Outside-In-Analyse: Kundensicht als Impuls für die Strategie

Auf Basis der neueren Systemtheorie versteht transformis Organisationen als hochkomplexe soziale Kommunikationssysteme. Ihr Basiselement ist Kommunikation, das wichtigste kommunikative Ereignis ist die Entscheidung. Organisationen sind operativ geschlossen und selbstbezüglich. Sie lassen sich von außen nicht verändern und verfolgen ein Ziel: zu überleben.

Um handlungsfähig zu bleiben, müssen Organisationen Komplexität reduzieren. Sie wählen aus, welche Umwelten für sie relevant sind, etwa Kunden, Wettbewerber, Lieferanten, Mitarbeitende oder Banken, und bilden dafür eigene Beobachtungs- und Bewertungsraster aus. Die etablierten Routinen im Umgang mit Impulsen von außen greifen jene Impulse heraus, die die internen Bilder über die Umwelten bestätigen. Abweichende Impulse werden herausgefiltert.

Eine Organisation sieht, was sie sieht, und sie sieht in der Regel nicht, dass sie nicht sieht, was sie nicht sieht. Die Wirtschaftsgeschichte kennt viele Fehleinschätzungen, die auf diese organisationale Blindheit zurückgehen: Etablierte Anbieter haben neue Wettbewerber unterschätzt oder ein verändertes Kaufverhalten ihrer Kunden zu spät wahrgenommen.

Strategie ist im Verständnis von transformis eine gemeinschaftliche Führungsleistung. Sie entwickelt eine Zukunftsperspektive, legt die strategische Positionierung im Markt fest und übersetzt beides in eine Strategy Map mit Wirksamkeitsmonitoring. Der Strategieprozess folgt den Basismechanismen der Selbsterneuerung: Variation, Selektion und Re-Stabilisierung.

Die Outside-In-Analyse gehört in die erste Phase. Bei der Ermittlung der Ausgangslage erzeugt die Organisation Information und lässt sich dabei gezielt von außen irritieren. Eingespeist werden Trends und Marktentwicklungen, Marktsegmente und ihre Attraktivität, Kundensegmente mit Schwellennutzen und Potenzialen, der Wettbewerb und die eigenen Kernkompetenzen. Quellen sind Kunden, Experten und Mitarbeitende. Daraus entstehen Herausforderungen, Kernfragen und strategische Optionen.

Damit verbunden sind Fragen an die eigene Beobachtung. Welche Themen müssen beobachtet werden, und woran wird diese Auswahl festgemacht? Wie werden Trends in ihrer Bedeutung einschätzbar, und woran ist eine kritische Masse zu erkennen? Welche Routinen und Strukturen braucht es, um Irritation zu organisieren und zu verarbeiten?

Ein Outside-In-Prozess entsteht durch einen neuen Blick auf Märkte und Kundensegmente. Arnoldo C. Hax vom MIT hat dafür eine zugespitzte Formel gefunden: Produkte können ein Commodity sein, ein Geschäft aber nie. Zu klären ist, in welchen Märkten ein Unternehmen agieren will, auf welche Zielkundensegmente es sich fokussiert und welchen Nutzen es diesen Kunden bietet, um sich vom Wettbewerb zu unterscheiden.

Die Kundensicht verlangt ein tiefes Verständnis der Logik und der Bedürfnisse der Kunden, eine enge Vernetzung mit ihnen und klare Prioritäten bei den strategisch relevanten Zielkundensegmenten. Der Nutzen liegt darin, Kundenbedarf und Kundenpotenziale umfassend zu erkennen, das eigene Leistungspotenzial auszuschöpfen, die eigene Austauschbarkeit zu verringern und den eigenen Wertbeitrag besser zu positionieren.

Der Kundenbegriff sollte dabei nicht zu eng gefasst werden. Am Anfang steht deshalb die Branchenwertschöpfungskette: Welche Stufen und welche Akteure gibt es, wie wirken sie aufeinander, wer ist der Taktgeber, und welche Position nimmt das eigene Unternehmen im Verhältnis zu ihm ein?

Viele Unternehmen segmentieren ihre Kunden aus der Innensicht: nach Größe, Umsatz, Ertrag oder Region. Die Outside-In-Analyse wechselt die Perspektive. Unterscheidungskriterien sind nun Bedürfnisse, Verhaltensweisen, Engpässe, Erwartungen und weitere Charakteristika der Kunden. Marktsegmentierung und Kundensegmentierung sind dabei auseinanderzuhalten.

transformis beschreibt diesen Schritt als Beobachtung der Beobachtung. Im Alltag blickt eine Organisation durch ihre Brille, das Beobachtungsraster Kundensegmentierung, auf ihre Kunden. In der Analyse richtet sie den Blick auf die Brille selbst und prüft, ob die Beobachtungs- und Bewertungspunkte noch zur Steuerung des Geschäfts passen.

Anhand der definierten Kriterien werden die Kunden charakterisiert und zu Clustern zusammengefasst, deren Eigenart sauber herauszuarbeiten ist. Manchmal ergeben sich keine Cluster, sondern nur bedeutende Einzelkunden. Ein häufiger Fehler wird in diesem Schritt sichtbar: Kunden mit vollkommen unterschiedlichen Bedürfnissen erhalten ein identisches Leistungsangebot.

Für jedes Kundensegment werden die Kern-Nutzenerwartungen ermittelt. transformis nutzt dafür sieben Nutzenkriterien: Produkt- und Leistungsportfolio, Zeit, Preis, Qualität, Service, Beziehung und Marke. Das Produkt allein reicht als Maßstab nicht aus.

Zu jedem Kriterium gibt es Leitfragen. Beim Kriterium Zeit geht es um die Zeitspannen, die für das Segment bei der Inanspruchnahme der Leistung besonders relevant sind. Bei der Qualität zählen die kritischen Qualitätsaspekte, die Einhaltung des Leistungsversprechens und der Umgang mit Abweichungen. Beim Kriterium Beziehung interessieren Intensität und Vielfalt der Kontaktmöglichkeiten sowie die Kundenbetreuung.

Die Antworten werden je Segment in Basis-Erwartungen und Zusatz-Erwartungen unterschieden. So entsteht ein Profil, das zeigt, was ein Segment voraussetzt und womit es sich zusätzlich gewinnen lässt.

Die im Führungskreis erarbeiteten Nutzenerwartungen und Leistungsangebote bleiben zunächst eine eigene Einschätzung. Sie wird deshalb bei aktuellen und potenziellen Kunden überprüft. transformis setzt dafür eine maßgeschneiderte Online-Plattform ein. Sie ist auf einen geringen Zeitaufwand der Befragten ausgelegt, erlaubt eine unbegrenzte Zahl von Teilnehmenden und eine differenzierte Auswertung nach Kundensegmenten und Regionen. Schwellennutzen und Wertschöpfungspotenziale lassen sich so detailliert ermitteln.

In der Auswertung wird die eigene Einschätzung dem Feedback der Kunden gegenübergestellt, Kriterium für Kriterium. Aufschlussreich sind die Stellen, an denen beides auseinanderfällt. Die Einspeisung valider Daten über die Sichtweisen von Kunden und externen Stakeholdern ist oft mit einem massiven Irritationsprozess verbunden. Er wird gezielt genutzt, um die organisationale Blindheit anzugreifen, damit Risiken und Wachstumschancen früh erkannt und in die Strategiediskussion eingebracht werden.

Bevor Leistungsangebote entstehen, wird für jedes Zielkundensegment eine Grundstrategie gewählt. In Anlehnung an Hax, Kaplan/Norton, Treacy/Wiersema und Porter unterscheidet transformis Kostenführerschaft, Produktführerschaft, Preis-Wert-Strategie und Kundenvertrautheit, dazu die Systembindung als Spezialfall. Grundlage ist eine Analyse der Kernkompetenzen im Sinne von Prahalad und Hamel: Sie müssen Kundennutzen stiften, vom Wettbewerb differenzieren und sich auf weitere Leistungsfelder übertragen lassen.

Die Value Proposition ist die einzigartige und passgenaue Kombination der Nutzenkriterien. Die Grundstrategie setzt den Schwerpunkt der Differenzierung. In allen übrigen Kriterien muss das Angebot einen Schwellennutzen einhalten, der sich aus den Mindestanforderungen des jeweiligen Segments ergibt.

Wird der Schwellennutzen unterschritten, ist der Kunde unzufrieden oder beendet die Geschäftsbeziehung. Wird er zu hoch angesetzt, werden Ressourcen verschwendet, weil der Kunde in der zusätzlichen Leistung keinen Mehrwert erlebt, und die strategische Schwerpunktsetzung verliert an Klarheit. Schwellennutzen unterscheiden sich von Segment zu Segment und bedeuten kein geringes Leistungsniveau.

Mit den Ergebnissen trifft die Führung Selektionsentscheidungen. Fokus-Zielkunden sind die Segmente, auf die sich das Unternehmen bewusst konzentriert und für die es Ressourcen bereitstellt. Mitnahme-Zielkunden lassen sich ohne besonderen Mehraufwand bedienen. Andere Segmente werden bewusst nicht mehr bedient, etwa weil sie dauerhaft defizitär sind oder die interne Komplexität stark erhöhen.

Die Strategy Map in Anlehnung an Kaplan/Norton verbindet Außensicht und Innensicht. Aus der Value Proposition in der Kundenperspektive folgt, was in der internen Prozessperspektive und in der Lern- und Entwicklungsperspektive gebraucht wird, um die Ziele der Finanzperspektive zu erreichen.

Daran schließt die Frage nach einer kundensegmentierten Organisationsarchitektur an. Zu klären ist, welche Elemente eine differenzierte Ausrichtung nach Kundensegmenten und Grundstrategien benötigen und welche aus Effizienzgründen einheitlich organisiert werden können. Ein Wirkungs- und Maßnahmenmonitoring beobachtet in der Umsetzung laufend, ob die beschlossenen Maßnahmen wirken.