Beratung China: Leistungspaket, Talente und Fachkräfte

Das Beratungspaket China richtet sich an Unternehmen, die interkulturelle Differenzen zwischen chinesischer und westlicher Arbeitsorganisation überwinden wollen. transformis bringt dafür ein tiefes Verständnis der Unterschiede zwischen chinesischen und westlichen Kulturen ein, das aus internationalen Projekten, der Arbeit vor Ort und der Zusammenarbeit mit der ECNU entstanden ist.

Unternehmen nutzen die Vernetzung von transformis im asiatischen Raum und die Erfahrung im Umgang mit interkulturellen Differenzen, um diese zu überbrücken und auf dem chinesischen Markt souverän zu agieren. Zum Angebot gehören systemische Organisationsberatung in China, Unterstützung bei der Rekrutierung von Fachkräften, die Analyse des Potenzials von Nachwuchskräften und ein Programm zur kombinierten Führungskräfteentwicklung und Nachwuchsförderung.

transformis hat seit 2012 ein Branch Office in Shanghai. Seit 2013 besteht eine Kooperation mit der East China Normal University (ECNU) in Shanghai, einer renommierten Forschungsuniversität in China. Im Rahmen dieser Kooperation wurde ein gemeinsames Forschungszentrum eingerichtet, das sich mit systemischen Veränderungen und Innovationen befasst, die durch Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht werden.

Robert A. Sedlák wurde 2013 zum Gastprofessor an der ECNU berufen, verbunden mit Seminaren zur Einführung in die Neuere Systemtheorie.

In den gemeinsamen Projekten haben die Bereiche Bildung, Kompetenzentwicklung und interkulturelle Herausforderungen besondere Bedeutung erlangt. Zu den vereinbarten Schwerpunkten gehören die Analyse der Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen chinesischer Weisheit, unter anderem dem Konfuzianismus, und der Neueren Systemtheorie sowie ein theoretisches und praktisches Modell zur Innovation der Bildungskultur unter den sozioökonomischen Rahmenbedingungen in China.

Hinzu kommen Konzepte, Methoden und Tools zur Innovation und Kompetenzentwicklung im Kontext der Globalisierung sowie Ansätze, mit denen sich organisationale Veränderungsprozesse im chinesischen Schulsektor durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützen lassen. Diese Konzepte werden auf andere Bereiche übertragen, etwa auf das Gesundheitswesen, das Gastgewerbe und die Unternehmenskultur multinationaler Konzerne.

Aus der Kooperation ist die Bildungsinitiative Smart Education China hervorgegangen, die transformis mitinitiiert hat. Sie verfolgt das Ziel, das chinesische Bildungssystem zu modernisieren, und fördert insbesondere in der Lehrerbildung innovative Konzepte und Methoden.

In einer gemeinsamen Studie mit der ECNU hat transformis untersucht, warum westliche Unternehmen mit der beruflichen Qualifikation chinesischer Schul- und Hochschulabsolventen unzufrieden sind und weshalb Talente ihre Fähigkeiten in westlichen Organisationen nicht in gleichem Maß entfalten.

Das Ergebnis: An fachlichen Kompetenzen fehlt es Berufseinsteigenden nicht in erster Linie. Weniger ausgeprägt sind methodische und soziale Kompetenzen, die nötig sind, um Kenntnisse in der betrieblichen Praxis zielgerichtet einzubringen. In westlichen Unternehmen kommen kulturelle Differenzen hinzu.

Viele Absolventen können schnell auswendig lernen und Arbeitsschritte aufnehmen und verfügen über sehr gute theoretische Kenntnisse. Wegen des stark theoretisch ausgerichteten Bildungswesens fehlen jedoch häufig Praxiswissen, bedarfsorientierte Qualifizierung und Entscheidungskraft. Schwer fällt es vielen auch, Defizite offen anzusprechen, aktiv nachzufragen oder eigenständig Projektverantwortung zu übernehmen. Die Fähigkeit zum aktiven Denken und Handeln muss deshalb am Arbeitsplatz vermittelt werden.

Die Rekrutierung qualifizierter und passender Fachkräfte in China ist für westliche Unternehmen oft schwierig, weil sich Rekrutierungsmethoden aus anderen Ländern deutlich von chinesischen Vorgehensweisen unterscheiden. transformis unterstützt Unternehmen dabei, eine möglichst hohe Passung zwischen den eigenen Anforderungen und dem Kompetenz- und Persönlichkeitsprofil der Kandidaten herzustellen.

In der Forschungskooperation mit der ECNU hat transformis außerdem ein Konzept erarbeitet, mit dem Führungskräfte das Potenzial von Nachwuchskräften valide ermitteln können. transformis analysiert dieses Potenzial und befähigt Führungskräfte, eine an den Anforderungen der Organisation ausgerichtete Entwicklungsplanung durchzuführen und deren Wirkung regelmäßig zu evaluieren. Die Entwicklung methodischer Kompetenzen wird damit zur Führungsaufgabe.

Das Programm zur kombinierten Führungskräfteentwicklung und Nachwuchsförderung verzahnt Erkenntnisse aus Neurowissenschaften, Psychologie und Pädagogik und berücksichtigt die sozioökonomischen Strukturen des chinesischen Arbeits- und Bildungssystems. Es stützt sich auf die neurowissenschaftlichen Erkenntnisse zum menschlichen Lernen und Handeln, die dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM®) zugrunde liegen, ergänzt um handlungsorientierte Lernmodelle aus der Wirtschaftspädagogik und Elemente der klassischen chinesischen Pädagogik.

Zertifizierte ZRM®-Coaches befähigen Führungskräfte der ersten, zweiten und bei Bedarf dritten Ebene, die Selbstmanagementkompetenzen von Mitarbeitenden und besonders von Young Professionals zu entwickeln. Das geschieht über eine individuell abgestimmte Folge systemischer Analysen und Coachings. Ein wesentliches Ziel ist, Eigeninitiative und Selbstständigkeit fortlaufend zu stärken.

Das Konzept enthält Elemente der deutschen dualen Berufsausbildung. In handlungsorientierten Workshops lernen Führungskräfte, theoretische Wissensvermittlung eng mit den Arbeitsabläufen zu verbinden, die für konkrete Aufgaben der Organisation erforderlich sind. So lässt sich die Entwicklung von Nachwuchskräften mit wertschöpfenden Tätigkeiten verknüpfen.

Sùzhì (素質 / 素质) beschreibt einen ganzheitlichen Bildungsansatz, der sich aus der konfuzianischen Bildungslehre ableitet. Er unterscheidet sich deutlich von Yìngshì jiàoyù (應試教育 / 应试教育), einer Bildung, die rein auf Prüfungen ausgerichtet ist.

Im Entwicklungsprogramm dienen Elemente von Sùzhì dazu, Führungskräfte und Young Professionals für interaktive Workshopmethoden zu öffnen und soziale Kompetenzen für den Berufsalltag zu trainieren. Die Teilnehmenden entwickeln Wissen, Wollen und Können im praktischen, gemeinsamen Handeln, mit Kopf, Herz und Hand, und stärken dabei ihre Arbeitsbeziehungen.

Das Programm zielt darauf, dass Führungskräfte das Potenzial ihrer Mitarbeitenden gezielt entfalten und damit zur Leistungsfähigkeit der Niederlassung in China beitragen. Die Coaches von transformis vor Ort bringen langjährige Erfahrung mit und berücksichtigen die kulturellen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen westlicher Organisationskultur und chinesischer Arbeitsauffassung.

Zugleich verbessert die gemeinsame Arbeit die Beziehung zwischen Führungskräften und Nachwuchskräften. Das trägt dazu bei, High Potentials und Talente langfristig an das Unternehmen zu binden. Für Berufseinsteigende in China hat transformis zudem ein eigenes Onboarding-Konzept entwickelt.

Die Arbeit von transformis in China begann 2006 mit einem Strategieprozess für die Business Unit eines Unternehmens der Kunststoffindustrie. Am 1. Mai 2011 wurde ein Representative Office in Shanghai eröffnet, aus dem später die chinesische Tochtergesellschaft hervorging. In den folgenden Jahren kamen Projekte für europäische Industrie- und Technologieunternehmen hinzu: Strategieentwicklung und Strategieumsetzung, Innovative Kundensegmentierung, Kompetenzprofile und Entwicklungsprogramme für den Vertrieb, ein Qualitäts- und Servicekonzept sowie Executive Coaching in einem chinesischen Headquarter.

Von 2010 bis 2014 begleitete transformis die Verlagerung des Headquarters einer bedeutenden Business Unit der Kunststoffindustrie von Deutschland nach Shanghai. Das Beratungskonzept formulierte Arbeitshypothesen zu den Auswirkungen des Umzugs aus organisationaler Sicht. Es betrachtete die Herausforderungen für einzelne Bereiche der Business Unit und die veränderten Beziehungen zu anderen Einheiten im Konzern. Der Blick von außen sollte blinde Flecken sowie latente Chancen und Risiken sichtbar machen, damit die Business Unit weitere Aspekte des Umzugs erkennen und neu bewerten konnte.

Die Herausforderungen lagen in sechs Feldern. Bei Rollen und Verantwortungen ging es um ein angemessenes Verständnis der neuen Rolle, ein gemeinsames Zukunftsbild, die Beziehungen zu regionalen Organisationen und Holding, effiziente Arbeits- und Kommunikationsroutinen und die enge Einbindung der Regionen NAFTA und EMEA. Das Personalmanagement umfasste Rekrutierung, Employer Branding, Bindung, Expat-Management und Talentmanagement. Hinzu kamen der Aufbau lokaler Infrastruktur und eines Beziehungsnetzwerks (Guanxi), die Entwicklung einer gemeinsamen dritten Kultur sowie Wissenstransfer und Schutz des geistigen Eigentums.

Strategisches Management und Führung hatten die Aufgabe, starke Veränderungen im Umfeld fortlaufend zu beobachten, Routinen zur Überprüfung und Weiterentwicklung der Strategie zu etablieren und die Umsetzung der Strategie der Business Unit fortzuführen.

Die gemeinsame Studie mit der ECNU beruht auf einer Online-Befragung vom 7. September bis 2. Oktober 2015, unterstützt von der Deutsch-Chinesischen Wirtschaftsvereinigung. 3.500 in China tätige deutsche Unternehmen wurden eingeladen, 218 Datensätze gingen in die Auswertung ein. Die folgenden Zahlen geben den Stand dieser Erhebung wieder und beschreiben nicht die heutige Lage. Insgesamt zeigten sich 77 Prozent der Unternehmen mit den eingestellten Berufseinsteigenden teilweise bis sehr zufrieden, 23 Prozent teilweise bis sehr unzufrieden.

Ein Drittel der Befragten konnte in den zwei Jahren vor der Erhebung nicht alle für Absolventen ausgeschriebenen Stellen besetzen, vor allem in technischen Bereichen sowie in Forschung und Entwicklung. Als Hauptgründe nannten sie unzureichende fachliche und methodische Kenntnisse und fehlende praktische Erfahrung. Bei den Abschlüssen bevorzugten 46 Prozent den Master, 41 Prozent den Bachelor und 8 Prozent einen beruflichen Schulabschluss. Als häufigsten Grund für die Auflösung von Arbeitsverhältnissen gaben die Unternehmen den Wechsel zu einem anderen Arbeitgeber an.

Für 37 Kompetenzen in vier Clustern verglich die Studie Bedeutung und Erfüllungsgrad. Bei fachlichen und methodischen Kompetenzen standen im Mittel 80 Prozent Bedeutung 58 Prozent Erfüllung gegenüber, bei sozialen 81 und 56, bei persönlichen 81 und 59, bei Erfahrungen und Zusatzqualifikationen 71 und 61 Prozent. Die größten Einzelabstände betrafen Problemlösekompetenz, Analyse- und Entscheidungsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, den Mut, eigene Fehler zuzugeben, und den Sinn für Qualität. Je niedriger der formale Abschluss, desto größer fiel die Lücke aus.

Die Studie folgerte daraus, dass Unterricht stärker handlungs- und prozessorientiert angelegt sein sollte, orientiert am Modell der vollständigen Handlung, damit soziale und persönliche Kompetenzen ohne Abstriche bei den Fachinhalten trainiert werden.

Für die Zusammenarbeit mit der ECNU hat transformis 2013 ein Konzept zur Coaching-Kompetenz chinesischer Lehrkräfte erarbeitet. Ausgangspunkt ist der Wandel von der lehrerzentrierten Wissensvermittlung zu lernerzentrierten, konstruktivistischen Ansätzen: Neues Wissen entsteht aus dem Vorwissen der Lernenden, die aktiv, an authentischen Aufgaben und gemeinsam mit anderen lernen. Damit ändert sich die Rolle der Lehrkraft. Sie hält sich in lernerzentrierten Phasen zurück und begleitet den Lernprozess als Coach.

Das Konzept greift die drei Rollen auf, die David Jonassen für konstruktivistische Lernumgebungen beschreibt. Beim Modeling zeigt die Lehrkraft, wie eine Tätigkeit ausgeführt wird, und macht die Überlegungen dahinter nachvollziehbar. Beim Coaching motiviert sie, analysiert die Leistung, gibt Rückmeldung und regt zur Reflexion an. Scaffolding stellt vorübergehende Hilfen bereit, mit denen Lernende Aufgaben bewältigen, die noch über ihren Fähigkeiten liegen.

Als praktischen Rahmen nennt das Konzept das handlungsorientierte Lernen der deutschen Berufsschulen. Lernaufträge folgen der vollständigen Handlung: informieren, planen, entscheiden, ausführen, kontrollieren, bewerten. Das Lernen knüpft an Erfahrungen der Lernenden an, ist selbstorganisiert, kooperativ und auf ein vorzeigbares Produkt gerichtet. Statt die Wasserverdrängung nur zu berechnen, bauen Lernende etwa ein Boot, das möglichst viel trägt. Kollegiales Coaching und Team Teaching stützen die dafür nötige Zusammenarbeit der Lehrkräfte.

Das Konzept stützt sich auf Vergleichsstudien, darunter die Feldstudien von Detlef Sembill (1994 bis 2001) und eine Metaanalyse von Giaconia und Hedges über 153 Studien. Danach unterscheiden sich lernerzentrierte und konventionelle Arrangements beim Fachwissen kaum, während Problemlösefähigkeit, Selbstständigkeit, Kooperationsfähigkeit und Kreativität im offenen Unterricht stärker gefördert werden. Einen Anknüpfungspunkt in China sieht es im Wirken von John Dewey, der von 1919 bis 1921 dort Vorträge hielt und die progressive Pädagogik prägte.