Whitepaper New Work: Prinzipien, Handlungsfelder und Führung

Der Begriff New Work geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück. Er wollte gegen Ende der 1970er-Jahre ein Gegenmodell zu den klassischen Werte- und Verhaltensmustern kapitalistischer Gesellschaften etablieren. Als zentrale Werte von New Work nannte Bergmann Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft.

Globalisierung, Automatisierung, Digitalisierung, Akademisierung, der Wettbewerb um Fachkräfte und die zunehmende Komplexität wirtschaftlicher Verflechtungen haben diesen Ansätzen in verändertem Kontext neue Bedeutung gegeben. Eine einheitliche Definition besteht bis heute nicht. Verstanden wird New Work als Zusammenfassung von Methoden und Bestrebungen, die die aktuelle Lebenswirklichkeit von Beschäftigten mit den Strukturen der Organisation vereinen.

Für Unternehmen ist New Work damit ein Lösungsansatz für aktuelle organisationale Herausforderungen. Im Spannungsfeld von Globalisierung, Digitalisierung, Demografie, Wissenstransfer und Klimawandel suchen sie nach Antworten auf interne und externe Anforderungen.

Innerhalb der Organisation verlangen die Digitalisierung von Geschäftsprozessen, neue Wertschöpfungsketten sowie veränderte Werte und Erwartungen von Mitarbeitenden und Führungskräften neue Impulse für Management, Zusammenarbeit und Führung.

In den relevanten Umwelten der Organisation sind Zielmärkte unbeständig und unterliegen teilweise disruptiven Veränderungen. Produktionszyklen verkürzen sich, klassische strategische Planung kommt an ihre Grenzen. Mehr vom Selben genügt nicht mehr. Ein neues Denken und neue Handlungsoptionen jenseits der organisational gewachsenen Selbstgewissheit gewinnen an Bedeutung.

Krisenphasen machen besonders deutlich, dass ein Neudenken in allen Bereichen der Organisation erforderlich ist. Es reicht von einem klar kommunizierten Zukunftsbild über eine progressive Unternehmens- und Führungskultur, die echte Innovation ermöglicht, bis zu einem Personalmanagement, das sich auf die Stärken der Beschäftigten konzentriert und Human Relations an die Stelle von Human Resources setzt.

New Work ist kein einzelnes Instrument. Unter dem Begriff sammelt sich eine Vielzahl von Themen, die sich zwei Ebenen zuordnen lassen: dem Makrokontext von Gesellschaft, Wirtschaft und Politik und dem Mikrokontext der einzelnen Organisation.

Zum Makrokontext zählen die Bedingungen, unter denen Unternehmen arbeiten: eine volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Umwelt, für die das Kürzel VUCA steht, dazu globale Vernetzung und Digitalisierung. Hinzu kommen wirtschafts- und sozialpolitische Debatten über Conscious Capitalism, Gemeinwohl-Ökonomie, Wohlfahrtsstaat, Grundeinkommen, Mindestlohn und Arbeitsrecht.

Im Mikrokontext geht es um die Gestaltung der einzelnen Organisation. Dazu gehören Selbstorganisation, Agilität, die Demokratisierung im Unternehmen, Anreizsysteme, Diversität und Fehlerkultur. Ebenso zählen Lernarchitekturen, die lernende Organisation, Design Thinking und Talent Management dazu.

Eine weitere Gruppe von Themen betrifft die konkreten Arbeitsbedingungen: Arbeitsplatzdesign, Remote Work, Co-Working, Job Sharing, Work-Life-Blending, Corporate Health und der Wettbewerb über Sozialleistungen. Sinnstiftende Führung und Leadership sowie Corporate Social Responsibility verbinden die Organisation mit den Erwartungen ihrer Beschäftigten und der Gesellschaft.

Die Bandbreite dieser Themen erklärt, warum New Work in Organisationen leicht unscharf bleibt. Bearbeitbar wird das Thema durch Prinzipien, die Orientierung geben, und durch Handlungsfelder, in denen diese Prinzipien konkret werden. Beides wird in den folgenden Kapiteln dargestellt.

Die New Work Charta beschreibt nach Markus Väth (2019) fünf Prinzipien: Innovationen und eine positive Fehlerkultur fördern, Eigenverantwortung und Einbeziehung, sinnstiftende Führung, lernende Organisation und soziale Verantwortung.

Das erste Prinzip geht davon aus, dass Zukunft mit Neugier und Zuversicht gestaltet wird. New Work bedeutet daher, sich aktiv mit neuen Ideen und Themen auseinanderzusetzen. Dafür nennt das Prinzip drei Wege.

Erstens schaffen Organisationen Experimentierräume für neues Arbeiten. Damit New Work kein abstraktes Konzept bleibt, entstehen buchstäblich Räume, in denen neue Methoden der Zusammenarbeit, neue Architekturkonzepte, neue Führungsmodelle und Produktionsprozesse getestet werden.

Zweitens üben sie eine Kultur des Unperfekten. Wer Neues ausprobiert, macht auch Fehler. Organisationen fördern deshalb definierte Zonen der Fehlertoleranz und psychologische Sicherheit anstelle einer Angstkultur.

Drittens stärken sie die gemeinsame Vernetzung. Neues Arbeiten bringt neue Erkenntnisse und lebt davon, dass diese geteilt werden. Organisationen profitieren von einem aktiven Schnittstellenmanagement und einer intensiven Vernetzung zwischen Führungskräften, Teams und Abteilungen.

Das zweite Prinzip heißt Eigenverantwortung und Einbeziehung. Partizipation erzeugt mitunter keine Entscheidung, sie verzögert sie. Damit Organisationen handlungsfähig bleiben, fördern sie gezielt die Selbstverantwortung von Führungskräften und Mitarbeitenden.

Dazu etablieren sie Modelle der Selbstorganisation. New-Work-Organisationen fördern auf unterschiedlichen Ebenen Selbstorganisation und operative Selbstregulation. Der Einsatz entsprechender Methoden allein genügt dafür nicht. Erforderlich sind die bewusste Auseinandersetzung und eine entsprechende Haltung aller Beteiligten: Leadership statt Leitung.

Hinzu kommt eine erweiterte Budget-Autorität. Geld ist in Organisationen eine entscheidende Größe. New Work fördert die individuelle und kollektive Budget-Autorität und damit echte finanzielle Verantwortung für eigene Entscheidungen.

Finanzielle Beteiligungsmodelle ergänzen diesen Ansatz, denn Eigentum ist ein starker Motivator für Verantwortung. Organisationen beteiligen ihre Beschäftigten kollektiv am Erfolg oder machen sie in individueller Form zu Miteigentümerinnen und Miteigentümern der Organisation.

Jede Organisation dient einem Sinn, einer Wertschöpfung. Das dritte Prinzip, die sinnstiftende Führung, verlangt, dass New-Work-Organisationen ihre Beschäftigten durch bewusste, strukturierte Prozesse an der Findung und Vervollkommnung dieses Sinns beteiligen.

Sie vereinen persönliche und berufliche Entwicklung: Mitarbeitende werden nach ihren Stärken und Bedürfnissen eingesetzt und können nach Maßgabe des Organisationszwecks wachsen und ihr Potenzial ausschöpfen. Sie begreifen außerdem die Unternehmensidentität als Wert. New-Work-Organisationen können neben ihrer finanziellen auch ihre wirtschaftliche und kulturelle Wertschöpfung klar benennen. Diese Wertschöpfung spiegelt sich in einer selbstbewussten und sichtbaren Unternehmensidentität.

Schließlich gestalten sie die operativen Tätigkeiten sinnhaft. New-Work-Organisationen können jederzeit die Wozu-Frage beantworten, sei es bei Portfolio, Strategie, Organisation oder Technologie. Die Beschäftigten sind bewusster Teil der Wertschöpfung und der Leistung für die Kunden.

Das vierte Prinzip ist die lernende Organisation. Organisationen brauchen mehr denn je innovative Impulse. New-Work-Organisationen befähigen ihre Mitarbeitenden, innovativ tätig zu werden, indem sie kreative Fähigkeiten gezielt fördern.

Dazu dienen Lernarchitekturen für kollektive Entwicklung. Das Wissen der Welt übersteigt längst die Lernfähigkeit von Einzelnen. Beschäftigte sollen deshalb voneinander lernen, gemeinsam ihre Fähigkeiten zielgerichtet erweitern und sich dadurch auch persönlich entwickeln können.

Zugleich stärken New-Work-Organisationen ihre kontinuierliche Selbsterneuerung. Unternehmen dürfen sich weniger denn je auf Erreichtem ausruhen. Mechanismen der Selbstreflexion fördern die Erneuerung, auch durch das „gesunde“ Verwerfen überholter oder dysfunktionaler Verhältnisse. Außerdem etablieren sie vergemeinschaftete Entscheidungen: Entscheidungswege werden den Erfordernissen angepasst, und dazu gehören auch Entscheidungen, die im Kollektiv getroffen werden.

Das fünfte Prinzip ist die soziale Verantwortung. Organisationen sind eingebettet in eine Welt jenseits der Werkstore. New-Work-Organisationen stärken das Miteinander und ihre Verbundenheit mit der Gesellschaft vor Ort.

Sie berücksichtigen nachhaltiges und ökologisches Wirtschaften und erkennen an, dass ihre wirtschaftliche Wertschöpfung den sorgfältigen Umgang mit Ressourcen und den Schutz der Umwelt einschließen muss. Sie verwurzeln das Unternehmen durch regionales Engagement und verbessern durch konkreten Einsatz in Gesellschaft, Wissenschaft, Technologie oder Kultur das Leben der Menschen über die Organisationsgrenzen hinweg.

Und sie sind transparent gegenüber allen Stakeholdern. New-Work-Organisationen folgen einer fairen Steuerpraxis, übervorteilen ihre Partner, Lieferanten und Kunden nicht und gehen offen mit eigenem Fehlverhalten um.

Wer eine New-Work-Kultur etablieren will, arbeitet in fünf Feldern zugleich: Strategie, Personal, Führung, Kultur und Organisation. Ihnen lassen sich acht Handlungsfelder zuordnen, die im Folgenden nacheinander beschrieben werden.

In der Strategie geht es darum, ein attraktives Zukunftsbild zu zeichnen. Im Personal wird organisationales Lernen gefördert und Work-Life-Blending gesteuert. Führung heißt, sinnstiftend zu führen und Zukunftsfähigkeit zu entfalten. In der Kultur wird Selbstverantwortung zugelassen. In der Organisation wird agile Zusammenarbeit geformt und Ambidextrie gemanagt.

Das erste Handlungsfeld ist das Zukunftsbild. Menschen und Unternehmen brauchen gerade nach Krisenphasen attraktive Zukunftsbilder. Authentische Zukunftsbilder sind ein Antrieb für innovative Unternehmen. Die Konzentration auf ein erstrebenswertes Zukunftsbild, das die Emotionen im Unternehmen ernst nimmt, entfaltet eine handlungsleitende Orientierung für kollaborative Prozesse.

In schwierigen Phasen wirkt ein attraktives Zukunftsbild wie ein Leuchtturm und schafft Orientierung für die Bewältigung von Krisen. Es hilft beim Umgang mit Komplexität, hält das Leistungsvermögen in schwierigen Zeiten aufrecht und sichert die Zukunftsfähigkeit langfristig ab.

Voraussetzung ist, dass das Zukunftsbild gut kommuniziert und operationalisiert wird. Dann verdeutlicht es den einzelnen Beschäftigten den Beitrag und den Sinn ihrer Tätigkeit und entfaltet spürbare Leistungsanreize.

Der Umgang mit einer tiefgreifenden Krise erfordert zweierlei: ein Lernen der Beschäftigten und eine Veränderung der Prozesse, Routinen und Strukturen, die in der Organisation vorhanden sind. Beides gehört zusammen.

Organisationen, denen es gelingt, Personal- und Organisationsentwicklung miteinander zu verzahnen, bewältigen Veränderungen sowie den Umgang mit Ungewissheit und wachsender Komplexität mit größerer Leichtigkeit. Dafür sind Lernarchitekturen einzurichten, die eine aufeinander abgestimmte Personal- und Organisationsentwicklung ermöglichen.

Hier greifen zwei Gedanken aus dem Prinzip der lernenden Organisation. Unternehmen dürfen sich weniger denn je auf Erreichtem ausruhen und fördern ihre kontinuierliche Selbsterneuerung durch Mechanismen der Selbstreflexion. Und weil das Wissen der Welt die Lernfähigkeit von Einzelnen übersteigt, ermöglichen sie ihren Beschäftigten, voneinander zu lernen und ihre Fähigkeiten gemeinsam zu erweitern.

Das zweite Handlungsfeld im Personal ist das Work-Life-Blending. Die breite Erfahrung mit der Arbeit von zu Hause hat vielen Organisationen vor Augen geführt, dass sie ihren Beschäftigten im Homeoffice vertrauen können.

Was früher für Geschäftsleute galt, ist für einen großen Teil der Beschäftigten zur Normalität geworden: Berufliche E-Mails werden in der Freizeit gelesen und häufig auch beantwortet. Umgekehrt ermöglichen zahlreiche geräteunabhängige Online-Dienste, private Angelegenheiten während der Arbeit zwischen zwei Besprechungen zu erledigen.

Die Möglichkeiten von New Work bieten Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden viele Chancen, bringen aber auch Risiken mit sich. New Work verlangt einen flexibleren Umgang mit Arbeitszeitmodellen und nimmt Arbeitgebende dennoch nicht aus der Verantwortung, die bestehenden Fürsorgepflichten wahrzunehmen.

Es gilt deshalb, das Work-Life-Blending zu steuern, damit es für beide Seiten die damit verbundenen Vorteile voll entfalten kann.

Krisen zeigen, dass Maßnahmen, die sinnlos wirken, keine Akzeptanz finden. Die Schwierigkeit liegt dann weniger in der Umsetzung des Notwendigen als in seiner klaren Kommunikation. Das gilt für Organisationen ebenso wie für die Politik.

Die Prinzipien von New Work gewinnen auch deshalb an Relevanz, weil sie die Lebenswirklichkeit jüngerer Generationen spiegeln. Junge Menschen empfinden Zufriedenheit im Arbeitsleben nicht mehr ausschließlich dadurch, dass sie ihre Arbeit gut machen, schnell erledigen oder für ihren Beitrag gut entlohnt werden. Arbeitnehmende wollen verstehen, warum sie einen Arbeitsauftrag erledigen.

Im organisationalen Kontext genügt es deshalb nicht mehr, einen Arbeitsauftrag und dessen Bedeutung gut zu erklären. Im Idealfall werden auch die Ziele eines Organisationsbereichs gemeinsam mit dem Team erarbeitet, und dessen Beitrag zur Wertschöpfung wird kollaborativ definiert.

Das zweite Handlungsfeld der Führung ist die Zukunftsfähigkeit. Komplexität, Dynamik und ein klares „Wofür“ prägen die Geschäftslogik in New-Work-Organisationen.

Organisationale Resilienz erfordert eine zeitgemäße Unternehmensführung. In ihr stehen Leistungssteigerung und operative Exzellenz nicht mehr an erster Stelle. Vorrang hat die Aufgabe, die richtigen Bedingungen für Adaption und Veränderungsfähigkeit zu schaffen.

Führungskräfte müssen verstärkt die Veränderungen im Umfeld der Organisation im Blick haben und sie mit den Strukturen und Routinen innerhalb der Organisation in Einklang bringen. Die primäre Aufgabe von Führung verschiebt sich damit: weg von der Aufrechterhaltung des Regelbetriebs, hin zu Irritation, Abweichung und einem stetigen Hinterfragen des eingeschlagenen Weges.

Dazu gehört, Methoden und Modelle in der Organisation zu etablieren, die ein zirkuläres Denken fördern, also ein Denken in nicht linearen Zusammenhängen.

New Work fordert demokratischere Strukturen in Organisationen. Weil Partizipation Entscheidungen mitunter verzögert, bleibt eine Organisation nur handlungsfähig, wenn sie die Selbstverantwortung von Führungskräften und Mitarbeitenden gezielt fördert.

Die gezielte Förderung von Selbstverantwortung, Selbstbestimmung und Selbstorganisation setzt Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten und Wertschätzung ihrer Leistung voraus. Eine transparente Einbindung, die die Entwicklung der organisationalen Ziele mit den persönlichen Zielen der Beschäftigten vereint, stärkt die Organisation.

Damit New Work kein abstraktes Konzept bleibt, schaffen Organisationen zeitliche und räumliche Freiheiten, um neue Methoden der Zusammenarbeit, neue Architekturkonzepte, neue Führungsmodelle und Produktionsprozesse zu erproben. Wer Neues ausprobiert, macht auch Fehler. Organisationen üben sich deshalb in einer Kultur des Unperfekten und fördern Fehlertoleranz in einem definierten Rahmen.

In der Organisation geht es darum, agile Zusammenarbeit zu formen. Krisenerfahrungen verdeutlichen, dass Veränderung und Adaption keine einfach zu definierenden Start- und Endpunkte haben. Ein lineares Verständnis von Change oder Transformation, das von der Hoffnung getragen wird, am Ende sei endlich alles gut, hat ausgedient.

An die Stelle von Kontrolle und Steuerung treten Agilität und Resilienz. Sie ermöglichen es Organisationen, permanent, angemessen und proaktiv mit sich stetig verändernden Anforderungen umzugehen.

Organisationale Agilität im Sinne von New Work entsteht dabei nicht allein dadurch, dass moderne und agile Methoden eingeführt werden. Eine Organisation ist dann agil und innovationsfähig, wenn sie die organisationale Kompetenz besitzt, Ungewissheit über eine geforderte Lösung und über den Lösungsweg zu erkennen und agile Arbeitsweisen für diese Herausforderungen gezielt und gekonnt einzusetzen.

Dazu gehört auch die Fähigkeit, situativ Strukturen auf- oder abzubauen, die agile Arbeitsweisen zulassen und unterstützen.

Krisen erfordern ambidextre Kompetenzen: Eine Organisation muss sicher durch die Krise geführt und zugleich auf die Zeit danach vorbereitet werden. Ambidextrie, abgeleitet vom lateinischen ambo für beide und dexter für rechts, bedeutet Beidhändigkeit.

Gemeint ist die organisationale Fähigkeit, gleichzeitig das heutige Geschäft effizient zu managen und stetig zu optimieren, die „Exploitation“, sowie Potenziale zu erkennen und Innovationen zu entwickeln, die „Exploration“.

New Work kommt deshalb nicht ohne Führung aus. Die Führung managt die Balance zwischen Exploitation und Exploration und die damit verbundenen Paradoxien. Sie betreffen die Ressourcenallokation, die Arbeitsplätze und die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden des Kerngeschäfts und des internen Innovationsflügels sowie die strukturelle Kopplung beider Seiten.

Das Spannungsfeld lässt sich an zwei Größen beschreiben: dem Grad der Unsicherheit in den relevanten Umwelten und der Ungewissheit in der Organisation, also der Schwierigkeit, Arbeitsprozesse zu planen. Sind beide niedrig, ist effizientes Arbeiten angemessen. Im Vordergrund stehen die Optimierung bestehender Prozesse und Produkte und das Management der Kundenbeziehungen.

Sind beide hoch, ist agiles Arbeiten gefragt. Agile Methoden dienen dann dazu, neue Ideen zu entwickeln, mit denen sich ungewöhnliche Kundenerwartungen erfüllen lassen, und Innovation hervorzubringen. Führung steht zwischen beiden Arbeitsweisen und verbindet sie.

New Work und agile Frameworks allein sind daher nicht die Lösung. Rudolf Wimmer (2019) hält sinngemäß fest: Agile Strukturen in gewachsenen Organisationen setzen die Erkenntnis voraus, dass diese Formen der Organisationsgestaltung nicht auf die gesamte Organisation ausgedehnt werden können. In ihnen sollen die Beteiligten lernen, wesentliche Führungsaufgaben eigenverantwortlich in Selbstorganisationsprozessen zu managen.

Nach Wimmer ist es ein Irrglaube, agile Frameworks lösten wesentliche Führungsaufgaben auf und Organisationen könnten ihre Steuerung hierarchiefrei in teamförmigen Prozessen gleichsam automatisieren. Die bewusste und strukturierte Auseinandersetzung mit den Entwicklungen in den relevanten Umwelten einer Organisation bleibt eine wesentliche Führungsaufgabe.

Das Zukunftsinstitut beschreibt New Work als Megatrend (2020) und benennt mehrere Entwicklungen, die den Einfluss auf die Arbeitswelt greifbar machen. Sie sind als Einschätzungen zu lesen, nicht als gesicherte Vorhersagen.

Die Sinnfrage wird zentral. New Work bietet die Chance, persönliche Potenziale und Neigungen zu entfalten. Je mehr anstrengende, monotone und repetitive Vorgänge von künstlicher Intelligenz oder Maschinen erledigt werden, desto stärker rücken menschliche Fähigkeiten wie Kreativität und Empathie in den Mittelpunkt. Das Lösen von Zukunftsaufgaben bestimmt das Tun und gibt der Arbeit einen neuen Sinn.

Das Büro bekommt eine andere Bedeutung. Während Remote Work von konzentrierten Deep-Work-Phasen geprägt ist, wandelt sich das Büro vom Arbeitsort zum Hub für Co-Creation und Co-Working, für reale zwischenmenschliche Beziehungen und echte Unternehmenskultur. Es ist der Ort, an dem Unternehmenswerte gelebt werden, ein Wir-Gefühl entsteht und gemeinsam Neues geschaffen wird.

Die Unternehmenskommunikation wandelt sich. Die Möglichkeiten der innerbetrieblichen Kommunikation werden vielfältiger, und ein bewusster Umgang mit Medien und Formaten wird bedeutsamer. Die Zusammenarbeit auf Distanz schafft ein Bewusstsein für den Wert der persönlichen Kommunikation in Präsenz. Persönliche Treffen werden intensiver. Die Wahl des passenden Kommunikationsweges wird zu einem wesentlichen Faktor der Wirksamkeit.

Work-Life-Blending tritt an die Stelle der Work-Life-Balance. Die Suche nach der Balance zwischen Arbeit und Freizeit war stets konfliktbehaftet, weil immer etwas zu kurz kam. Wo die Grenze zwischen Arbeits- und Privatleben durchlässig wird, lassen sich persönliche Bedürfnisse im Tagesverlauf besser berücksichtigen. Das schafft Entspannung und Lebensqualität und kann die Freude an der Arbeit steigern.

Auch das Verständnis von Arbeitszeit verändert sich. Sie wird weniger als festes Wochenkontinuum verstanden und stärker als flexibles Kontingent, das sich individuellen Situationen und Lebensphasen anpasst. In diesem Zusammenhang wird auch eine kürzere Vollzeit, etwa die 30-Stunden-Woche, diskutiert.

Hinter den Aussagen zu New Work steht ein bestimmtes Verständnis von Organisation, das auf der neueren Systemtheorie beruht. transformis versteht Organisationen als komplexe soziale Systeme, die Lösungen für Problemstellungen ihrer Umwelt erbringen.

Durch Grenzziehung schafft eine Organisation einen Binnenraum, um trotz äußerer Einflüsse einen stabilen Output zu gewährleisten. Die Folge ist eine hoch selektive Wahrnehmung. Relevante Veränderungen werden oft nicht früh genug erkannt.

Zu den Umwelten einer Organisation gehören Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Mitarbeitende, Banken, die Stadt oder das Internet. Welche davon als relevant gelten, wird durch Beobachtungs- und Bewertungsraster ausgewählt. Diese Selektion ist notwendig, um Komplexität zu reduzieren und handlungsfähig zu bleiben.

Sie hat allerdings eine Kehrseite. Die etablierten Routinen sind darauf ausgerichtet, die internen Vorstellungen über die Umwelten zu bestätigen und abweichende Impulse herauszufiltern. Eine Organisation sieht, was sie sieht, und sie sieht in der Regel nicht, dass sie nicht sieht, was sie nicht sieht.

Daraus ergeben sich zwei Folgerungen. Adäquate Führung sorgt für das richtige Maß an Impulsen, die in die organisationalen Entscheidungsprozesse einfließen. Und Beratung wird als bewusste Entscheidung verstanden, der Selbstbezüglichkeit von Organisationen entgegenzuwirken.

Für New Work ist dieses Verständnis folgenreich. Neue Arbeitsformen wirken nur, wenn sie die Beobachtungsraster und Routinen einer Organisation erreichen. Methoden, die an diesen Mustern vorbeigehen, bestätigen das Bestehende.

Kultur ist der Komplex der unentscheidbaren Entscheidungsprämissen. Dazu gehören Grundüberzeugungen, selbstverständlich geteilte Glaubenssätze, Werte sowie rituelle Kommunikations- und Verhaltensmuster.

Diese Prämissen haben einen starken Einfluss auf die Verhaltenskoordination in Organisationen, entziehen sich aber der direkten, expliziten Beeinflussbarkeit. Sie prägen sich aus und verändern sich, indem durch das wiederholte Erleben ganz bestimmter Standards kollektiv reproduzierte Muster entstehen.

Insbesondere Schlüsselspieler beeinflussen diese Muster durch wiederholt gezeigtes Verhalten. Veränderungen dieser Prämissen lassen sich deshalb nicht allein dadurch in Gang setzen, dass darüber geredet wird.

Die passende Organisationskultur ist ein entscheidender Faktor für eine erfolgreiche Strategie und für die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Obwohl Kultur das Verhalten in Organisationen prägt, sind sich Unternehmen ihrer Kultur oft nicht bewusst.

Studien aus den 1990er-Jahren, unter anderem von Kotter und Heskett (1992) sowie Caldwell (1994), nannten die Unternehmenskultur als häufigsten Grund für das Scheitern von Strategie- und Veränderungsprozessen. Fehlgeschlagene Kulturveränderungsprozesse führen bei der Belegschaft häufig zu Zynismus, Frustration und einem Vertrauensverlust gegenüber der Geschäftsleitung.

Die Studienreihe „Global Innovation 1000“ von Booz & Company (Jaruzelski, Loehr und Holman, 2004 bis 2011) kam zu dem Ergebnis, dass Kultur unabhängig von der Innovationsstrategie ein Schlüsselfaktor für den Innovationserfolg ist und dass ihr Einfluss auf die Leistung messbar ist.

44 Prozent der dort befragten Unternehmen gaben an, ihre Innovationsstrategie sei auf die Unternehmensziele ausgerichtet und werde zugleich durch die Unternehmenskultur gestützt. Diese Unternehmen verzeichneten über fünf Jahre eine Steigerung des Unternehmenswerts von 33 Prozent und ein Gewinnwachstum von 17 Prozent. Der damalige Technikvorstand von 3M, Fred J. Palensky, wird dort sinngemäß mit der Aussage zitiert, Innovationserfolg hänge stärker von der Kultur ab als von der Organisationsstruktur.

Für transformis folgt daraus ein klarer Maßstab: Kulturveränderung ist angesagt, wenn die bestehende Unternehmenskultur die organisationale Leistungsfähigkeit einschränkt.

Christina Grubendorfer (2016) beschreibt Kultur sinngemäß als die Menge der Spielregeln eines sozialen Systems, die als selbstverständlich vorausgesetzt und angewandt werden und erst ins Bewusstsein treten, wenn sie verletzt werden.

Die Struktur einer Organisation ergibt sich aus zwei Arten von Entscheidungsprämissen: den entscheidbaren, formalen und den unentscheidbaren, kulturellen. Was unentscheidbar ist, zeigt sich in der Unternehmenskultur, und was sich als Kultur zeigt, ist nicht entscheidbar. Diese Prämissen gleichen dem sprichwörtlichen Elefanten im Raum: Jeder sieht ihn, er wird aber nicht thematisiert. Sie sind entschieden, aber nicht entscheidbar.

Von der Unternehmenskultur lässt sich nach Grubendorfer sprechen, wenn ein Komplex von Erwartungen gemeint ist. Dieser muss nicht widerspruchsfrei sein, um zu wirken. Stark ist eine Unternehmenskultur, wenn Entscheidungen stark von kulturellen Prämissen beeinflusst werden. Das ist besonders dort der Fall, wo weniger formale Prämissen vorherrschen, etwa in Familienunternehmen.

Niemand hat darüber entschieden, welche Kultur ein Unternehmen hat. Unternehmenskulturen entwickeln sich wie von selbst, hinter dem Rücken der Akteure. So wenig Kultur gemacht oder entschieden werden kann, so wenig lässt sie sich per Anordnung ändern. Durch Interventionen beeinflussen lässt sie sich jedoch.

Kultur bezieht sich immer auf Erfahrungen, also auf die Vergangenheit. Damit wirkt sie bewahrend und kann Innovation verhindern. Ihre Evolution folgt dem Schema Variation, Selektion, Retention. Das soziale System findet dabei nicht die beste Lösung, es findet irgendeine. Kulturelle Muster entstehen nicht, um ein Ziel zu erreichen. Sie entstehen, um unreflektierten Erwartungen zu entsprechen.

Kultur ist maßgeblich für Verhalten und Kommunikation im Unternehmen. Sie lässt sich als Deutungsrahmen, als besondere Grammatik oder als Menge impliziter Spielregeln verstehen, die erst erlebbar werden, wenn gegen sie verstoßen wird. Die Denkfigur des Spiels erlaubt es, nach Spielregeln, Mitspielern, Gewinnchancen und Verlustrisiken zu fragen, und betont den kollektiven Charakter der Kultur.

Am besten lässt sich Kultur im Vergleich mit anderen Organisationen beobachten. Die Frage lautet nicht, ob eine Organisation eine Kultur hat. Sie lautet, welche Kultur sie hat und was sie von anderen unterscheidet. Eine gute oder schlechte Organisationskultur gibt es nicht, jedes Unternehmen hat seinen eigenen „cultural fit“.

Kultur ist zugleich Kommunikationsereignis und Kommunikationsstruktur. Sie findet nicht in den Köpfen einzelner Personen statt. Für Mitarbeitende wirkt sie identitätsbildend. Wer einen Arbeitgeber gefunden hat, der zu den eigenen Vorstellungen passt, reagiert auf kulturelle Veränderungen sensibel und hinterfragt sie kritisch, weil sie die eigene Identität berühren.

Akzeptiert werden nur Veränderungen, die mit dieser Identität vereinbar sind. Wer gern in einem Unternehmen arbeitet und bleiben möchte, wird die tradierten Regeln zu bewahren versuchen. Kulturelle Regeln wirken konservativ. Zugleich lösen Unternehmenskulturen Probleme, die sich nicht über Anweisung und formale Strukturen lösen lassen, und sie geben der Kommunikation einen Deutungsrahmen.

Unternehmenskultur lässt sich nicht per Anordnung verändern. Es ist aber möglich, sie zu beeinflussen. Der Ausgangspunkt liegt in der Führung.

Sie sollte zunächst die Frage beantworten, welche organisationalen Herausforderungen zu bewältigen sind, um die strategischen Ziele zu erreichen. In diesem Zusammenhang lässt sich fragen, wie unterstützend oder hemmend die Dynamiken der aktuell gelebten Unternehmenskultur dabei wirken. Aus den so gewonnenen Erkenntnissen entstehen Interventionen, die die Kulturentwicklung in die gewünschte Richtung lenken.

Für die Interventionen selbst gilt ein Grundsatz: Bearbeitet wird immer die formale Struktur und nicht die Kultur. Wer die Unternehmenskultur verändern will, spielt sie über die Bande an. Verändert werden entscheidbare Entscheidungsprämissen, also Programme, Kommunikationswege oder Personen.

Die Kultur kommentiert diese Veränderungen anschließend. In welcher Weise das geschieht, lässt sich nicht vorhersagen. Das unterscheidet Kulturentwicklung von einem Projekt mit planbarem Ergebnis.

Deshalb empfiehlt sich ein situatives Vorgehen. Die Auswirkungen jeder Intervention auf der kulturellen Ebene werden beobachtet, damit der nächste Schritt neu durchdacht werden kann. Kulturveränderung ist damit ein Wechsel aus Eingriff in die formale Struktur, Beobachtung der kulturellen Reaktion und erneuter Entscheidung.

Für New Work heißt das: Eine Kultur der Selbstverantwortung, der Fehlertoleranz oder des gemeinsamen Lernens lässt sich nicht verkünden. Sie entsteht, wenn Entscheidungswege, Budgetregeln, Beteiligungsformen und Besetzungen verändert werden und die Organisation erlebt, dass diese Veränderungen gelten.

Die Ziele einer einschneidenden Organisationstransformation lassen sich nicht durch Zwang aus der Hierarchie heraus erreichen. Transformation fordert Verzicht, Engagement und Kreativität, und nichts davon lässt sich erzwingen.

Zunächst ist nüchtern zur Kenntnis zu nehmen, dass die vorhandene Energie einer Organisation darauf gerichtet ist, den Status quo und die eingespielten Routinen aufrechtzuerhalten. Je mehr in der Vergangenheit optimiert und rationalisiert wurde, desto weniger freie Ressourcen stehen für den Transformationsprozess zur Verfügung. Die bestehenden Ziele und die damit verknüpften persönlichen Interessen der Akteure richten die Energie zusätzlich auf die Beibehaltung des Bestehenden.

Vorausschauende Selbsterneuerung braucht deshalb eine bestimmte Grundhaltung. Dazu gehört Zutrauen in die Innovationskraft der Peripherie. Die meisten Chancen sind nicht planbar. Sie entstehen ungeplant an Stellen, an denen man sie nicht vermutet hätte. Das Management muss dem Zufall eine Chance geben.

Es bedarf der Einsicht, dass Neues aus dem Widerspruch entsteht. Fehler sind wertvoll, wenn sie systematisch genutzt werden, um aus ihnen zu lernen. Perfektionismus ist der Feind des Neuen. Auch unfertige Ideen müssen einen Wert haben, und es braucht eine Kultur, in der nicht alles perfekt ausgefeilt sein muss, bevor es an die innerbetriebliche Öffentlichkeit gelangt.

Experimente und die damit möglichen Misserfolge müssen zugelassen werden, sofern daraus gelernt wird. Scheitern in einer Sache ist erlaubt, wenn es zu neuen Überlegungen und Erkenntnissen führt. Neue Mitarbeitende sind eine wichtige Ressource, um Veränderungsbedarfe und Chancen zu erkennen. Ihr Anderssein ist gezielt für Veränderungsimpulse zu nutzen.

Die Führung muss die Notwendigkeit sehen, sich selbst im Hinblick auf ihre Funktionstüchtigkeit zu beobachten und weiterzuentwickeln. Begegnungen mit Organisationsfremden sind gewünschte und wichtige Anlässe, um blinde Flecken zu entdecken.

Selbsterneuerung findet auf den Ebenen Variation, Selektion und Re-Stabilisierung statt, und dafür sind Ressourcen notwendig. Der Prozess braucht zusätzliche Kommunikationsräume und Settings, damit die Selektion angemessen gestaltet werden kann.

Bestehende Abläufe sind permanent und schonungslos auf ihre Wertschöpfung hin zu optimieren. Gleichzeitig sind Ressourcen bereitzustellen, um Innovation und Kreativität zu ermöglichen und anschließend zu realisieren. Das ist mit kreativer Zerstörung gemeint.

Nötig ist eine Haltung, die diese paradoxe Ressourcenausstattung zulässt: Mittel für die ständige Optimierung bestehender Routinen und Prozesse und Mittel für die Entdeckung und Realisierung des Neuen. Letzteres beruht auf einem Ressourcen-Pool, der nur scheinbar nicht wertschöpfend ist.

Um eigene Handlungschancen zu entdecken und zu nutzen, dürfen ungelöste Probleme der Organisation in ihren Ursachen und Lösungsmöglichkeiten nicht externalisiert, also nicht beeinflussbaren Instanzen zugeschrieben werden. Für all das benötigt eine Organisation geeignete Kommunikationsstrukturen und Akteure innerhalb und außerhalb der Organisation.

Die Arbeit von transformis beruht auf den Erkenntnissen der systemischen Organisationstheorie. Nach diesem Verständnis sind nicht in erster Linie die Menschen in einer Organisation die wesentlichen Ansatzpunkte für Beobachtungen und Interventionen. Ansatzpunkte sind die etablierten Beobachtungs- und Bewertungsraster der Organisation und die charakteristischen Kommunikationsroutinen, mit denen Informationen erzeugt und zu Entscheidungen verdichtet werden.

Der sogenannte dritte Modus der Beratung unterscheidet sich grundlegend von der klassischen Expertenberatung. Neben der inhaltlichen Sachdimension werden die Sozial- und die Zeitdimension von Anfang an gleichwertig berücksichtigt, synchronisiert und integriert.

In der Sachdimension wird ein aufgabenbezogenes Problem der Organisation bearbeitet, um ihre Leistungsfähigkeit zu sichern oder weiterzuentwickeln. In der Sozialdimension entwickeln sich indirekt die Kooperationsqualität und die Entscheidungsfähigkeit des Teams und des übrigen Kommunikationsgeschehens weiter. In der Zeitdimension wird der Verlauf beobachtet und gestaltet. Über- und Untersteuerung werden vermieden, Beschleunigung und Entschleunigung im Entscheidungsprozess ausbalanciert.

Der Ansatz berücksichtigt die hohe Dynamik und Selbstbezüglichkeit von Organisationen. Er nimmt den Widerstand auf, der Veränderungen entgegengebracht wird, und beachtet, dass Akteure in Organisationen nicht nur organisationale Ziele verfolgen.

Hinzu kommt die Unabhängigkeit von einzelnen Branchen. Sie verhindert, dass die blinden Flecken fokussierter Branchenexperten mitgebracht werden, und erlaubt es, Perspektiven und Erfahrungen aus anderen Branchen einzubringen. Branchenspezifische Fachberatung gibt tendenziell ähnliche Empfehlungen, was den Wettbewerb eher verschärft.

In der Zusammenarbeit werden alle Arbeitssitzungen moderiert und alle Ergebnisse dokumentiert. Jede Sitzung endet mit einem Protokoll, das alle Anwesenden akzeptieren. Jedes Setting wird reflektiert und ausgewertet und fließt in die Vorbereitung des nächsten ein.