Eisbergmodell Unternehmenskultur: sichtbar und verborgen

Das Eisbergmodell stammt ursprünglich aus der Angewandten Psychologie. Edward T. Hall hat es zunächst auf soziale Systeme und interkulturelle Kommunikationsmodelle übertragen. Edgar Schein hat das Modell in der Betriebswirtschaftslehre und im Rahmen der Organisationsentwicklung zur Beschreibung der Unternehmenskultur populär gemacht.

Seine Verbreitung verdankt das Modell seiner Anschaulichkeit. Es visualisiert eingängig und leicht verständlich, wie die sichtbaren und leicht zugänglichen Elemente der Unternehmenskultur mit den nicht sichtbaren, verdeckten Anteilen des Verhaltens in Organisationen zusammenhängen. Die hier beschriebene Fassung ist eine eigene Darstellung und Interpretation von transformis, orientiert an den Modellen von Edgar Schein und Edward T. Hall.

Im Sinne des Eisbergmodells besteht die Unternehmenskultur aus vergemeinschafteten Kommunikationsroutinen und Grundannahmen zur Lösung von internen und externen Problemen. Diese Routinen sind letztendlich der Existenzgrund für die Organisation und dienen der Leistungserbringung innerhalb des Unternehmens.

Die Unternehmenskultur besteht aus sichtbaren und unsichtbaren Elementen. Außenstehende und auch neue Mitarbeitende verstehen eine Kultur daher oft kaum oder gar nicht. Der Teil des Eisbergs über der Wasseroberfläche beschreibt die sichtbaren Elemente. Der wesentlich größere Teil unter der Wasseroberfläche verdeutlicht die verborgenen Elemente der Unternehmenskultur.

Die sichtbaren Elemente der Kultur lassen sich direkt beeinflussen, durch die Führung oder das Management. Ein Zukunftsbild, die Strategie, Leitmotive oder auch Unternehmensrichtlinien lassen sich festlegen.

Welche organisationale Bedeutung diese Festlegungen und Entscheidungen der Führung erlangen, lässt sich dagegen nicht direkt beeinflussen. Die nicht sichtbaren Elemente der Unternehmenskultur können nur indirekt beeinflusst werden. Für die Arbeit an der Kultur ist diese Unterscheidung grundlegend: Eine Festlegung der Führung verändert zunächst nur den sichtbaren Teil des Eisbergs.

Zu den sichtbaren Elementen der Unternehmenskultur gehören die strategischen Zielsetzungen, das Zukunftsbild und die Außendarstellung des Unternehmens. Sichtbar sind außerdem das Auftreten und Wirken der Führungskräfte und Mitarbeitenden sowie die Räumlichkeiten.

Hinzu kommt das gesprochene oder aufgeschriebene Wort, zum Beispiel Leitmotive und Regelwerke. All diese Elemente sind leicht zugänglich und lassen sich von der Führung festlegen.

Unter der Wasseroberfläche liegen die Beziehungen im Unternehmen, unterschiedliches Führungsverhalten, Machtverhältnisse und Status. Ebenso gehören die Auslegung von Regelwerken und informelle Regeln zu den nicht sichtbaren Elementen der Unternehmenskultur.

Verborgen bleibt auch die Resonanz aufgeschriebener oder gesprochener Worte, zum Beispiel die tatsächliche Bedeutung von Leitmotiven. Weitere Elemente sind die Tradition der Organisation und die Traditionen in der Organisation, die Einstellungen, Ängste und Gefühle der Führungskräfte und Mitarbeitenden sowie die Grundbedürfnisse der Mitarbeitenden, etwa nach Sicherheit oder Anerkennung.

Die Unternehmenskultur lässt sich auch als DNA des Unternehmens verstehen, die sich mit der Zeit entwickelt. Sie ist tief im Unterbewusstsein der Unternehmensmitglieder verwurzelt und lässt sich deshalb weder per Anordnung noch auf Knopfdruck verändern. Die Unternehmenskultur weiterzuentwickeln braucht Zeit und eine kluge Vorgehensweise.

Zunächst gilt es, die erlebte Unternehmenskultur greifbar zu machen. Im transformis-Ansatz dient dazu der systemische Kulturkompass. Das Instrument gibt auf Basis quantitativer und qualitativer Analysen Aufschluss über die bestehende Unternehmenskultur. Das Management kann damit eine Soll-Ist-Differenz eröffnen und die relevanten Kulturthemen im Unternehmen bearbeiten.

Auf Grundlage der Kulturerhebung und der erarbeiteten Soll-Ist-Differenz entsteht eine maßgeschneiderte Lernarchitektur, die organisationales und personales Lernen wirksam miteinander verzahnt und so die Veränderung der Unternehmenskultur ermöglicht. Ein transparentes Wirksamkeitsmonitoring und regelmäßige Reflexionen begleiten die Maßnahmen, damit Anpassungsbedarfe in der Vorgehensweise frühzeitig erkannt und umgesetzt werden.

Am Anfang eines solchen Prozesses stehen drei Fragen. Die erste lautet, wie die aktuelle Ist-Kultur aussieht. Die zweite klärt, was die Soll-Kultur maßgeblich prägen soll. Die dritte fragt, wo aus Sicht des Top-Managements, der Führungskräfte und der Mitarbeitenden die dringendsten Handlungsbedarfe im Unternehmen bestehen.

Mit den Antworten lässt sich die Unternehmenskultur stärker auf die strategischen Ziele ausrichten und als Erfolgsfaktor mobilisieren.