Employer Branding: Arbeitgebermarke systemisch entwickeln

Employer Branding bedeutet, frei aus dem Englischen übersetzt, Arbeitgebermarkenbildung. Es gibt eine Antwort auf die Frage, warum qualifizierte Fach- und Führungskräfte in einem Unternehmen arbeiten wollen.

Im wissenschaftlichen Kontext wird Employer Branding im deutschsprachigen Raum mehrheitlich als identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber definiert. Diese Definition geht auf die Deutsche Employer Branding Akademie zurück.

Employer Branding umfasst somit die Entwicklung, Umsetzung und Messung strategischer Initiativen. Sie dienen der nachhaltigen Optimierung der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden, der Leistungsbereitschaft, der Organisationskultur und der Entwicklung des Unternehmensimages.

Vor allem der Fachkräftemangel lässt die Bedeutung des Employer Branding wachsen. Im Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte sind Unternehmen gefordert, zielgerichtete Maßnahmen zu ergreifen, um fähige Köpfe mit Herz und Hand für das Unternehmen zu gewinnen und langfristig zu binden.

Häufig wird Employer Branding dabei auf Elemente des Personalmarketings reduziert. Aus systemischer Perspektive ist es ein Identitäts- und Organisationsentwicklungsprozess. Diese Einordnung bestimmt alle weiteren Überlegungen. Eine Arbeitgebermarke entsteht zuerst aus dem, wofür ein Unternehmen steht und wie in ihm gearbeitet wird. Die Kommunikation darüber ist der zweite Schritt.

In erster Linie geht es beim Employer Branding um die Positionierung und Stärkung der Employer Brand. Die Vorteile eines strategisch wirksamen Employer Branding liegen auf der Hand: Je anziehender die Arbeitgebermarke wirkt, desto leichter ist es für Unternehmen, qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu gewinnen und bestehende Leistungsträger zu halten.

Ein strategisch erfolgreiches Employer Branding spezifiziert oder adaptiert die Unternehmensmarke. Es sorgt für eine weitgehend einheitliche, unterscheidbare und glaubwürdige Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber. Gleichzeitig wirkt es anziehend, bindend und motivierend auf die Personen, die mit Blick auf die strategische Positionierung und Identität benötigt werden, um die mittel- und langfristigen Unternehmensziele zu erreichen.

Das gelingt keinem Unternehmen über Nacht. Employer Branding bedingt Identitäts-, Kultur- und Organisationsentwicklungsprozesse. Es kann keine volle Wirkungskraft entfalten, wenn es lediglich als Teilaspekt in der Personalabteilung oder im Marketing betrachtet wird. Eine interdisziplinäre und organisationsübergreifende Bearbeitung ist erfolgskritisch.

Der Nutzen zeigt sich in vier Feldern, die sich an eine Veröffentlichung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie zur Fachkräftesicherung anlehnen. Das erste ist die Identifikation mit dem Unternehmen. Aktuelle und zukünftige Mitarbeitende identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen und entwickeln ein belastbares Zugehörigkeitsgefühl, das Leistungsbereitschaft und Resilienz stärkt.

Das zweite Feld ist ein effektives Personalmarketing. Qualifizierte Fach- und Führungskräfte lassen sich langfristig an das Unternehmen binden. Eine geringere Fluktuation und eine zielgerichtetere Personalakquise reduzieren die Kosten für Recruiting und Einarbeitung.

Das dritte Feld ist die Kultur als Erfolgsfaktor. Jedes Unternehmen hat seine ganz eigene Unternehmenskultur. Employer Branding bezieht diese Kultur ein und macht so den Purpose des Unternehmens nach außen und innen sichtbar.

Das vierte Feld ist ein authentischer Auftritt. Als glaubwürdiger Arbeitgeber bietet das Unternehmen dem bestehenden Personal eine sichere Orientierung. Es begeistert mit einem authentischen Wertversprechen für das Unternehmen und dessen Aufgaben und nicht nur für austauschbare Zusatzleistungen.

Drei Begriffe werden im Alltag häufig vermischt und sollten sauber getrennt werden. Die Employer Brand ist die Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber. Sie beschreibt also ein Ergebnis: das Bild, das aktuelle und mögliche Mitarbeitende von einem Arbeitgeber haben.

Employer Branding bezeichnet die strategischen Maßnahmen, mit denen ein Unternehmen insgesamt für verschiedene Zielgruppen als attraktiver und glaubwürdiger Arbeitgeber positioniert und positiv vom Wettbewerb abgehoben wird. Employer Branding ist damit der Weg, die Employer Brand das Ergebnis.

Die Employee Value Proposition ist das Nutzen- und Wertversprechen eines Unternehmens gegenüber aktuellen und potenziellen Mitarbeitenden. Sie bildet die Basis eines authentischen und nachhaltigen Employer Branding. Sie hebt klar und in Abgrenzung zum Wettbewerb hervor, was aktuelle und zukünftige Mitarbeitende in unterschiedlichen Funktionen vom Unternehmen als Arbeitgeber erwarten können.

Ein erfolgreiches Employer Branding legt den Fokus auf die Bedürfnisse aktueller und potenzieller Mitarbeitender. Diese Perspektive ist für den Erfolg der Markenbildung bedeutsam. Aus diesem Grund spricht transformis bewusst von der Employee Value Proposition und nicht von der Employer Value Proposition. Die Wortwahl markiert, von wessen Standpunkt aus das Versprechen formuliert und geprüft wird: von dem der Mitarbeitenden.

Der Arbeitsmarkt hat sich seit der Jahrtausendwende stark gewandelt, besonders in Deutschland und Westeuropa. Im vergangenen Jahrhundert wurden potenzielle Beschäftigte genau durchleuchtet, während Arbeitgeber bis zur Einstellung wenig von sich preisgeben mussten. Heute ist es umgekehrt. Unternehmen werben um die Gunst von Fach- und Führungskräften und sind gefordert, Nutzen- und Wertversprechen an potenzielle Beschäftigte zu transportieren.

Die Employee Value Proposition wird metaphorisch gern als Bewerbungsmappe der Unternehmen bezeichnet. Sie nimmt bewusst unterschiedliche Zielgruppen in den Blick und trägt damit wesentlich zu einem differenzierten und unverwechselbaren Employer Branding bei.

Vor allem hochqualifizierte Arbeitssuchende können sich unter vielen Angeboten die beste Stelle aussuchen. In diesem Auswahlprozess sind die Unternehmen im Vorteil, denen es gelingt, glaubhaft und gezielt die Bedürfnisse der Zielgruppen zu erfüllen. Eine klar definierte Employee Value Proposition legt den Fokus auf diese Bedürfnisse. Gehaltshöhe, finanzielle Stabilität und Karrierechancen überzeugen selten allein.

Der Studienvergleich von Employer Branding Now aus dem Jahr 2023 weist darauf hin, dass insbesondere jüngere Menschen bei der Auswahl des Arbeitgebers weitaus mehr Aspekte bewegen. An Bedeutung gewinnen das soziale Engagement, nachhaltige und sozialverträgliche Produktions- und Lieferketten sowie individuelle und flexible Möglichkeiten, das Zusammenspiel von Berufs- und Privatleben zu gestalten.

Bevor eine Employer Brand etabliert werden kann, sollten bei der Entwicklung einer Employee Value Proposition acht Fragen beantwortet werden. Welche Zielgruppen auf dem Arbeitsmarkt wollen wir erreichen? Warum sollten sich diese Zielgruppen für unser Unternehmen interessieren? Wofür stehen wir als Unternehmen? Was kennzeichnet unsere Unternehmenskultur?

Hinzu kommen vier weitere Fragen. Was unterscheidet uns von anderen Arbeitgebern? Was bindet aktuelle Mitarbeitende? Wie können wir das, was uns als Arbeitgeber auszeichnet, zielgruppenspezifisch transportieren? Was erwarten Fach- und Führungskräfte von Bewerbenden in unterschiedlichen Bereichen?

Ein wirksames Employer Branding entsteht in fünf Schritten. Am Anfang steht die Erfassung der Ausgangssituation. Vorhandene Informationen im Unternehmen, die mit der Employee Value Proposition verknüpft sind, werden erfasst und analysiert. Die Mitarbeitenden werden zur Wahrnehmung der Employer Brand befragt, um zu klären, was die bestehende Belegschaft schätzt. Die Ergebnisse werden mit den Marktanforderungen abgeglichen, also mit dem, was Kandidatinnen und Kandidaten erwarten.

Im zweiten Schritt wird die Employee Value Proposition definiert. Grundlage sind die Ergebnisse der ersten Phase und die möglichen unterschiedlichen Zielgruppen.

Im dritten Schritt wird die Employee Value Proposition pilotiert. Festgelegte Fokusgruppen validieren die formulierte Fassung. So wird gewährleistet, dass das Versprechen zielgerichtet und authentisch ist, bevor es breit kommuniziert wird.

Im vierten Schritt wird die Employee Value Proposition etabliert. Nach außen werden Kommunikationsstrategien zur entwickelten Employee Value Proposition erarbeitet und umgesetzt. Nach innen werden Handlungsfelder abgeleitet und bearbeitet, mit denen die Attraktivität im Innenverhältnis entwickelt wird.

Im fünften Schritt werden die Ergebnisse stetig und vorausschauend überprüft. Dafür werden Beobachtungs- und Bewertungskriterien definiert, die ein vorausschauendes Wirksamkeitsmonitoring ermöglichen.

Die Reihenfolge hat einen sachlichen Grund. Die Kommunikation nach außen steht erst an vierter Stelle, weil ein Versprechen, das intern nicht geprüft und nicht gedeckt ist, die Glaubwürdigkeit der Arbeitgebermarke beschädigt.

Fünf Elemente bilden die klassische Basis einer ganzheitlichen Employee Value Proposition. Analysiert wird, welches Nutzen- und Wertversprechen das Unternehmen aktuellen und zukünftigen Beschäftigten bietet und welche Bedarfe darüber hinaus bestehen, um neue Talente zielgerichtet zu gewinnen.

Das erste Element ist die Unternehmenskultur. Es befasst sich mit den Faktoren, die eine passende Unternehmenskultur ausmachen. Dazu gehören soziale Dynamik, interne Kommunikation, positive Beziehungen zwischen Teammitgliedern über Hierarchien hinweg, Teamgeist, Zusammenarbeit, Führung und allgemeiner Arbeitsstil, Vertrauen in das Management, Nachhaltigkeit und Diversity.

Das zweite Element ist die finanzielle Entlohnung aus Vergütung und Zusatzleistungen. Es umfasst die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihrem Gehalt, mit zusätzlichen Belohnungen wie Boni und mit ihrem Bewertungssystem. Eine faire und leistungsgerechte Vergütung ist für viele ein wichtiger Baustein der Zufriedenheit mit dem Arbeitgeber.

Das dritte Element sind die Social Benefits. Sie umfassen weitere Vorteile, die mit der Stelle einhergehen, etwa vergünstigte Mitgliedschaften im Fitnessstudio, Zuschüsse zu Tickets des öffentlichen Nahverkehrs, Urlaubstage, Sabbaticals und Altersvorsorge.

Das vierte Element sind die Entwicklungsmöglichkeiten. Mitarbeitende wollen sehen, welches Wachstumspotenzial ihr Arbeitsplatz bietet und wie das Unternehmen zu ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung beitragen kann. Dazu zählen Führungskräftetraining, Weiterbildungen, Aufstiegsmöglichkeiten und die Möglichkeit, den Standort oder den Arbeitsschwerpunkt zu wechseln.

Das fünfte Element ist das Arbeitsumfeld. Es wird mit Faktoren verbunden, die ein positives Arbeitsumfeld ausmachen: flexible Arbeitszeiten, Work-Life-Balance, Anerkennung, Teambildung, Kommunikationssysteme, Gestaltung des Arbeitsplatzes und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden.

Bei der Entwicklung einer Employee Value Proposition kann ein Unternehmen die konkreten Bedürfnisse der aktuellen und zukünftigen Mitarbeitenden in den Fokus rücken. Diese Bedürfnisse unterscheiden sich. Für die eine Gruppe ist die finanzielle Vergütung der größte Anreiz, für eine andere ist die Möglichkeit eines Sabbaticals entscheidend. Für manche Mitarbeitende sind herausfordernde Projekte anziehend, für andere ist der wertstiftende Nutzen der Tätigkeit bedeutsam.

Manche schätzen die Option, mehrheitlich im Homeoffice arbeiten zu können. Für andere ist eher eine fest eingeplante Arbeitszeit vor Ort im Büro attraktiv. Diese unterschiedlichen Bedürfnisse gilt es bei einer zielgruppenspezifischen Entwicklung der Employee Value Proposition zu berücksichtigen.

Die Employee Value Proposition bildet die Basis für ein erfolgreiches Employer Branding. Entsprechend bedeutsam ist es, den Perspektivwechsel auf die Bedürfnisse der Zielgruppen im Unternehmen und auf dem Arbeitsmarkt konkret voranzutreiben.

Es geht dabei nicht um Diskussionen über Prozesse, Produkte oder Unternehmensfarben. Es geht um zwei konkrete Fragen. Wie können qualifizierte Mitarbeitende durch ein attraktives und spezifisches Leistungsangebot gewonnen und gebunden werden? Inwieweit kann ein Abwerben durch den Wettbewerb erschwert werden?

Als wesentliche Erfolgsfaktoren gelten die Priorisierung durch die Geschäftsführung und die Vernetzung im Unternehmen. Ein Leitfaden von LinkedIn aus dem Jahr 2013 kommt zu dem Ergebnis, dass erfolgreiches Employer Branding selten bis gar nicht gelingt, wenn die Geschäftsführung die entsprechenden Vorhaben nicht priorisiert oder eine Abteilung allein mit der Umsetzung betraut ist.

Der erste Erfolgsfaktor ist das Commitment der Geschäftsführung. Ohne ihren Rückhalt und ihre Mitwirkung gelingt Employer Branding selten. Für den Erfolg der Prozesse im Employer Branding und für die Entwicklung der Employee Value Proposition ist es enorm bedeutsam, dass der Vorstand oder die Geschäftsführung eindeutig hinter den Ergebnissen steht. Andernfalls bleibt der oftmals erhebliche Ressourceneinsatz ohne Wirkung.

Der zweite Erfolgsfaktor ist die Nutzung der Systemintelligenz. Alleingänge einzelner Abteilungen oder Organisationsbereiche führen nicht zum Ziel. Unabhängig davon, welcher Organisationsbereich das Employer Branding verantwortet, ist eine interdisziplinäre und fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit erfolgskritisch.

Die vorhandene Systemintelligenz der Organisation sollte deshalb genutzt werden. Arbeitsgruppen und Abteilungen, die für den Erfolg bedeutsam sind, werden einbezogen. Employer Branding wird so zu einer Aufgabe der gesamten Organisation und bleibt nicht das Projekt eines einzelnen Bereichs.