Vier Spielarten der Veränderung

Veränderungen in Organisationen werden nicht immer bewusst eingeleitet und absichtsvoll gestaltet, häufig entstehen sie auch zufällig im Rahmen der evolutionären Organisationsentwicklung. Es ist daher sinnvoll, einen Blick auf die verschiedenen Spielarten von Veränderungen und ihre jeweilige Tragweite zu werfen:

Die vermutlich häufigste Art der Veränderung in Organisationen sind überschaubare Optimierungen, die der permanenten Weiterentwicklung von Prozessen, Strukturen und Routinen dienen, ohne dabei tief in das organisationale Geschehen einzugreifen oder den Arbeitsalltag in größerem Maße zu unterbrechen.

Veränderungen 1. Ordnung entstehen in der Regel nicht durch geplante und gesteuerte Interventionen, sondern eher zufällig. Grund dafür ist, dass sich Organisationen ständig in Bewegung befinden. Sie beobachten und bewerten ihre Umwelten, nehmen Impulse auf und adaptieren sie eigenständig für die eigene Optimierung. Diese Anpassungen führen trotz aller Dynamik langfristig zu einer beobachteten und erlebten Starrheit in Organisationen und reichen ab einem gewissen Punkt nicht mehr aus, um die organisationalen Herausforderungen zu bewältigen – es entsteht der Standpunkt: „Wenn wir jetzt nicht intervenieren, entsteht ein Schaden für die Organisation.“

Nun werden tiefergehende Veränderungen als die bisherigen evolutionären Anpassungsprozesse notwendig: sogenannte Veränderungen 2. oder 3. Ordnung. Erst ab dieser Ebene sprechen wir auch vom Change Management, denn diese Prozesse werden gezielt in Angriff genommen und gemanagt.

Eigene Darstellung in Anlehnung an Wimmer (2007a), S. 13ff.

Veränderungen zweiter Ordnung liegt grundsätzlich ein konkreter Anlass zugrunde. Die Veränderungsanstrengungen zielen auf die Bewältigung dieses Anlasses ab, um anschließend wieder neugeschaffenen Routinen zu folgen. Bei der Bearbeitung von Herausforderungen folgt die Organisation ihren gewohnten Prozessen, ebenso im Umgang mit Veränderungen. Was sich bewährt hat, wird wieder angewendet; grundlegende Strukturen, Werte und Strategien sowie die Unternehmenskultur bleiben unangetastet.

Wie der Name dieser Spielart schon sagt, handelt es sich bei der ständig mitlaufenden Optimierung um eine zeitlich nicht begrenzte Art der Veränderung. Stattdessen dient sie der permanenten und gezielten Weiterentwicklung etablierter Prozesse und der Ausschöpfung bestehender Erfolgspotenziale.

Spezielle Strukturen sollen dafür sorgen, dass die vorgenommenen Veränderungen nicht vom Alltagsgeschäft überlagert werden und somit nicht schon nach wenigen Wochen wieder in Vergessenheit geraten – und auch dafür, dass Veränderungsideen und -potenziale aus der Mitarbeiterschaft und den relevanten Umwelten überhaupt erst an die entscheidenden Stellen weitergetragen werden.

Neben der Schaffung entsprechender Strukturen stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, in der Menge an Beobachtungen und Veränderungsimpulsen zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Ideen zu erkennen und diese anschließend in die Umsetzung zu bringen. Ein bloßes Anschieben reicht dabei in der Regel nicht aus, da Veränderungen mehr Kraft kosten als das Weiterführen des Gewohnten – es gilt, konsequent am Ball zu bleiben.

Steht die Organisation vor einem existenzbedrohenden Problem, welches kurzfristig oder innerhalb eines begrenzten Zeitraums gelöst werden muss, kommt es zu einer radikalen Restrukturierung oder ein Krisenmanagement wird notwendig.

Während das Krisenmanagement der Bewältigung eines akut existenzbedrohenden Problems dient, ist die radikale Restrukturierung als präventive Maßnahme zu begreifen: Die Gefahr wurde gerade noch rechtzeitig erkannt, mit einer Restrukturierung besteht jedoch die Chance, die Krise abzuwenden. In beiden Fällen ist schnelles und konsequentes Handeln gefragt.

Die Maßnahmen dieser Veränderungsspielart setzen auf eine kurzfristige Wirkung mit dem obersten Ziel der Liquiditätssicherung, zahlen jedoch zwingend nicht auf das langfristige Fortbestehen der Organisation ein. Hierzu gehören beispielsweise der Verkauf von Unternehmensteilen, die Stilllegung einzelner Standorte, Massenentlassungen oder Kurzarbeit.

Diese Art der Veränderung ist geprägt durch ein „Fahren auf Sicht“: Die ergriffenen Maßnahmen werden permanent auf ihre Wirksamkeit überprüft, was gleichzeitig zu einer stark verdichteten Kommunikation im Führungskreis der Organisation führt. Wichtig ist darüber hinaus eine intensive Kommunikation mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, um diese mit allen relevanten Informationen (und Botschaften) zu versorgen und zu ermöglichen, dass die gesamte Organisation an einem Strang zieht.

Sogenannte Veränderungen 3. Ordnung gehen über einen konkreten Veränderungsanlass hinaus. Sie zielen auf eine Veränderung im Umgang mit Veränderungen ab, denn:

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“, sagte schon Einstein.

Im Rahmen einer Veränderung 3. Ordnung werden Veränderungsanlässe genutzt, um aus einer Meta-Position die bisherigen Lösungsmuster kritisch zu reflektieren und, falls notwendig, neue Lösungsmuster zu etablieren. Die Organisation wird grundlegend neuausgerichtet, während parallel zueinander auf mehreren Ebenen der Organisation tiefgreifende Veränderungen stattfinden.

Bei einer organisationalen Transformation wird tief in die Architektur der Organisation eingegriffen, weshalb hier auch von einer genotypischen Transformation gesprochen wird. Nicht nur die internen Strukturen und Prozesse erfahren einen radikalen Umbau, auch die Ressourcenausstattung sowie die Aufgaben und Funktionen vieler Beschäftigten werden kritisch geprüft und ggf. neu strukturiert.

Um eine derart radikale Veränderung zu ermöglichen, die tief in die historisch gewachsene Identität und in die zugrundeliegenden Strukturen und Prozesse der Organisation eingreift, ist ein real auf allen Ebenen nachvollziehbarer, existenzbedrohender Druck zwingend erforderlich. Nur so kann eine entsprechende Umgestaltung verantwortet werden, da sie der Organisation und ihrer Belegschaft sehr viel Kraft abverlangt – insbesondere, wenn sie bei „laufendem Motor“ geschieht. Die unternehmensweite gemeinsame Sichtweise, dass die Fortsetzung des bisherigen Weges und das Festhalten an der bestehenden Ausrichtung sowie die bestehenden Strukturen und Prozesse das Unternehmen über kurz oder lag in eine existenzielle Bedrohungslage hineinführen, ist unumgänglich, um diesen Kraftakt gemeinsam auf sich zu nehmen. Ebenso ein attraktives Zukunftsbild, für das es sich zu kämpfen lohnt.

Ziel einer genotypischen Transformation ist es, neben einer zukunftsfähigen Aufstellung der Organisation, den Umgang der Organisation mit Veränderungen und Herausforderungen auf Basis von Beobachtungen und Erfahrungen so auszuwerten, dass die Organisation nachhaltig daraus lernt und gut für zukünftige Veränderungsbedarfe aufgestellt ist.

Damit der Organisationswandel gelingt, ist ein Wandel der Führung Voraussetzung – die Veränderung fängt beim Selbstverständnis der verantwortlichen Entscheidungsträger an: Das Veränderungsvorhaben kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie selbst sich als erfolgskritischen Teil des Prozesses begreifen und entsprechend handeln.

Die vorausschauende Selbsterneuerung befähigt eine Organisation, selbst schwache Signale und zufällige Impulse aus ihren relevanten Umwelten aufzugreifen und gezielt für die Weiterentwicklung des eigenen Leistungspotenzials zu nutzen. Sie zielt damit auf die systematische Steigerung der eigenen Lernfähigkeit als Organisation ab. Durch die Fähigkeit, gekonnt zwischen Lernen und Nicht-Lernen zu balancieren, lassen sich in der Regel Notoperationen und die Notwendigkeit der Bewältigung von selbstverursachten Krisen vermeiden.

Vorausschauende Selbsterneuerung bedeutet, Veränderungsbedarfe so rechtzeitig zu erkennen und die entsprechenden Maßnahmen anzustoßen, dass für ihre erfolgreiche Implementierung ausreichend Zeit zur Verfügung steht. Das vorausschauende Moment und die Zukunftsorientierung verschaffen der Organisation somit ein Zeitbudget, das die Notwendigkeit einer radikalen Transformation unwahrscheinlicher macht.

Neben entsprechenden Strukturen, Kommunikations- und Entscheidungsroutinen und der Erhöhung der Irritationsquellen für Impulse spielt auch hier ein entscheidungsfähiges Führungssystem eine tragende Rolle, denn es ist dafür verantwortlich, die Veränderungsimpulse aus den Umwelten und der Belegschaft aufzugreifen, zu prüfen und die erforderlichen Erneuerungen nicht nur anzustoßen, sondern maßgeblich voranzutreiben.

Mit dem zunehmenden Ausbau der Fähigkeit zur vorausschauenden Selbsterneuerung geht auch ein Kulturwandel einher, der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert, eigene Ideen und Beobachtungen einzubringen. Widersprüche zum Gewohnten werden als willkommene Lernanstöße betrachtet und entsprechend ausgewertet.

Die Stärkung der organisationalen Veränderungsfähigkeit sichert jene entscheidende Spannkraft (organizational resilience), die dafür sorgt, dass Organisationen auch unter sehr ungünstigen Umweltbedingungen erfolgreich performen.

Frédéric Sedlák Senior Berater und Prokurist Telefon: +49 4102 69 93 22 Weitere Informationen anfordern: f.sedlak@transformis-consulting.de

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