Nutzenstrategie für Non-Profit-Organisationen

Non-Profit-Organisationen konkurrieren um Aufmerksamkeit, Mittel und Unterstützung. Für nachhaltigen Erfolg, insbesondere beim Fundraising, müssen sie Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten, die einen klaren Unterschied machen.

Der Wettbewerb besteht dabei längst nicht nur zu etablierten Organisationen mit ähnlichem Auftrag. Politisch-gesellschaftliche Aktionen, Initiativen im Bereich Corporate Social Responsibility und Unternehmensinitiativen besetzen zunehmend klassische Betätigungsfelder von NPO. Damit wird die Frage, worin der eigene besondere Beitrag liegt, zu einer strategischen Aufgabe.

Arnoldo C. Hax, langjähriger Professor am Massachusetts Institute of Technology (MIT), hat mit dem Delta-Modell einen Ansatz für Wirtschaftsunternehmen vorgelegt. Er soll verhindern, dass Leistungen zur austauschbaren Massenware werden (Commoditisierung), und eine enge Kundenbindung ermöglichen, das Customer Bonding.

Im Mittelpunkt steht das Verständnis dafür, worum es einzelnen Kunden wirklich geht. Auf dieser Grundlage werden attraktive, kundenindividuelle Nutzenversprechen (Value Propositions) entwickelt und umgesetzt. Das Modell kennt drei strategische Positionen: Best Product, Total Customer Solutions und System-Lock-in. Für NPO passt Hax die Begriffe der acht Stufen an, die zu diesen Positionen gehören.

Zwei Stufen betreffen die Position Best Product. Administrative Effizienz beschreibt die Notwendigkeit für jede Organisation, mit Ressourcen und Vermögenswerten effizient umzugehen. Differenzierung verlangt ein klares Bewusstsein für die eigenen Leistungen und Produkte, ihre Besonderheiten und ihre Originalität.

Drei Stufen führen zu Total Customer Solutions. Gewinnung und Entwicklung des Kunden heißt, Kunden und Stakeholder mit ihren Bedürfnislagen und Erwartungen an die Organisation zu verstehen. Weitergegebenes Wissen bedeutet, die eigenen Kernkompetenzen und das vorhandene Wissen zu erkennen und so weiterzugeben, dass bei Kunden und Stakeholdern ein Mehrwert entsteht. Gesamtangebotsbreite zielt darauf, alle Bedarfe kreativ zu identifizieren und sie unter Nutzung der erweiterten Organisation aus einer Hand zu erfüllen.

Drei weitere Stufen bilden den System-Lock-in. Bei den Vertriebskanälen geht es um die Wege und Formen, über die eine Organisation ihre Kunden und Stakeholder exklusiv erreicht. Systemunterstützung meint exklusive Systeme und Plattformen, mit denen Kunden und Stakeholder ihre Aufgabe besser erledigen können. Geistiger Wert steht für die Entwicklung und Sicherung einzigartiger Ideen, Werte und Lösungen, die die Organisation unverwechselbar machen.

NPO starten im Delta-Modell in der Regel bereits in einer System-Lock-in-Position. Sie ergibt sich aus einem geschützten Umfeld oder sogar aus einem gegebenen Quasimonopol. In einer solchen Lage hat die Organisation der Kosten- und Ressourceneffizienz vermutlich nicht die größte Aufmerksamkeit geschenkt.

Der erste Entwicklungsschritt zielt deshalb darauf, die Effizienz der Leistungserbringung zu verbessern und eine effektive Kosteninfrastruktur aufzubauen. Im zweiten Schritt entwickelt die Organisation ein klares Bewusstsein für ihre Leistungen und deren Differenzierungsgrad.

Danach nähert sie sich der Strategie der Total Customer Solutions. Dazu identifiziert sie sorgfältig alle relevanten Kunden und entwickelt für jeden von ihnen einen interessanten, spezifischen Wertbeitrag. Erst nach diesem Prozess kann sie sich nach Hax um einen System-Lock-in bemühen, der dann wohlverdient wäre.

Am Anfang der Arbeit stehen drei Fragen: Wer sind die Kunden oder Stakeholder der Organisation, welche unterschiedlichen Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Nutzenerwartungen haben sie, und welche charakteristischen Gruppen lassen sich bilden?

Zwei Punkte sind dabei besonders wichtig. Der Kundenbegriff darf nicht zu eng gefasst werden. Kunden sind in diesem Verständnis alle Stakeholder, die ein Interesse an der Organisation oder einen Anspruch an sie haben, also weit mehr als die Adressaten der eigentlichen Dienstleistung.

Ebenso entscheidend sind die Segmentierungskriterien. Je nachdem, welche Kriterien herangezogen werden, fällt das Ergebnis in eine bestimmte Richtung aus. Die intensive, kritische Diskussion der Unterscheidungskriterien ist deshalb ein elementarer Teil dieses Schritts. Sie stellt sicher, dass die Segmentierung mehr abbildet als „die alte Welt“.

Die Analyse der Kernkompetenzen geht über das Auflisten von Stärken hinaus. Gesucht werden die tief in der Organisation angelegten, über mehrere Jahre entstandenen Fähigkeitsbündel, auf denen ihr Erfolg wesentlich beruht.

Eine wirksame Kernkompetenz erfüllt drei Voraussetzungen. Sie führt zu einem Nutzen für Kunden und Stakeholder, auch wenn diese den empfundenen Nutzen nicht auf die Kernfähigkeit zurückführen können. Sie führt zu Differenzierung, ist also weder kurzfristig kopierbar noch zukaufbar; ihr Aufbau erfordert in der Regel mehrere Jahre. Und sie ist an keine bestimmte Leistung und keinen Aufgabenbereich gebunden: Sie lässt sich auf andere Felder übertragen und ausbauen.

Mit diesem Bild lassen sich die Anforderungen der einzelnen Gruppen mit den eigenen Kernkompetenzen abgleichen. Dieser Abgleich ist eine wesentliche Grundlage für die Value Proposition je Zielgruppe und damit für die strategische Positionierung.

Für jede erkannte Kunden- oder Stakeholdergruppe wird eine Value Proposition definiert, die sich an deren konkreten Bedürfnissen, Erwartungen und Anforderungen orientiert. Beantwortet wird die Frage, wie die individuellen Leistungspakete für die Zielgruppen aussehen.

Zur Value Proposition gehören neben den eigentlichen Leistungen und Produkten die Ausgestaltung der Beziehung zwischen Stakeholder und Organisation, sämtliche Zeitspannen bei Erbringung und Inanspruchnahme der Leistung, Qualitäts- und Zufriedenheitsfragen, begleitende Serviceleistungen sowie Imagefragen.

Eine Value Proposition ist somit immer eine einzigartige Kombination verschiedener Nutzenkriterien, die aus Sicht der Kunden und Stakeholder den erlebten Mehrwert und in der Folge die Zufriedenheit beeinflussen. Dieser Schritt setzt eine genaue Kenntnis der eigenen Leistungen, ihrer Attraktivität und ihres Differenzierungspotenzials voraus.

Der Einstieg lässt sich in drei jeweils eintägigen Workshops mit den Schlüsselspielern der Organisation bearbeiten. Dem ersten geht ein Organisations-Check voraus, bezogen auf Selbstverständnis und Zweck, Organisationsentwicklung, Strategie, Struktur und aktuelle Herausforderungen. Im Workshop werden Segmentierungskriterien erarbeitet, die sich an Bedürfnissen und Verhaltensweisen orientieren. Der Kunden- und Stakeholderbegriff wird geklärt, die Stakeholder werden anhand der Kriterien charakterisiert und zu Clustern zusammengefasst.

Der zweite Workshop gilt den Kernkompetenzen. Die Beteiligten arbeiten die Erfolge der vergangenen Jahre und deren Ursachen heraus, bündeln Fähigkeiten zu Kernkompetenzen und prüfen diese, auch anhand einer Flopanalyse.

Im dritten Workshop wird zunächst eine gemeinsame Struktur zur Beschreibung der Value Proposition vereinbart. Dann wird die Value Proposition für die identifizierten Cluster unter Berücksichtigung der Kernkompetenzen konkretisiert. Abschließend werden die personalen und organisationalen Entwicklungsbedarfe abgeleitet, die zur Realisierung nötig sind.

Mit diesem Vorgehen können sich die etablierten Beobachtungs- und Bewertungsraster einer Organisation grundlegend verändern, sodass neue Chancen ins Blickfeld kommen. Die Segmentierung eröffnet Einblicke in grundlegende Bedürfnisse und bildet die Basis für einzigartige Leistungspakete auf der Grundlage vorhandener Kernkompetenzen.

Organisationen, die sich einen neuen Blick auf ihre Zielgruppen erarbeiten, erkennen, wo sie wettbewerbsfähig sind und wo nicht. Das führt oft zu intensiven Diskussionen darüber, inwieweit Kernkompetenzen, Strukturen, gelebte Kultur und personelle Ressourcen den heutigen und künftigen Anforderungen entsprechen.

Eine passende Architektur des Strategieprozesses, an der die wichtigen Schlüsselspieler beteiligt sind, erhöht das strategische Denk- und Handlungsvermögen und fördert die Bereitschaft, notwendige Veränderungen zu unterstützen. Die Frage nach der strategischen Differenzierung lenkt den Blick aus der operativen Tagesarbeit auf die Zukunftsfragen der Organisation.