisational diagnostics and an analysis of the organisation’s characteristics help you understand the starting point.

Organisational development links the task at hand with the way people communicate and make decisions about it. We design transformation and intervention architectures and work on communication during change.

During change, different groups need different information and ways to take part. Together we clarify what has already been decided, which questions are still open and how feedback feeds into the next steps. Communication formats and leadership responsibility are tied to the phases of the project.

Learning architectures, leadership as an organisational capability and foresighted self-renewal belong together. The DVVision programme at Duisburger Versorgungs- und Verkehrsgesellschaft shows how communication and decision routines can be handed over to line management.

Value stream management looks at a specific process from the customer’s point of view. Material and information flows, processing and waiting times, and handovers between functions show where effort builds up. From the current process we derive a target picture, prioritised improvements and checkpoints for implementation.

Change starts with understanding recurring situations. On that basis we build an architecture that connects topics, roles and sequence. New routines are introduced, reviewed and refined. We help internal owners gradually take over the joint work, and its further adjustment, themselves.

Organisationen sind hochkomplexe soziale Kommunikations-Systeme, deren Grundelemente die Kommunikation von Entscheidungen sind. Sie sind operativ geschlossen, das heißt sie orientieren sich in ihrem laufenden Geschehen an sich selbst und sind somit selbstbezüglich. Ihre Realitätssicht konstruieren Organisationen in ihrem internen Kommunikationsgeschehen. Dafür nutzen sie eingespielte Wahrnehmungsroutinen, das heißt Organisationen sehen nicht, was sie nicht sehen.

Von außen sind Organisationen nicht direkt durch gezielte Eingriffe veränderbar. Externe Impulse werden organisationsintern entweder als relevante Informationen zur Kenntnis genommen oder schlicht ignoriert. Das Kernziel von Organisationen ist es für ihre Fortsetzungsmöglichkeiten Sorge zu tragen.

Organisationen sind keine dingliche Sache und können nicht angefasst werden. Sie lassen sich lediglich beobachten, wobei aus diesen Beobachtungen ein Bild von deren Eigentümlichkeiten konstruieren werden kann. Organisationen konstituieren sich um die Bearbeitung gesellschaftlicher Problemstellungen, deren Lösung das koordinierte Zusammenwirken vieler arbeitsteilig agierender Funktionsträger sowie einen hohen Ressourceneinsatz erfordert. Zur Erfüllung ihres Organisations- bzw. Geschäftszwecks bauen sie entsprechende Strukturen und Routinen auf.

Um Komplexität zu reduzieren und handlungsfähig zu bleiben, selektieren Organisationen selektieren ihre relevanten Umwelten und bilden eigene Beobachtungs- und Bewertungsraster aus. Die etablierten Routinen einer Organisation im Umgang mit Impulsen von außen sind darauf ausgerichtet, jene Impulse herauszupicken, die die etablierten organisationsinternen Bilder über die Umwelten bestätigen, und abweichende Impulse herauszufiltern.

Unsere Grundhypothesen:

Organisationen kümmern sich um Probleme aus der Vergangenheit, die aktuell nach einer Lösung drängen

Organisationen beschäftigen sich mit sich selbst, wenn man sie sich selbst überlässt. Diese Selbstbezüglichkeit verstärkt ihre Tendenz ihre Umweltaktivitäten aus einer Inside-Out-Logik zu konzipieren

Grundsätzlich gehen Organisationen mit Ressourcen verschwenderisch um, wenn man sie dabei nicht stört

Organisationen neigen dazu, an einmal eingespielten Strukturen und Routinen festzuhalten, auch wenn sie nicht mehr adäquat sind (Prinzip der Pfadabhängigkeit)

Die Mitglieder einer Organisation entscheiden ohne Führung eigenständig, welche ihrer Fähigkeiten sie in Organisationen einbringen möchten und welche nicht

Organisationen sind sich selbst gegenüber grundsätzlich intransparent. Sie sind deshalb gefordert, genau jene Dimensionen zu definieren, die ihnen eine geeignete Selbstbeobachtung unter Leistungsgesichtspunkten ermöglichen, deren Auswertung ihnen eine realitätsgerechte Einschätzung ihres eigenen Zustandes Verfügbar werden lässt. Dieser selbstgeschaffene Realismus bietet erst die Voraussetzung für alle wirksamen Führungsprozesse

Es gibt eine Reihe von natürlichen Tendenzen von Organisationen, die sie in schwerwiegende Probleme hineingeraten lassen, es sei denn, die verantwortlichen Führungskräfte sind in der Lage diesen Tendenzen gegenzusteuern. Organisationen halten an bewährten Erfolgslogiken fest, auch wenn sie unter veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr wirksam sind. Vergangene Lösungen werden reflexartig auf neue Probleme übertragen; Irritationen werden eher erklärt als zum Anlass für echtes Umdenken genommen.

Die Organisation sieht vor allem das, was sie bereits kennt. Blinde Flecken bleiben unsichtbar. Eigene Beobachtungs- und Bewertungsmuster werden selten hinterfragt; relevante Entwicklungen werden zu spät oder gar nicht erkannt (Tendenz zur Normalisierung des ungewöhnlichen).

Stabilität sichert den Betrieb, erschwert aber notwendige Veränderung. Routinen schaffen Verlässlichkeit, erzeugen jedoch Beharrung. Veränderung muss im laufenden Betrieb stattfinden und konkurriert mit dem Tagesgeschäft und muss einen konstruktiven Umgang mit den unvermeidlichen Beharrungstendenzen finden. Unsicherheit, Ambiguität und Unvollständigkeit werden unzureichend verarbeitet.

Entscheidungen werden getroffen, als wären Informationen vollständig. Es gibt selten einen kompetenten Umgang mit den für alle Entscheidungen immer auch prägenden Ausmaß an Nichtwissen. Die Bearbeitung von Komplexität erfordert einen zeitlichen Aufwand, der im Alltag in der Regel aber nicht zur Verfügung gestellt wird. Das führt stets zu unangemessener Vereinfachung und unter Umständen zu weitreichenden Fehlentscheidungen.

Führung ist stark auf die unmittelbare Bearbeitung von operativen Themen fokussiert und weniger auf Herausforderungen, die die Nutzung von gemeinsamen Beobachtungen und eine entsprechende Reflexion derselben zur Voraussetzung haben. Dabei bleibt unklar, nach welchen Kriterien entschieden, priorisiert und kommuniziert und was systematisch ausgeblendet wird.

Widersprüchliche Anforderungen werden als Entweder-Oder behandelt statt produktiv integriert. Effizienz vs. Innovation, Stabilität vs. Erneuerung oder Zentralität vs. Autonomie werden gegeneinander ausgespielt statt bewusst bearbeitet. Dadurch werden die für die Organisation konstitutiven Zielkonflikte nicht einer tragfähigen Bearbeitung zugeführt (Trivialisierung).

Ungewöhnliche Problemlösungen werden in der Lösungsbearbeitung eher extern eingekauft als organisationseigene Intelligenz genutzt. Dadurch unterbleibt diesbezüglich der interne Kompetenzaufbau. Erkannte Veränderung werden häufig top-down direktiv eingefordert, ohne dass für deren Bearbeitung eine echte Beteiligung entsteht. Druck erzeugt Anpassung, aber keine Identifikation; ein geteilter Sense of Urgency bleibt aus und nachhaltige Erneuerung scheitert.

transformis® positioniert sich als Beratung für systemische Organisationsentwicklung mit klarem Fokus auf Struktur, Prozesse, Kommunikation und Entscheidungsfähigkeit.

Wir beraten und begleiten Organisationen dabei, Strukturen, Prozesse, Arbeitsweisen, Kommunikationsroutinen so zu gestalten und weiterzuentwickeln, dass sie ihren Organisations- und Geschäftszweck wirksam erfüllen – auch unter Bedingungen von Unsicherheit, Komplexität und laufendem Betrieb.

Unser Ansatz:

Wir entwickeln Organisationsstrukturen und Routinen konsequent entlang der unternehmensspezifischen Zwecks- und Zielsetzung. Nicht ein Standard für alles, sondern Strukturen, die zur Strategie, zum Geschäftsmodell und zur realen Arbeitslogik der Organisation passen

Wir befähigen Organisationen zur Selbststeuerung statt dauerhafter externer Intervention. Ziel ist nicht die Abhängigkeit von Beratung, sondern die nachhaltige Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit des jeweiligen Kundensystems

Wir schaffen temporäre Strukturen und Projektformate zur Bearbeitung konkreter Herausforderungen. Themenspezifische Mandate, Rollen und Entscheidungsräume für Themen, die im Linienbetrieb nicht lösbar sind und sinnvollerweise eine externe Beratung und Begleitung erfordern

Wir denken Struktur- und Prozessveränderung immer im laufenden Betrieb. Transformation wird bewusst balanciert, um die Anforderungen eines solchen Ausnahmezustands gut zu bewältigen

Wir sorgen dafür, dass eingespielte Entscheidungslogiken, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen explizit besprechbar werden, soweit diese für die Entstehung und Aufrechterhaltung der Organisationsprobleme verantwortlich sind. Latente Unklarheiten werden bearbeitbar und diesbezügliche Entscheidungen anschlussfähig

Wir arbeiten mit den gewachsenen Eigenlogiken der Organisation – nicht gegen sie

Bestehende Muster werden verstanden und, wo sinnvoll, genutzt und gezielt weiterentwickelt statt ignoriert oder pauschal ersetzt

Wir gestalten Veränderung dialogisch und beteiligungsorientiert. Veränderung entsteht durch Verständnis, Beteiligung und Sinn; nicht durch Zwang oder reine Vorgaben

Bei der Entwicklung eines strategieadäquaten Organisationsdesigns und bei der Begleitung des damit verbundenen Transformationsprozesses, sind uns folgende Effekte und Outputs unserer Arbeit besonders wichtig:

Sicherstellung einer durchgängigen Kundenorientierung

Gestaltung der Kommunikationsstrukturen

Entwicklung maßgeschneiderter Lernarchitekturen: Lernen auf Personenebene wird gezielt mit strukturellen Veränderungen gekoppelt

Etablierung von Prozessen der Entscheidungsfindung

Organisationale und führungsmäßige Bewältigung von Internationalisierungsschritten

Aufbau geeigneter Führungsstrukturen, insbesondere die Etablierung arbeitsfähiger Management-Teams

Klärung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung, Rollen und Aufgaben

Funktionsbeschreibungen und die damit verbundenen Anforderungsprofile

Einbezug von Kultur und impliziten Mustern: Es werden auch nicht-entscheidbare Prämissen (Werte, Glaubenssätze, Routinen) berücksichtigt, die Verhalten maßgeblich prägen

Mobilisierung des organisationsinternen Wissens: Lösungen entstehen aus der Organisation selbst heraus. Berater strukturieren und rahmen, statt Inhalte vorzugeben

Umgang mit Paradoxien und Unsicherheit: Widersprüchliche Anforderungen werden nicht aufgelöst, sondern produktiv handhabbar bearbeitet

Organisationen werden leistungsfähiger, entscheidungsstärker und anpassungsfähiger, weil Strukturen, Entscheidungen und Kommunikation gezielt auf strategische Wirkung und operative Umsetzung ausgerichtet sind.

Nutzen kompakt:Der Nutzen dieses Gestaltungsfeldes erschöpft sich nicht in der Gestaltung leistungsfähiger Organisationsstrukturen und Prozesse. Er besteht zugleich in der Fähigkeit der Organisation, ihr Organisationsdesign, ihre Entscheidungsprozesse und ihre Formen der Zusammenarbeit kontinuierlich an neue strategische Anforderungen anzupassen. Dadurch entsteht eine Organisation, die ihre Leistungs- und Erneuerungsfähigkeit dauerhaft weiterentwickeln und langfristig sichern kann.

Was spricht für eine Zusammenarbeit mit transformis® bei herausfordernden organisationalen Transformationsprozessen:

Die maßgeschneiderte Entwicklung eines strategiegeleitetes Organisationsdesigns. Das bedeutet, dass die Organisationsentwicklung von der Unternehmensstrategie her startet und ein strategiekonformes Organisationsdesign entwickelt, statt vorgefertigte Struktur-Standardlösungen implementiert werden. Wir greifen auf langjährige Erfahrungen mit unterschiedlichen Organisationstypen und Branchen zurück (z.B. familiengeführte Unternehmen, Konzerne, Verwaltungsorganisationen, kommunale Dienstleister).

Nutzung der Systemintelligenz. Die Nutzung der vorhandenen Systemintelligenz im Netzwerk, der Organisation, dem Ökosystem. Das stellt sicher, dass die erforderliche Vielzahl unterschiedlicher Perspektiven in den Lösungsprozessen Berücksichtigung finden. Lösungen entstehen aus der Organisation heraus und nicht durch externe Blaupausen.

Hoher Fokus auf Commitment und soziale Dynamik. Professionell begleitete Prozesse binden relevante Schlüsselspieler aktiv ein. Organisationslösungen sind nicht nur inhaltlich tragfähig, sondern sozial anschlussfähig. Frühes Commitment erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit deutlich.

Vorausschauende organisationale Selbsterneuerung. Wir sehen die Organisationsentwicklung als proaktive und dauerhafte Lernfähigkeit als das zentrale Ziel der Zusammenarbeit, und nicht als einmaliges Projekt. Wir verfügen über ein reichhaltiges Repertoire im Umgang mit organisationalen Paradoxien und Spannungen, um diese als Entwicklungsressource zu nutzen.

Bewusst gestaltete Transformationsarchitektur (3. Modus). Es finden von Beginn an die Sach-, Sozial- und Prozessdimension eine gleichzeitige Berücksichtigung. Diese Dimensionen beeinflussen sich wechselseitig. Change Management ist integraler Bestandteil des Organisationsdesigns, nicht nachgelagert. Spannungsreiche Transformationsprozesse werden gezielt in konstruktive Bahnen gelenkt.

Organisationsdesign und Führungssystementwicklung sind zwei Seiten einer Medaille. Organisationsdesign wird nur dann wirksam, wenn die dafür geeigneten Führungsstrukturen und Führungsprozesse in vertikaler und horizontaler Richtung passend entwickelt werden. Wir stellen sicher, dass die personellen Besetzungsentscheidungen und die Entwicklung von Führungskräften sich konsequent an diesen Anforderungen ausrichten.

Wir sorgen dafür, dass Transformation nicht an bestehenden Strukturen, Prozessen und Entscheidungslogiken scheitert, sondern durch sie und ihre Weiterentwicklung nachhaltig wirksam wird.