Künstliche Intelligenz strategisch einsetzen

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Generative Künstliche Intelligenz (KI) verändert nicht nur wie wir arbeiten, sondern auch wie wir als Unternehmen am Markt bestehen. Wer bei KI nur auf Rationalisierungsgewinne hofft, übersieht deren größeres, strategisches Potential. Entscheidende Marktvorteile gegenüber Wettbewerbern findet man nicht in der Technik – sondern im eigenen Unternehmen.

In vielen deutschen Unternehmen wird generative Künstliche Intelligenz bislang vor allem als Werkzeug zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung eingesetzt, wobei der Fokus häufig auf kurzfristigen Erfolgen liegt. Die strategischen Potenziale der KI, insbesondere zur Weiterentwicklung von Angeboten und Geschäftsmodellen, bleiben weitgehend ungenutzt (Sopra Steria & F. A. Z. 2025).

Dabei zeigen aktuelle Studien deutlich, welche strategische Relevanz KI hat. Eine internationale Befragung von über 1.100 Führungskräften großer deutscher Unternehmen zeigt, dass 40 % der Befragten davon ausgehen, ihr Geschäftsmodell wegen der KI grundlegend überdenken zu müssen, wenn sie weiter wettbewerbsfähig bleiben wollen (Capgemini 2024).

Die Optimierung von Effizienz und Kosten ist richtig, reicht aber bei weitem nicht aus, um mit den aktuellen Marktentwicklungen Schritt zu halten und vergibt damit den Zugang zum strategischen Potenzial der KI. Wer hier weiterdenkt, sichert das eigene Unternehmen langfristig ab, um sich klar und nachhaltig vom Wettbewerb zu differenzieren.

Der Einsatz von KI wird die Entwicklung unternehmerischer Strategien schnell und tiefgreifend verändern. Um mit KI einen echten Wettbewerbsvorteil zu schaffen, braucht es spezifische Voraussetzungen, die nicht in der Technik liegen, sondern im Unternehmen zu finden sind. Der US-Organisationsforscher Ayenda Kemp zeigt, dass KI-Lösungen insbesondere dann wirksam werden, wenn sie auf die spezifischen Charakteristiken eines Unternehmens zugeschnitten sind.

„Künstliche Intelligenz ist wie Strom oder das Internet – prinzipiell für alle verfügbar. Der Unterschied entsteht dort, wo Unternehmen sie gezielt mit den eigenen Stärken verknüpfen.“

Ayenda Kemp, US-Organisationsforscher

Wird KI stattdessen generisch als Universaltechnologie eingesetzt, entstehen austauschbare Standardlösungen, die von Mitbewerbern ebenso entwickelt bzw. leicht adaptiert werden können. Das führt im besten Fall zu gesamtwirtschaftlichen Fortschritten, nicht aber zu unternehmensspezifischen Vorteilen.

Der US-Wirtschaftswissenschaftler und Professor für Strategisches Management an der Ohio State University und Begründer der Ressourcentheorie, Jay B. Barney, argumentiert in eine ähnliche Richtung: Der generische Einsatz von KI erzeugt keinen Wettbewerbsvorteil.

Erst wenn Unternehmen sich über ihre einzigartigen unternehmensspezifischen Fähigkeiten bewusstwerden, kann der Einsatz von KI auch zum strategischen Vorteil gegenüber Mitbewerbern werden.

„Nicht die KI selbst ist der Vorteil – sondern die Verbindung mit Ressourcen, die wertvoll, selten, schwer imitierbar und nicht ersetzbar sind.“

Jay B. Barney und Michael Reeves, US-Wirtschaftswissenschaftler

Entscheidend ist, dass Unternehmen auch über die nötige organisatorische Agilität verfügen, um diese Ansätze tatsächlich umzusetzen. Voraussetzungen, die in der Praxis häufig anspruchsvoll oder schwer zu erfüllen sind.

Unterm Strich wird deutlich: Unternehmen profitieren dann von KI, wenn sie diese gezielt zur Stärkung ihrer individuellen Stärken einsetzen. Der Schlüssel liegt in einer strategisch abgestimmten Nutzung, die auf den jeweiligen Kernkompetenzen aufbaut.

Was ein Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig macht, sind nicht seine Produkte oderTechnologien, sondern seine unternehmerische Identität und mit dieser spezifischen,unverwechselbaren, organisationalen, unternehmerischen Kernkompetenzen.

Diese unkopierbaren Kernkompetenzen beschreiben diejenigen Fähigkeiten, die tief imUnternehmen verankert und dadurch schwer imitierbar sind – etwa technologische Expertise, starke Markenführung, effiziente Prozesse oder große Kundennähe und tiefes Kundenverständnis.

Die eigenen Kernkompetenzen und Kernfähigkeiten ergeben sich aus einem Zusammenspiel von Wissen, Prozessen, Erfahrungen, Werten und kulturellen Faktoren – und sind schlussendlich der spielentscheidende Faktor für die nachhaltige Differenzierung auf dem Markt.

Eine systematische Kernkompetenzanalyse ermöglicht es Unternehmen, genau diese Stärken zu identifizieren. Dabei geht es nicht nur um bestehende Kompetenzen, sondern auch um deren gezielte Weiterentwicklung. Gerade im digitalen Wandel stellt sich die Frage: Welche Kompetenzen werden künftig erfolgskritisch? Und wie kann KI helfen, diese gezielt zu stärken oder auszubauen?

Beispielsweise kann KI technologische Expertise fördern, indem sie Produktentwicklung durch automatisierte Ideengenerierung, Simulationen oder Trendanalysen beschleunigt. Marken- oder kundenzentrierte Fähigkeiten lassen sich durch KI weiterentwickeln – etwa durch Hyperpersonalisierung in Marketing oder durch eine intelligente Verknüpfung von Kundenwissen.

Notwendige Voraussetzung dafür bleibt, dass der KI-Einsatz konsequent auf die individuelle Kompetenzlogik des Unternehmens abgestimmt ist, andernfalls bleiben strategische Potenziale ungenutzt. Die Technik ist generisch und für alle verfügbar – das eigene Unternehmen ist einzigartig.

Zentral ist die individuelle Passung der KI mit dem eigenen Unternehmen.

Der wirkungsvolle und kompetenzorientierte KI-Einsatz setzt eine gewisse organisationale Reife voraus. Nur Unternehmen, die in der Lage sind, neue Technologien in bestehende Strukturen, Entscheidungsprozesse und Routinen einzubetten, können KI als strategisches Werkzeug nutzen.

Das erfordert nicht nur technologische Kompetenz, sondern vor allem kulturelle und strategische Anpassungsfähigkeit – ermöglicht durch ein passendes Organisationsdesign, das kontinuierliches Lernen, Experimentieren, Reflektieren und interdisziplinäre Zusammenarbeit gezielt fördert.

Unter diesen Voraussetzungen kann KI als Katalysator wirken: Sie verstärkt bestehende Stärken, beschleunigt Lernprozesse und eröffnet neue Spielräume für Geschäftsmodellinnovationen.

Der zentrale Punkt bleibt: Nicht die Technologie selbst schafft die Differenzierung. KI ist für viele verfügbar. Entscheidend ist, wie sie in die spezifischen Stärken, Strukturen und Kompetenzen eines Unternehmens eingebettet wird – und ob es gelingt, sie effektiver zu nutzen als andere.

Organisationen, die ihre unternehmensspezifischen Kernkompetenzen kennen und diese gezielt weiterentwickeln, halten hier den entscheidenden Schlüssel selbst in der Hand.

Wir von transformis Consulting SE beraten und begleiten Sie sehr gerne, wenn aus einer Standard-KI eine echte strategische Partnerin werden soll. Gemeinsam und auf Augenhöhe entwickeln wir mit Ihnen einen Weg von der generischen Anwendung von KI zur individuellen Lösung für Ihr Unternehmen und ihre spezifischen Charakteristiken und Fähigkeiten.

Svenja Glas

Leitung Kompetenzteam Künstliche Intelligenz | Consultant

Dr. Holger Schallehn

Leitung Kompetenzteam Nachhaltigkeit | Senior Consultant & Analyst

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Jan-Niclas Bockard Leitung Kompetenzteam Unternehmensstrategie | COO Telefon: +49 4102 69 93 22 Weitere Informationen anfordern: bockard@transformis-consulting.de

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Barney J. B., Reeves M. (2024). AI and machine learning AI Won’t Give You a New SustainableAdvantage. Harvard Business Review. https://hbr.org/2024/09/ai-wont-give-you-a-new-sustainable-advantage

Capgemini (2024). Harnessing the value of generative AI. https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2024/05/Final-Web-Version-Report-Gen-AI-in-Organization-Refresh.pdf

Kemp, A. (2023). Competitive advantage through artificial intelligence: Toward a theory of situatedAI. Academy of Management Review, 49(3), 618-635.https://www.researchgate.net/publication/370356765_COMPETITIVE_ADVANTAGES_THROUGH_ARTIFICIAL_INTELLIGENCE_TOWARD_A_THEORY_OF_SITUATED_AISopra Steria & F. A. Z. (2025). Disruptive Potenziale – Wie generative KI Geschäftsmodelle neudefiniert. https://soprasteria-discover.de/wp-content/uploads/2025/01/disruptive-potenziale.pdf

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