Durchbruchstrategien: neue Routinen wirksam implementieren

Die hohe Dynamik im Umfeld und immer komplexere Anforderungen stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Daraus ergeben sich häufig erhebliche Entwicklungs- und Veränderungsbedarfe, insbesondere bei den vorhandenen Strukturen, Prozessen und Routinen. Ein erheblicher Teil der in diesem Zusammenhang angestoßenen Veränderungsvorhaben scheitert jedoch in der Praxis. Es gelingt nicht, die erforderlichen neuen Strukturen und Routinen dauerhaft wirksam in der Organisation zu verankern.

Damit stellen sich zwei Fragen. Warum lassen sich die eingefahrenen Routinen und etablierten Strukturen von Organisationen so schwer durchbrechen oder verändern? Und warum beharren Organisationen auf alten Mustern oder fallen in diese zurück?

Organisationen als spezieller Typus sozialer Systeme sind in vielschichtige, komplexe und hochdynamische Umwelten eingebettet. Die Umwelten weisen in Summe eine höhere Komplexität auf als die Organisation selbst. Um als System handlungsfähig und stabil zu bleiben, müssen Organisationen deshalb ihre relevanten Umwelten selektieren und so die Komplexität reduzieren. Nach Rudolf Wimmer wäre keine Organisation handlungsfähig, wenn sie auf jedes Umweltereignis reagieren und jedes Mal ihre internen Strukturen und Prozesse anpassen müsste.

Organisationen sind hochkomplexe soziale Systeme mit Handlungsmustern und repetitiven Prozessen. Die Selektion führt dazu, dass sie sich intern selbst stabilisieren, eigene Routinen ausprägen, sich von ihren Umwelten weitestgehend abkoppeln und in ihrer Entwicklung auf sich selbst und ihre Vergangenheit zurückgreifen.

Hierdurch besteht nach Wimmer die Gefahr, dass Organisationen im Laufe der Zeit für die Anforderungen aus ihren Umwelten blind werden. Die Lücke zwischen der „eigenen Welt“ und der Umwelt, in der sie sich bewegen, wird dann bedenklich groß.

Eine Unternehmenskrise ist folglich dadurch zu erklären, dass Ansprüche aus den relevanten Umwelten wegen der starken Selbstbezüglichkeit über längere Zeit in den systemeigenen Operationen nicht die notwendige Resonanz hervorgerufen haben. Sie haben deshalb nicht zu den erforderlichen Handlungen geführt, also nicht zu Veränderungen von Strukturen und Routinen.

Die Beratung steht vor der Herausforderung, die Organisation zu einer Veränderung anzuregen, die an den bestehenden Zustand anschließt, um wirksam zu werden. Zugleich zielt sie auf eine Veränderung, die nach Peter Fürstenau nur die Organisation selbst durch einen „Sprung“ auf ein neues Niveau finden und realisieren kann.

Dabei gilt es, sich von der Vorstellung zu verabschieden, Veränderungen könnten von außen in die Organisation hineingetragen werden. Veränderungen bei internen Strukturen, Routinen und Prozessen setzen immer organisationseigene Entscheidungen voraus. Diese müssen in jedem Fall durch systemeigene Kommunikationsprozesse zustande kommen.

Die Aufgabe besteht nach Fürstenau darin, die Organisation mit geeigneten Interventionen in eine gemeinsame, engagierte Auseinandersetzung zu verwickeln. Gegenstand ist die produktive Weiterentwicklung des Unternehmens mittels Selbstreflexion. Die Durchbruchstrategie ist eine solche Intervention. Sie unterbricht die Selbstbezüglichkeit und dient dazu, neue Routinen wirksam im Unternehmen zu implementieren.

Hat die Organisation die entscheidenden Entwicklungsbedarfe erkannt und vergemeinschaftet, stellt sich die Frage, wie diese Potenziale „gehoben“ und die damit verbundenen Veränderungen wirksam und nachhaltig umgesetzt werden können.

In Organisationen kommt an diesem Punkt häufig das klassische Projektmanagement ins Spiel. Zunächst wird ausgiebig analysiert, diskutiert, abgewogen und geplant, bis man sich letztlich auf die Vorgehensweise und ein weit gestecktes Ziel geeinigt hat. Dann folgen in der Regel eine umfassende Maßnahmenplanung, die Einteilung in verschiedene Projektphasen und das Aufsetzen einer Projektstruktur. Erst danach beginnt die Umsetzung.

Häufig entstehen im Verlauf der Umsetzung neue Prioritäten. Sie lenken die Energie um und gefährden die konsequente Abarbeitung des Maßnahmenplans. Hinter der sorgfältigen Planung steckt in Organisationen häufig das Paradigma, dass zunächst genau geklärt sein muss, wo man ganz am Ende stehen will, bevor mit der Umsetzung begonnen werden kann.

Diese Herangehensweise hat zwei wesentliche Nachteile, die sich in der häufig unzureichenden Umsetzung widerspiegeln. Der erste betrifft die Rahmenbedingungen. Sie verändern sich schnell, und die Zukunft ist und bleibt ungewiss. Was heute als richtig und sinnvoll erscheint, kann morgen als nicht mehr zielführend eingestuft werden.

Der zweite Nachteil betrifft das Lernen. Die Organisation entwickelt keine Fähigkeit zur Umsetzung und Reflexion. Sie macht keine Erfahrungen mit der Umsetzung und lernt nicht, Maßnahmen auszuwerten und zu reflektieren.

Der Gegenentwurf zum klassischen Projektmanagement sind sogenannte Durchbruchstrategien. Sie entstanden aus der Analyse erfolgreich bewältigter Unternehmenskrisen. Schwere Krisen werden nach Bernhard Hauser dann erfolgreich bewältigt, wenn sofort und gemeinschaftlich getragen die Maßnahmen ergriffen werden, die notwendig sind und zum gewünschten Ergebnis führen.

Einige Faktoren bewirken, dass Krisen zu einer dramatisch erhöhten Leistungsfähigkeit der Organisation führen. Robert H. Schaffer bezeichnet sie als Energiefaktoren. Dazu gehören ein Gefühl der Dringlichkeit, eine Herausforderung und ein Erfolg, der nah und klar ist. Menschen arbeiten zusammen, und es entsteht ein neuer „Esprit“. Hinzu kommt der Stolz auf die Leistung und das Erreichte.

Zu den Energiefaktoren zählt auch die Angst vor einem Fehlschlag oder vor dem Scheitern. Die Situation ist aufregend und neuartig, wie ein Spiel. Menschen experimentieren und handeln unbürokratisch.

Ein Durchbruchs-Projekt wird nach Schaffer als ein geplantes Projekt definiert, das die Energiefaktoren nutzt, um in kurzer Zeit ein greifbares, grundlegendes Ergebnis zu erreichen. Es geht also um die Konzentration auf Durchbrüche, auf das unmittelbar Machbare. Mit Umsetzung und Erprobung wird begonnen, um Erfahrungen zu sammeln, auch wenn die Gesamtrichtung noch nicht vollkommen klar ist.

Konkret bedeutet dies: Gravierende Soll-Ist-Differenzen, die durch bestehende Routinen der Problembearbeitung nicht behoben werden können und einen Durchbruch erforderlich machen, werden in einem moderierten Durchbruchs-Event strukturiert bearbeitet.

Das Besondere an einem Durchbruchs-Event ist die Fokussierung. Das Wissen und die Energie einer Gruppe von Führungskräften und Mitarbeitenden werden in einem klar definierten Zeitraum auf eine Aufgabe gerichtet. Der Zeitraum umfasst drei bis fünf Tage und eine Frist von 30 Tagen für die Nacharbeit. Die Aufgabe lautet, die erkannte Soll-Ist-Differenz zu vergemeinschaften, zu konkretisieren und zu analysieren, Lösungen zu entwickeln und diese konsequent und direkt umzusetzen.

Hierfür wird die Gruppe entsprechend qualifiziert und erhält alle notwendigen Ressourcen und Kompetenzen. „Durchbruch“ bedeutet hierbei, bestehende Prozesse, Routinen, Strukturen und Rahmenbedingungen grundsätzlich infrage zu stellen und sie durch neue und adäquate zu ersetzen.

Durchbruchstrategien durchbrechen sozusagen die herrschende Logik der Organisation. Manche Veränderungsvorhaben sind in den vorhandenen Mustern, in denen die Organisation arbeitet, nur schwer möglich. Die Bedenken, dass etwas Neues nicht auf Anhieb funktioniert, oder die Angst vor Veränderungen behindern oft die Umsetzung von Maßnahmen, auch wenn diese „beschlossen“ sind.

Im Durchbruchs-Event wird für eine kurze Zeit die Beweglichkeit gegeben, neue Lösungen in Abwesenheit der sonst herrschenden Hürden zu entwickeln und unmittelbar umzusetzen. Danach ist die „neue Realität“ bereits geschaffen. Sie muss nicht mehr umgesetzt, nur noch verteidigt werden.

Eine Durchbruchstrategie verläuft in fünf Schritten: Formulierung der Zielsetzung, Zusammensetzung des Teams, Durchbruchs-Event, Nacharbeit und Evaluation. Bevor die Durchbruchstrategie gestartet werden kann, gilt es zunächst, ein Durchbruchziel zu formulieren und ein Team aus Schlüsselspielern zusammenzustellen.

Der erste wichtige Schritt ist die Formulierung eines Durchbruchziels. Nach Schaffer muss es fünf Anforderungen erfüllen. Es muss dringend und zwingend sein, ein wirklicher Aufmerksamkeitserreger. Es muss ein erster Schritt sein, der in einer kurzen Zeitspanne erreichbar ist, eher in Wochen als in Monaten. Es muss ein Endresultat sein, das für sich allein steht und messbar ist.

Das Ziel muss außerdem bewirken, dass die Teilnehmenden sich bereit, willig und fähig fühlen, es zu bewältigen. Und es muss mit den verfügbaren Ressourcen und Befugnissen erreicht werden können.

An dieser Stelle ist nach Holger Lindemann zu beachten, dass allein die Zielsetzung mit der implizit dahinterstehenden Problemkonstruktion definieren kann, was nachfolgend überhaupt noch an Handlungen und Veränderungen möglich ist. Die Zielsetzung sollte einerseits Orientierung geben und andererseits genug Gestaltungsspielraum bei der Findung und Umsetzung von Lösungen lassen.

Sie sollte sich daran orientieren, was in drei bis fünf Tagen intensiver Auseinandersetzung und in 30 Tagen intensiver Umsetzungsarbeit machbar ist: mit großen Anstrengungen, jedoch realistisch.

Ist das Durchbruchziel formuliert und vergemeinschaftet, wird ein Team zusammengesetzt, das die Durchbruchstrategie umsetzt. Vier Punkte sind dabei zu beachten.

Erstens sollten im Team Schlüsselspieler aus allen tangierten Prozess- und Funktionsbereichen vertreten sein, um das erforderliche Prozesswissen zu bündeln.

Zweitens gilt es, bewusst „Irritationspotenzial“ einzubauen. Gemeint sind Personen, die aus anderen als den unmittelbar tangierten Prozess- und Funktionsbereichen kommen. Das können Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen, Unternehmensbereichen oder Standorten sein. Bei bestimmten Themenstellungen kann es auch sinnvoll sein, externe Partner und Experten zu beteiligen. Diese Personen sorgen in der Regel dafür, dass neue Sichtweisen und andere Erfahrungen in die Diskussion eingespeist werden. Oftmals entstehen hierdurch neue Impulse und Lösungsansätze.

Drittens sollte das Team die Führungskräfte umfassen, die die operativen Umsetzungsentscheidungen treffen können. Vereinbarte Maßnahmen und Änderungen sollten entschieden und umgesetzt werden können, ohne eine weitere „Freigabe“ einholen zu müssen.

Viertens sollte die jeweils nächsthöhere Führungsebene das Event unterstützen, am Event selbst jedoch nicht aktiv beteiligt sein.

Die Akzeptanz der Ergebnisse wird stark durch die Personen geprägt, die bei der Erarbeitung einbezogen sind, sowohl nach „oben“ als auch nach „unten“ in der Hierarchie. Im Vorfeld ist sicherzustellen, dass das Team mit den entsprechenden Entscheidungsbefugnissen ausgestattet ist und dass das Event und seine Ergebnisse vom Management unterstützt werden.

Zur Darstellung des Verlaufs einer Durchbruchstrategie eignet sich das Modell der „Wave of Change“ von Blank und Bents. Es beschreibt den Weg über Bewusstsein, persönliche Anliegen, Management-Themen, Entscheidungen und Implementieren bis zur Evaluation. Das Event von drei bis fünf Tagen und die Nacharbeit von 30 Tagen bilden den zeitlichen Rahmen.

Im Durchbruchs-Event geht es zunächst darum, ein gemeinsames Verständnis über den derzeitigen Zustand und den damit verbundenen dringlichen Veränderungsbedarf herzustellen und die Zielsetzung im Team zu vergemeinschaften. Nur ein gemeinsames Problembewusstsein und eine gemeinsame Zielorientierung mobilisieren die gemeinsame Energie zur Umsetzung. In dieser ersten Phase wird Bewusstsein geschaffen und Dringlichkeit verdeutlicht.

Der „Leidensdruck“ ist in solchen Konstellationen meist ungleich verteilt, und über die Jahre hat sich bei den Beteiligten einiger Ärger aufgebaut. Deshalb ist es zunächst erforderlich, die unterschiedlichen Sichtweisen einzuholen und im Team zu reflektieren. Die Beteiligten werden außerdem für die bestehenden internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen sensibilisiert. Dies ist die Phase der persönlichen Anliegen.

Ist ein gemeinsames Bewusstsein im Team hergestellt und sind die persönlichen Anliegen aufgearbeitet, kann an inhaltlichen Sachthemen gearbeitet werden, den Management-Themen. In dieser Phase werden zuerst die heutigen Routinen, Prozesse und Strukturen visualisiert und analysiert. Konkrete Schwachstellen und Entwicklungsbedarfe werden herausgearbeitet und vergemeinschaftet. Hier kommen Methoden wie die Prozessvisualisierung zum Einsatz, die vorab in einer kompakten Schulungssequenz vermittelt werden.

Danach werden die Ursachen und Hintergründe der derzeitigen, als nicht zufriedenstellend erlebten Situation ermittelt und vergemeinschaftet. Es folgen die Anforderungen an den neuen Zustand, insbesondere im Hinblick auf die Zielsetzung. Anschließend werden Lösungsmöglichkeiten und Lösungswege entwickelt und vergemeinschaftet. Dabei kann es sinnvoll sein, den Sollzustand zu beschreiben und zu vergemeinschaften, etwa den neuen Prozess oder die neue Struktur.

Dann folgt im Team die bewusste Entscheidung für einen Zielzustand und die Identifizierung der daraus resultierenden Soll-Ist-Differenzen. Auch hier ist darauf zu achten, dass die Lösungen und Maßnahmen von den Beteiligten entscheidbar und umsetzbar sind, ohne zusätzliche Freigaben einholen zu müssen.

Anschließend wird ein 30-Tage-Maßnahmenplan zur Bearbeitung der Soll-Ist-Differenzen erstellt und mit der Umsetzung begonnen. Das ist die Phase der Implementierung.

Ein Schlüssel zum Erfolg liegt in der Steuerung der Umsetzung innerhalb der 30-tägigen Nacharbeitsfrist. Erforderlich sind regelmäßige Statusabfragen mittels einer klaren Kommunikationsstruktur, die Reflexion der Maßnahmen und ihrer Ergebnisse sowie gegebenenfalls neue Interventionen. Nach Abschluss der 30 Tage erfolgt in der Regel ein erstes gemeinsames Review über den Verlauf des Prozesses und über den Erfolg der umgesetzten Maßnahmen. Das ist die Evaluation.

Im Überblick gliedert sich eine Durchbruchstrategie in drei Abschnitte: Zielformulierung und Teamzusammensetzung, Durchbruchs-Event sowie 30-tägige Nacharbeitsphase mit Evaluation. Jeder Abschnitt hat eine eigene Vorarbeit, eigene Arbeitsschritte und ein definiertes Ergebnis.

Der erste Abschnitt beginnt mit dem inhaltlich-thematischen Einstieg in die zu bearbeitende Problemstellung und mit einem passenden Suchraster für die Teamzusammensetzung. Dann wird der Veränderungsbedarf konkretisiert und das Durchbruchsziel formuliert. Leitplanken und Gestaltungsspielräume für das Team werden geklärt, Ressourcen und Befugnisse zugewiesen. Das Team wird zusammengestellt und bei Bedarf qualifiziert. Als Format dient ein eintägiger Workshop mit den Projekt-Sponsoren. Ergebnis ist eine klare Zielvorgabe für das Durchbruchs-Event.

Für den zweiten Abschnitt werden vorab das Design des Durchbruchs-Events erarbeitet und alle erforderlichen Arbeits- und Dokumentationsstrukturen vorbereitet. Im Event werden die Handlungsnotwendigkeit und das Durchbruchsziel vergemeinschaftet. Die aktuelle Situation wird mit ihren Schwachstellen und deren Ursachen analysiert. Das Team erarbeitet Anforderungen an den neuen Zustand und entwickelt Lösungsmöglichkeiten.

Es entscheidet sich für einen Zielzustand, leitet die Soll-Ist-Differenzen ab und erstellt den 30-Tages-Maßnahmenplan. Die Umsetzung startet noch im Event mit der Frage, was sofort erledigt werden kann. Das Format ist ein drei- bis fünftägiges Durchbruchs-Event mit dem Durchbruchs-Team. Ergebnis ist ein Zielzustand mit einem 30-Tages-Plan zur Umsetzung.

Für den dritten Abschnitt werden das Monitoring der Umsetzung vorbereitet und die Reflexions-Meetings gestaltet. Innerhalb der 30-tägigen Nacharbeitsfrist wird die Umsetzung überwacht, mit regelmäßigen Statusabfragen über eine klare Kommunikationsstruktur. Maßnahmen und Ergebnisse werden reflektiert, bei Bedarf werden neue Interventionen geplant. Nach Abschluss der 30 Tage folgt das gemeinsame Review über den Verlauf des Prozesses und den Erfolg der umgesetzten Maßnahmen.

Als Formate dienen vier halbtägige Reflexions- und Monitoring-Meetings mit dem Durchbruchs-Team sowie ein eintägiges Review-Meeting mit Durchbruchs-Team und Sponsoren. Ergebnis ist ein umgesetzter Zielzustand mit einer Evaluation des Prozesses.

In komplexen, arbeitsteiligen Organisationen ist den beteiligten Akteuren oftmals nicht bewusst, was sie durch ihr Tun bei anderen Akteuren und im Gesamtsystem auslösen. So kann keine gemeinsam empfundene Notwendigkeit zur Veränderung entstehen, also keine Antwort auf die Frage, welche Not es gemeinschaftlich zu wenden gilt.

In der Folge setzen sich problembehaftete Routinen fort und verstärken sich im schlimmsten Fall immer weiter. Angesichts der Dynamik im Umfeld und der gestellten Anforderungen kann sich daraus eine bedrohliche Situation für das Unternehmen oder die betreffende Organisationseinheit entwickeln.

Die Erfahrung zeigt, dass die Akteure in Organisationen diese Entwicklungen wegen der Selbstbezüglichkeit der Subsysteme und der hohen Anforderungen im Tagesgeschäft meist nicht erkennen. Ihnen fehlen außerdem die Möglichkeiten und der Raum, um solche meist bereichsübergreifenden Problemstellungen anzugehen. Es ist daher eine Führungsaufgabe, derartige Situationen zu erkennen und einer geeigneten Bearbeitungsform zuzuführen.

Die Durchbruchstrategie ist aus Sicht von transformis eine solche Bearbeitungsform. Bringt man die richtigen Leute zusammen, gibt ihnen Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum, sorgt gezielt für Irritation und führt die unterschiedlichen Sichtweisen und Erfahrungen kommunikativ professionell zusammen, dann entstehen gemeinsam getragene Lösungen zur Weiterentwicklung. Die beteiligten Schlüsselspieler setzen sie aktiv um und tragen sie mit.

Der Fokus auf die konsequente Umsetzung erkannter Veränderungsbedarfe in einem kompakten Zeitrahmen, gepaart mit der stetigen Auswertung gesammelter Erkenntnisse, ist eine geeignete Möglichkeit, um zu greifbaren Veränderungen in Unternehmen zu kommen. In diesem Sinne sind Durchbruchstrategien eine wirksame Intervention, um die Selbstbezüglichkeit von Organisationen zu durchbrechen und grundlegende Veränderungen von Routinen zu implementieren.