Change Management aus systemischer Sicht: Erfolgsfaktoren

Viele Change-Management-Projekte scheitern, je nach Komplexität und Größe des Vorhabens in unterschiedlichem Ausmaß. Das wirft die Frage nach den Gründen auf.

Die Begründung lässt sich an einem Modell zur Performance-Steigerung erklären: P = S x M. Performance entsteht aus dem Zusammenwirken von Systemen und Menschen. Um erfolgreich zu sein, muss Change Management auf beide Faktoren wirken. Erst dann wird letztlich eine Steigerung der Performance erreicht. In der Praxis wird jedoch noch zu häufig der Faktor Mensch außer Acht gelassen, und die Konzentration liegt nur auf den Systemen.

Das zeigt auch eine Studie der deutschen Gallup-Organisation, die das Scheitern von Change-Management-Projekten untersucht hat. Sie nennt zwei Befunde: Es wird schlecht kommuniziert, und die Ängste der Betroffenen werden nicht berücksichtigt. Diese Verantwortung tragen insbesondere Führungskräfte.

Die Untersuchung hat gezeigt, dass der Hauptgrund für das Scheitern von Change Management im Umgang von Führungskräften mit Veränderungen und den daraus resultierenden Konsequenzen liegt. Der Erfolg hängt weniger von der inhaltlichen Ausgestaltung neuer Prozesse ab als von der Veränderungsbereitschaft der betroffenen Personen. Führung ist der entscheidende Erfolgsfaktor im Change Management.

Für die Gestaltung des Wandels braucht es weniger fachliche als methodische und persönliche Kompetenzen. Diese Erkenntnis ist bei Führungskräften noch eher selten vorhanden, weil entsprechende Kompetenzen in der Ausbildung und in der betrieblichen Personalentwicklung häufig hinter fachlichen Anforderungen zurücktreten.

Das Vorgehen im Change Management folgt acht Schritten. Zuerst werden Ziele definiert, dann Menschen und Systeme bewertet. Es wird nach geeigneten Interventionen gesucht, und die Interventionen werden definiert. Die Umsetzung wird begleitet, neue Muster, Verfahren und Modelle werden verankert. Schließlich wird die Veränderung evaluiert und verbessert.

Kommunikation ist die wichtigste Erfolgsvoraussetzung für das Gelingen eines Change-Prozesses und eine zentrale Aufgabe von Führungskräften. Kommunikation ist die eigentliche Arbeit, kommunizieren der Job der Führung.

Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, muss sich Führung fünf Transferbarrieren bewusst machen. Gesagt bedeutet nicht gehört. Gesagt bedeutet nicht verstanden. Gesagt bedeutet nicht einverstanden. Einverstanden bedeutet nicht angewendet. Angewendet bedeutet nicht beibehalten. Um diese Barrieren zu überwinden, sollten Führungskräfte bei der Kommunikation fünf Prinzipien beachten.

Das erste Prinzip ist umfassende und ehrliche Kommunikation. Das Streuen vager Informationen oder Halbwahrheiten verhindert Widerstände nicht. Es wird kaum gelingen, bestimmte Informationen unter Verschluss zu halten. Mitarbeitende fühlen sich umso betrogener, wenn die gesamte Wahrheit ans Licht kommt. Sie fühlen sich hintergangen und nicht ernst genommen.

Daraus entstehen Gerüchte über einen in Wahrheit viel schlimmeren Zustand des Unternehmens. Aus dieser Lage heraus kostet es das Unternehmen und die Führungskraft viel Zeit und Energie, Mitarbeitende für das Vorhaben zu motivieren, wenn dies überhaupt noch möglich ist.

Das zweite Prinzip sind verständliche Informationen. Initiatoren einer Veränderung stecken sehr tief in der Materie. Sie vergessen häufig, dass die Mitarbeitenden nicht über all diese Detailinformationen verfügen. Es ist notwendig, sie über den Zustand und die Notwendigkeit der Veränderung im Detail zu informieren. Genau diese Details haben für Mitarbeitende einen hohen Stellenwert und sind wichtig, um sie für die Veränderung zu motivieren und zu begeistern.

Das dritte Prinzip sind eindeutige Informationen. Um Missverständnisse und Irritationen zu vermeiden, ist es besonders wichtig, dass alle beteiligten Verantwortlichen dieselben Informationen weitergeben und so unmissverständliche Botschaften vermitteln.

Das vierte Prinzip sind unverzügliche Informationen. Umfassende und ehrliche Informationen reichen im Change-Management-Prozess meist nicht aus. In einer solchen Phase ist die Gerüchteküche besonders aktiv, und der Umgang damit ist eine besondere Herausforderung. Schon ein kleiner Zeitverzug im Kommunikationsprozess kann Gerüchte schüren.

Der Grund: Ein Informationsverzug bedeutet ungeklärte Tatsachen, und ungeklärte Tatsachen schüren bei Menschen Verunsicherung und Ängste. Um sich zu schützen, entstehen Gerüchte. Deshalb sind unverzügliche, also zeitnahe Informationen von großer Bedeutung.

Das fünfte Prinzip sind durchdringende Informationen. Alle auf oberster Führungsebene beschlossenen relevanten Tatsachen können und müssen an die Mitarbeitenden kommuniziert werden. Um einen reibungslosen Durchlauf der Informationen bis zur untersten Ebene zu gewährleisten, können sogenannte Top-down-Termine vereinbart werden. Zu diesen Terminen müssen alle Mitarbeitenden zu bestimmten Themen informiert sein. Auf diesem Weg werden Kontrollpunkte eingebaut, um zu überprüfen, ob die Prozesse eingehalten werden.

Der zweite Erfolgsfaktor ist die Beachtung gruppendynamischer Prozesse. Viele Change-Management-Projekte scheitern, weil sie nur auf der Sachebene geplant werden. Die Beziehungsebene und gruppendynamische Prozesse werden ausgeklammert.

Viele dieser Projekte haben eine Gemeinsamkeit. Die vorgeschlagenen Maßnahmen sind theoretisch detailliert und sauber anhand von Unternehmenskennzahlen abgeleitet. Sie versprechen in bestechender Logik deutliche Verbesserungen, wenn man ihnen folgt. Trotz dieser Vorgehensweise misslingen Projekte immer wieder.

Der Grund liegt in der sachorientierten Vorgehensweise. Den Menschen, die von diesen Prozessen betroffen sind, werden Vorgehensweisen zugemutet, die zwangsläufig zu Widerständen führen müssen.

Zu diesem Vorgehen kommt es, weil viele Führungskräfte im Umgang mit scheinbar unberechenbaren Faktoren wie Emotionen und gruppendynamischen Prozessen überfordert sind. Häufig wird so getan, als gäbe es diese Prozesse nicht. Verlust- und Versagensängste, Rivalitäten und Machtansprüche werden aus Change-Management-Prozessen ausgeklammert, obwohl sie den Prozess entscheidend beeinflussen.

Dahinter steckt zweierlei. Zum einen fehlt die Fähigkeit, gruppendynamische Prozesse zu identifizieren und mit den Emotionen umzugehen. Zum anderen entspricht die Einbeziehung dieser Tatsachen häufig nicht dem Selbstbild der Führungskraft als Macher und Antreiber.

Der dritte Erfolgsfaktor ist die Beteiligung von Betroffenen. „Betroffene zu Beteiligten machen“ ist zum Schlagwort des erfolgreichen Change Managements geworden. Diese Erfolgsformel wird allerdings häufig noch nicht vollständig umgesetzt. Ein wichtiger Grund ist, dass die Bestimmung der Betroffenen häufig zu kurz greift.

Wenn überhaupt, werden die Personen einbezogen, die direkt und objektiv unmittelbar betroffen sind. Mittelbar oder nachgelagert Betroffene werden häufig schlichtweg vergessen, weil meist keine ausreichende Gesamtanalyse des Veränderungsprozesses und seiner Folgen durchgeführt wird.

Ein weiterer Grund für mangelnde Beteiligung ist, dass sie sehr viel Zeit kostet. Dieser Aspekt ist zwar richtig. Vergleicht man jedoch den Gesamtaufwand bis zur Realisierung, ist die Beteiligung der Betroffenen viel Erfolg versprechender und weniger zeitaufwendig als die Durchsetzung im Alleingang.

Führungskräfte befürchten zudem, durch Beteiligung entstehe ein Chaos, in dem niemand mehr arbeitet. Diese Befürchtung bestätigt sich in der Praxis nur selten. Es ist Aufgabe der Führungskraft, den Prozess so zu gestalten, dass sie nicht eintritt. Außerdem wollen Mitarbeitende nur an den Maßnahmen beteiligt werden, von denen sie betroffen sind und bei denen sie gemäß ihren Kompetenzen einen sinnvollen Beitrag leisten können.

Diese Erkenntnis hat sich noch nicht ausreichend durchgesetzt. Demotivation und Widerstand aufgrund von oben verordneter Veränderungen sind deshalb weiterhin an der Tagesordnung. Die Aufgabe von Führung ist es, den Prozess zu gestalten.

Der vierte Erfolgsfaktor ist das Beherrschen der Spielregeln. Jede Veränderung bringt Umstellung mit sich, die es den Beteiligten erst einmal schwerer macht. Eingespielte Handlungsabläufe und Handgriffe gelten nicht mehr und müssen neu eingeübt werden. Die daraus resultierenden Widerstände sind normal und gehören zu jedem Change-Prozess dazu. Chaos ist im Change Management ein normaler Prozess.

Diese Normalität wird von vielen Führungskräften nicht verstanden. Sie bewerten Widerstände und Anlaufschwierigkeiten in der Umstellungsphase als Misserfolg. Sie machen sich sofort daran, Gegenmaßnahmen zu ergreifen und den Prozess eventuell erneut zu verändern.

Aufgabe der Führungskraft wäre es stattdessen, den Dialog mit den Mitarbeitenden zu suchen. Sie macht ihnen klar, warum dieser Prozess so wichtig ist und dass Anlaufschwierigkeiten normal und akzeptiert sind.

Es gibt keine Möglichkeit, diese Anlaufschwierigkeiten zu umgehen. Daher ist es wichtig, die Dauer der Umsetzungsphase genau zu definieren, um Unsicherheiten auf allen Ebenen entgegenzutreten. Dieser Tatsache müssen sich Führungskräfte bewusst sein. Sie planen die Anlaufschwierigkeiten im Change-Management-Prozess ein, anstatt in blinden Aktionismus zu verfallen.