Strategie-Check im Industrieservice: Märkte und Kunden neu bewerten

Das Unternehmen hatte sich für sein After-Sales-Geschäft in einem Auslandsmarkt viel vorgenommen. Der Serviceumsatz sollte sich innerhalb weniger Jahre verdoppeln, bei zugleich steigender Marge. Bis dahin kaufte nur ein kleiner Teil der Kunden neben den Produkten auch Serviceleistungen, und das sollte sich deutlich ändern.

Hinzu kamen weitere Ziele: der Abschluss langfristiger Verträge, die Bindung der Kunden schon in Erstprojekten, ein besseres Verständnis der speziellen Marktmechanismen und die weitere Erschließung des Marktes. Der Strategie-Check sollte klären, ob Positionierung und Marktbearbeitung dazu passen.

In seiner Grundform besteht der Innovative Strategie-Check aus einem eintägigen Auftakt-Arbeitstreffen, einer von transformis durchgeführten Markt- und Kundenanalyse und einem dreitägigen Abschluss-Arbeitstreffen. Er lässt sich in sechs bis acht Wochen durchführen.

Am Auftakt nehmen das Management-Team und Schlüsselspieler aus Marketing und Vertrieb teil. Sie legen die Grundstrukturen der Marktanalyse fest, vor allem die relevanten Marktsegmente, die Bewertungskriterien und die Skalen. Außerdem konkretisieren sie die Leistungsparameter, anhand derer Kundenerwartungen und Potenziale ermittelt werden.

Im Praxisfall war der Check mit einer Marktstudie verbunden. Das Projekt dauerte drei Monate, mit insgesamt acht Tagen in Präsenztreffen. Die Arbeit folgte fünf Etappen: Markteinschätzung, Online-Umfrage, Kundensegmentierung, Fokussierung mit Value Proposition sowie Strategy Map und Umsetzungsplan.

Zuerst wurde die Logik der Marktsegmentierung überprüft, dann wurden zwölf relevante Marktsegmente festgelegt. Für alle galten dieselben Bewertungskriterien: Marktvolumen, Marktwachstum, Profitabilität und Kundenbindungspotenzial, jeweils für den aktuellen Stand und für einen Ausblick über mehrere Jahre. Einheitliche Kriterien machen die Ergebnisse vergleichbar und schaffen die Grundlage für abgesicherte Ressourcenentscheidungen, gerade wenn die Segmente unterschiedlichen Marktlogiken folgen.

Der Attraktivität jedes Segments wurde die eigene Wettbewerbsfähigkeit im Verhältnis zu den Hauptwettbewerbern gegenübergestellt. Die Bewertung stützte sich auf Sekundärquellen wie Sektorenstudien, Fachartikel und statistische Datenbanken und zusätzlich auf gezielte Interviews mit Firmenvertretern und Experten.

Ausführliche Interviews auf der Mikroebene lieferten ein detailliertes Verständnis der Entscheidungsprozesse und Marktlogiken. Gefragt wurde, wie Kaufentscheidungen fallen, wer daran beteiligt ist und wer die finale Entscheidung prägt, nach welchen Kriterien Serviceverträge vergeben werden und wie ein Anbieter aufgestellt sein muss, um überhaupt in Frage zu kommen.

Jedes Marktsegment wurde nach derselben Struktur beschrieben: Marktbedingungen, Marktstruktur, Wettbewerber, weitere Erkenntnisse und Schlussfolgerung. Für ein Segment ergab sich etwa, dass absehbare Überkapazitäten und eine mögliche Konsolidierung die Nachfrage begrenzen und den Preisdruck auf Zulieferer erhöhen können, die Größe des Marktes aber weiterhin erheblichen Spielraum für Dienstleistungen lässt.

Als wesentliche Kaufkriterien nannten die Befragten Qualität, Preis und Geschwindigkeit, außerdem flexible Zahlungsbedingungen und die Verfügbarkeit kritischer Ersatzteile. Serviceverträge wurden meist erst nach Ablauf der Gewährleistung erwogen. Vielfach galt Service als etwas, das kostenlos sein sollte.

Auch die Kunden selbst wurden befragt. Die Befragung richtete sich an die hundert wichtigsten Kunden mit jeweils mehreren Ansprechpartnern, verteilt über alle zwölf Marktsegmente. Zum Projekt gehörte, die Kundendaten einschließlich der Ansprechpartner zu überprüfen und zu aktualisieren.

Die Online-Plattform war auf den Bedarf des Unternehmens zugeschnitten und mehrsprachig angelegt. Ihr Aufbau zielte darauf, Schwellennutzen und Differenzierungspotenziale zu erkennen. Die Bearbeitung dauerte höchstens fünfzehn Minuten.

Abgefragt wurden unter anderem das Interesse an Systemoptimierung, maßgeschneiderten Leistungspaketen und Beratung, die bevorzugten Leistungsbedingungen (ad hoc oder vertragsbasiert), Reaktionszeiten bei Störungen, Systemaudits, vorbeugende Instandhaltung, Paketpreise, die Bedeutung lokaler Präsenz und der bevorzugte Vertriebskanal.

Die Segmentierung beruhte auf den Befragungsdaten: auf den wesentlichen Unterschieden in den Kundenerwartungen und auf den Faktoren, die das Geschäftspotenzial bestimmen. Es ergaben sich acht Kundensegmente mit unterschiedlichen Key Customer Values.

Die Profile unterschieden sich deutlich. Ein Segment bestand aus erfahrenen Kunden mit starkem Beratungsbedarf, die Vertragsleistungen, Angebote aus einer Hand, lokale Präsenz und den direkten Vertriebskanal bevorzugten. Ein anderes hatte keinen Beratungsbedarf, wünschte Ad-hoc-Service und verfügte über ein kleines Budget. Ein drittes besaß Backup-Systeme und war deshalb wenig zeitkritisch, erwartete aber Systemoptimierung, vollständige Systemprüfungen vor Ort und vorbeugende Instandhaltung.

Überraschend war, dass Kunden derselben Branche unterschiedlichen Kundensegmenten zugeordnet werden mussten, um ihr Potenzial voll zu nutzen.

Für jedes Kundensegment wurde eine eigene Value Proposition entwickelt. Sie setzt sich aus sieben Nutzenkriterien zusammen: Produkt- und Leistungsportfolio, Zeit, Qualität, Preis, Service, Beziehung und Marke. Das sind die Bestandteile eines Angebots, die Kunden wahrnehmen und die ihnen Nutzen bieten.

In jedem Kriterium gilt ein Schwellennutzen, die Mindesterwartung eines Kundensegments. Wird er unterschritten, ist der Kunde unzufrieden oder beendet die Geschäftsbeziehung. Wird er zu hoch eingeschätzt, verschwendet das Unternehmen Ressourcen, weil Kunden die zusätzliche Leistung nicht wertschätzen. Schwellennutzen unterscheiden sich von Segment zu Segment und sind mit einem geringen Leistungsniveau nicht gleichzusetzen.

Differenzierung und Wertschöpfung entstehen dort, wo Potenziale oberhalb des Schwellennutzens erkannt und passgenau bedient werden. Im Projekt wurden Schwellennutzen und Differenzierungspotenziale für alle Leistungsbestandteile ermittelt.

Die Ergebnisse flossen in ein Attraktivitäts-Wettbewerbsfähigkeits-Portfolio der Marktsegmente ein. Es beantwortet drei Fragen: Welche Marktsegmente sind attraktiv, wie wettbewerbsfähig ist das Unternehmen dort, und welche Kundensegmente sind in diesen Marktsegmenten relevant? Daraus ergaben sich Zielmarktsegmente und Zielkundensegmente.

Die Strategy Map nach Kaplan und Norton verband diese Positionierung mit der Umsetzung. Sie führt von den Finanzzielen (Wachstum mit Bestands- und Neukunden, Produktivität und Kosten) über die Kundenperspektive mit der Value Proposition zu den internen Prozessen in Kundenmanagement, Leistungserstellung und Innovation. Die Lern- und Entwicklungsperspektive umfasst Personal, organisationale Fähigkeiten und Assets.

Die Analyse führte zu einer klaren Einschätzung. Das Marktpotenzial wurde mit der bisherigen Form der Marktbearbeitung nur zu einem Bruchteil genutzt. Die angestrebte Verdopplung des Serviceumsatzes erschien erreichbar und angesichts bisher nicht wahrgenommener Umsatz- und Ertragspotenziale eher konservativ.

Zugleich zeigte sich ein Risiko. Das Unternehmen verfügte noch über eine starke Marktposition, drohte bei Fortführung der bisherigen Praxis aber mittelfristig in eine Schieflage zu geraten, in bedeutenden Marktsegmenten war ein deutlicher Verlust an Wettbewerbsfähigkeit absehbar. Ein Grund war die Marktbearbeitung: Vertriebsmitarbeitende sahen jeweils nur die eigenen Kunden und betreuten sie nach eigenem Ermessen, die Fluktuation war hoch, das Team teils unerfahren. Hinzu kamen ein Geschäftsmodell ohne Produktion vor Ort mit Hochpreisstrategie und aufholende lokale Wettbewerber.

Wesentliche Grundannahmen von Schlüsselspielern im Vertrieb erwiesen sich als falsch. Bestimmte Kundensegmente waren bereit, in präventive Serviceleistungen zu investieren und sie vertraglich zu vereinbaren. Einige bevorzugten den direkten Vertriebskanal. Zudem kannten Kunden das Leistungsportfolio nicht vollständig und waren über die Vorteile der Produkte und Leistungen nicht ausreichend informiert.

Die zentrale Erkenntnis des Projekts lautete: Wachstum in attraktiven Marktsegmenten entsteht nur über passgenaue Value Propositions für ausgewählte Kundensegmente. Das Servicepaket enthielt erhebliches Geschäftspotenzial, mit dem sich Wertschöpfung erzielen und Kunden wirksam vor dem Zugriff des Wettbewerbs schützen lassen.

Der Fall zeigt außerdem, wie eingespielte Annahmen über Kunden unbemerkt an der Wirklichkeit vorbeigehen können. Wird der Strategieprozess zur Routine, wächst die Gefahr ständiger Selbstbestätigung, die in dynamischen Märkten langfristig in eine Krise führt. Valide Daten von außen machen solche Annahmen überprüfbar.

Analyseergebnisse wirken erst, wenn die Organisation sie versteht. Im Projekt hatte das lokale Team die Markteinschätzung und die Befragungsergebnisse trotz mehrerer Erläuterungsschleifen zunächst nur zu einem Bruchteil nachvollzogen. Zu den Projektergebnissen gehörte auch, die Erkenntnisse der Outside-In-Analyse stringent mit konkreten Umsetzungsmaßnahmen und internen Messpunkten zu verbinden.

• Zwölf Marktsegmente nach einheitlichen Kriterien bewertet.
• Acht Kundensegmente mit jeweils eigener Value Proposition gebildet.
• Wesentliche Annahmen des Vertriebs über die Kunden durch die Befragung korrigiert.
• Zwischenbewertung: Das Marktpotenzial wurde mit der bisherigen Marktbearbeitung nur zu einem Bruchteil genutzt.

Das Praxisbeispiel ist anonymisiert und beruht auf der Projektdokumentation von transformis. Es beschreibt Vorgehen und Zwischenbewertung; eine unabhängige Messung der wirtschaftlichen Wirkung wird damit nicht behauptet.