New Work: Prinzipien, Handlungsfelder und Führung

Der Begriff geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft als zentrale Werte definierte. Globalisierung, Automatisierung, Digitalisierung, Akademisierung, der Wettbewerb um Fachkräfte und zunehmende wirtschaftliche Komplexität haben seinen Ansätzen in verändertem Kontext neues Gewicht gegeben.

Unternehmen suchen im Spannungsfeld von Globalisierung, Digitalisierung, Demografie, Wissenstransfer und Klimawandel nach Lösungen. Innerhalb der Organisation fordern die Digitalisierung von Geschäftsprozessen, neue Wertschöpfungsketten sowie veränderte Werte und Erwartungen von Mitarbeitenden und Führungskräften neue Impulse für Management, Zusammenarbeit und Führung.

In den relevanten Umwelten sind Zielmärkte unbeständig und teilweise disruptiven Veränderungen unterworfen, Produktionszyklen verkürzen sich, klassische strategische Planung kommt an ihre Grenzen. Mehr vom Selben genügt nicht mehr. Gefragt sind neues Denken und Handlungsoptionen jenseits der gewachsenen Selbstgewissheit: ein klar kommuniziertes Zukunftsbild, eine Unternehmens- und Führungskultur, die echte Innovation ermöglicht, und ein Personalmanagement, das sich auf die Stärken der Beschäftigten konzentriert.

Mit New Work ist eine Vielzahl von Themen verbunden, die sich auf zwei Ebenen ordnen lassen. Im Makrokontext stehen gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen wie VUCA, globale Vernetzung, Digitalisierung, Arbeitsrecht, Mindestlohn, Grundeinkommen, Wohlfahrtsstaat, Gemeinwohl-Ökonomie und Conscious Capitalism.

Im Mikrokontext geht es um die Gestaltung im einzelnen Unternehmen: Selbstorganisation, Agilität, Anreizsysteme, Demokratisierung im Unternehmen, Diversität, Fehlerkultur, Lernarchitekturen, Job Sharing, Talent Management, Arbeitsplatzdesign, Remote Work, Co-Working, Design Thinking, Corporate Health sowie sinnstiftende Führung und die lernende Organisation. Die Breite dieser Liste zeigt, dass New Work kein einzelnes Instrument ist.

Für die Arbeit in Organisationen lassen sich diese Themen auf fünf Prinzipien verdichten, die auf Väth (2019) zurückgehen: Innovationen und eine positive Fehlerkultur fördern, Eigenverantwortung und Einbeziehung, sinnstiftende Führung, lernende Organisation und soziale Verantwortung.

Das erste Prinzip geht davon aus, dass Zukunft mit Neugier und Zuversicht gestaltet wird. Organisationen sollten buchstäblich Räume schaffen, in denen sie neue Methoden der Zusammenarbeit, Architekturkonzepte, Führungsmodelle und Produktionsprozesse testen. Wer Neues ausprobiert, macht Fehler. Dazu gehören eine Kultur des Unperfekten, definierte Zonen der Fehlertoleranz und psychologische Sicherheit anstelle einer Angstkultur. Neue Erkenntnisse entfalten ihren Wert, wenn sie geteilt werden. Organisationen profitieren deshalb von aktivem Schnittstellenmanagement und einer intensiven Vernetzung zwischen Führungskräften, Teams und Abteilungen.

Partizipation führt mitunter dazu, dass Entscheidungen verzögert statt getroffen werden. Damit Organisationen handlungsfähig bleiben, fördert das zweite Prinzip gezielt die Selbstverantwortung von Führungskräften und Mitarbeitenden. New-Work-Organisationen etablieren auf unterschiedlichen Ebenen Modelle der Selbstorganisation und der operativen Selbstregulation. Der Einsatz passender Methoden reicht dafür nicht aus. Erforderlich sind die bewusste Auseinandersetzung und eine entsprechende Haltung aller Beteiligten, Leadership statt Leitung.

Geld ist in Organisationen eine entscheidende Größe. New Work erweitert deshalb die individuelle und kollektive Budget-Autorität und damit die echte finanzielle Verantwortung für eigene Entscheidungen. Hinzu kommen finanzielle Beteiligungsmodelle, denn Eigentum ist ein starker Motivator für Verantwortung: Beschäftigte werden kollektiv am Erfolg beteiligt oder in individueller Form zu Miteigentümern der Organisation.

Das dritte Prinzip ist die sinnstiftende Führung. Jede Organisation dient einem Sinn, einer Wertschöpfung, und New-Work-Organisationen beteiligen ihre Beschäftigten in bewussten, strukturierten Prozessen daran, diesen Sinn zu finden und weiterzuentwickeln. Sie setzen Mitarbeitende nach deren Stärken und Bedürfnissen ein, können neben der finanziellen auch ihre wirtschaftliche und kulturelle Wertschöpfung klar benennen und die Wozu-Frage jederzeit beantworten, sei es bei Portfolio, Strategie, Organisation oder Technologie.

Das vierte Prinzip, die lernende Organisation, verbindet Lernarchitekturen für kollektive Entwicklung mit kontinuierlicher Selbsterneuerung. Mechanismen der Selbstreflexion schließen das „gesunde“ Verwerfen überholter oder dysfunktionaler Verhältnisse ein. Entscheidungswege werden den Erfordernissen angepasst, auch Entscheidungen im Kollektiv gehören dazu.

Das fünfte Prinzip, die soziale Verantwortung, umfasst nachhaltiges und ökologisches Wirtschaften, regionales Engagement in Gesellschaft, Wissenschaft, Technologie oder Kultur sowie Transparenz gegenüber allen Stakeholdern. Dazu zählen eine faire Steuerpraxis, ein fairer Umgang mit Partnern, Lieferanten und Kunden und Offenheit bei eigenem Fehlverhalten.

Wer eine New-Work-Kultur etablieren will, arbeitet in fünf Feldern zugleich: Strategie, Organisation, Personal, Führung und Kultur. Daraus ergeben sich acht Aufgaben: ein attraktives Zukunftsbild zeichnen, Zukunftsfähigkeit entfalten, organisationales Lernen fördern, sinnstiftend führen, Work-Life-Blending steuern, Selbstverantwortung zulassen, agile Zusammenarbeit formen und Ambidextrie managen.

Menschen und Unternehmen brauchen gerade nach Krisenphasen attraktive Zukunftsbilder. Ein authentisches, erstrebenswertes Zukunftsbild, das die Emotionen im Unternehmen ernst nimmt, gibt kollaborativen Prozessen eine handlungsleitende Orientierung. In schwierigen Phasen wirkt es wie ein Leuchtturm und hilft beim Umgang mit Komplexität. Gut kommuniziert und operationalisiert, verdeutlicht es den einzelnen Beschäftigten Beitrag und Sinn ihrer Tätigkeit und setzt spürbare Leistungsanreize.

Zukunftsfähigkeit verlangt eine Unternehmensführung, der es weniger um Leistungssteigerung und operative Exzellenz geht als um die richtigen Bedingungen für Adaption und Veränderungsfähigkeit. Führungskräfte müssen die Veränderungen im Umfeld im Blick haben und mit den Strukturen und Routinen der Organisation in Einklang bringen. Ihre primäre Aufgabe verschiebt sich vom Aufrechterhalten des Regelbetriebs dahin, für Irritation, Abweichungen und ein stetiges Hinterfragen des eingeschlagenen Weges zu sorgen. Dazu gehören Methoden und Modelle, die zirkuläres Denken in nicht-linearen Zusammenhängen fördern.

New Work fordert demokratischere Strukturen in Organisationen. Eine transparente Einbindung, die die Entwicklung der organisationalen Ziele mit den persönlichen Zielen der Beschäftigten vereint, stärkt die Organisation. Fehlertoleranz wird dabei in einem definierten Rahmen gefördert.

Veränderung und Adaption haben keine einfach zu definierenden Start- und Endpunkte. Ein lineares Verständnis von Change, getragen von der Hoffnung, dass am Ende alles gut ist, hat ausgedient. An die Stelle von Kontrolle und Steuerung treten Agilität und Resilienz, mit denen Organisationen fortlaufend, angemessen und proaktiv mit sich verändernden Anforderungen umgehen.

Agile Methoden allein genügen dafür nicht. Eine Organisation ist agil und innovationsfähig, wenn sie die Kompetenz besitzt, Ungewissheit über eine geforderte Lösung und den Lösungsweg zu erkennen und agile Arbeitsweisen für genau diese Herausforderungen gezielt und gekonnt einzusetzen. Dazu gehört die Fähigkeit, situativ Strukturen auf- oder abzubauen, die agile Arbeitsweisen zulassen und unterstützen.

Ambidextrie, wörtlich Beidhändigkeit, beschreibt die organisationale Fähigkeit, das heutige Geschäft effizient zu managen und stetig zu optimieren (Exploitation) und zugleich Potenziale zu erkennen und Innovationen zu entwickeln (Exploration). Führung managt die Balance zwischen beiden Seiten und die damit verbundenen Paradoxien: bei der Ressourcenallokation, bei Arbeitsplätzen und Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden des Kerngeschäfts und des internen Innovationsflügels sowie bei deren struktureller Kopplung.

Welche Arbeitsweise passt, hängt von zwei Größen ab: dem Grad der Unsicherheit in den relevanten Umwelten und der Ungewissheit in der Organisation, also der Schwierigkeit, Arbeitsprozesse zu planen. Sind beide niedrig, ist effizientes Arbeiten gefragt, mit der Optimierung bestehender Prozesse und Produkte und dem Management der Kundenbeziehungen. Sind beide hoch, braucht es agiles Arbeiten, agile Methoden und neue Ideen für ungewöhnliche Kundenerwartungen.

Rudolf Wimmer (2019) weist darauf hin, dass sich agile Strukturen, in denen die Beteiligten wesentliche Führungsaufgaben in Selbstorganisation übernehmen, in gewachsenen Organisationen nicht auf die gesamte Organisation ausdehnen lassen. Er nennt es einen Irrglauben, dass agile Frameworks wesentliche Führungsaufgaben auflösen und die Steuerung hierarchiefrei in teamförmigen Prozessen automatisieren. Die bewusste, strukturierte Auseinandersetzung mit den Entwicklungen in den relevanten Umwelten bleibt eine wesentliche Führungsaufgabe.

Die Prinzipien von New Work berühren die Unternehmenskultur. transformis versteht Kultur als Komplex der unentscheidbaren Entscheidungsprämissen: Grundüberzeugungen, selbstverständlich geteilte Glaubenssätze, Werte sowie rituelle Kommunikations- und Verhaltensmuster. Sie prägen die Verhaltenskoordination stark und entziehen sich der direkten Beeinflussung. Kultur bezieht sich auf Erfahrungen, also auf die Vergangenheit. Sie wirkt bewahrend und kann Innovation verhindern (vgl. Grubendorfer 2016).

Eine Kultur des Unperfekten oder der Selbstverantwortung entsteht deshalb nicht allein dadurch, dass darüber geredet wird. Bearbeitet wird die formale Struktur, also entscheidbare Prämissen wie Programme, Kommunikationswege oder Personen. Die Kultur kommentiert diese Veränderungen auf eine Weise, die sich nicht vorhersagen lässt. Sinnvoll ist ein situatives Vorgehen, das die kulturellen Auswirkungen jeder Intervention beobachtet und im nächsten Schritt berücksichtigt.