Widerstand gegen Veränderung: Welche Routinen schützen das Bestehende?

Eine Organisation muss aus vielen Informationen auswählen, um handlungsfähig zu bleiben. Wiederkehrende Erwartungen und Routinen ermöglichen verlässliche Zusammenarbeit. Sie können aber dazu führen, dass neue Hinweise vor allem anhand bisheriger Erfahrungen beurteilt werden. Ein Signal aus dem Markt erreicht dadurch möglicherweise eine andere Bedeutung als diejenige, die sein Absender beabsichtigt.

Immunkraft ist ein systemischer Begriff für Selbsterhaltung und Selbstbezüglichkeit. Er ist keine medizinische Diagnose und keine messbare Leistungskennzahl. Das Denkbild lenkt die Aufmerksamkeit darauf, wie eine Organisation Irritationen verarbeitet und welche ihrer bisherigen Annahmen sie dabei schützt.

Eine große Bank überwies in einer Finanzkrise einen dreistelligen Millionenbetrag an eine Investmentbank, deren Insolvenz längst erwartet wurde. Die Zahlungen liefen automatisiert. Das Wissen war vorhanden und öffentlich zugänglich. Es wurde intern aber nicht so verwertet, dass die eingespielte Routine gestoppt worden wäre.

Der Fall zeigt den Kern des Problems. Organisationen können ihre Umwelt nicht selbst wahrnehmen. Sie sind auf die Wahrnehmung von Personen angewiesen. Ob das Wissen Einzelner in Entscheidungen einfließt, hängt davon ab, wie der Kommunikationsprozess gestaltet ist. Führung muss deshalb eine Kommunikation ermöglichen, die frei von Hierarchie ist, ohne die Hierarchie aufzulösen.

Ein Hinweis von außen verändert die Organisation nicht automatisch. Er muss in ihren eigenen Kommunikations- und Entscheidungsprozessen bearbeitet werden können. Dazu gehören geeignete Verbindungen zu Kunden, Mitarbeitenden oder Partnern und Anlässe, in denen unterschiedliche Wahrnehmungen zusammenkommen. Externe Beratung kann hierfür Perspektiven anbieten. Die Entscheidungen werden in der Organisation getroffen.

Die vorhandene Energie einer Organisation ist darauf gerichtet, den Status quo und eingespielte Routinen aufrechtzuerhalten. Bestehende Ziele und die damit verknüpften persönlichen Interessen der Beteiligten verstärken das. Je mehr in der Vergangenheit optimiert und rationalisiert wurde, desto weniger freie Ressourcen stehen für Neues bereit.

Hinzu kommen Fehler im Vorgehen. Häufig werden nur die unmittelbar Betroffenen einbezogen. Mittelbar oder nachgelagert Betroffene werden vergessen, weil eine Gesamtanalyse der Folgen fehlt. Beteiligung gilt außerdem als zeitaufwendig. Gemessen am Gesamtaufwand bis zur Realisierung kostet sie aber weniger Zeit als die Durchsetzung im Alleingang. Von oben verordnete Veränderungen erzeugen Demotivation und Widerstand.

Statt Widerstand vorschnell einzelnen Menschen zuzuschreiben, wird untersucht, wo die neue Anforderung mit bestehenden Rollen, Regeln oder Erwartungen kollidiert. Welche Information fehlt in der gemeinsamen Diskussion? Welche Entscheidung müsste anders vorbereitet werden? Welche Schnittstelle verhindert die Bearbeitung? Solche Fragen helfen, einen konkreten organisatorischen Ansatzpunkt zu finden.

Jede Veränderung macht den Beteiligten die Arbeit zunächst schwerer. Eingespielte Abläufe und Handgriffe gelten nicht mehr und müssen neu eingeübt werden. Die daraus entstehenden Widerstände sind normal und gehören zu jedem Veränderungsprozess. Umgehen lassen sie sich nicht.

Viele Führungskräfte werten Widerstand und Anlaufschwierigkeiten in der Umstellungsphase dennoch als Misserfolg. Sie ergreifen sofort Gegenmaßnahmen und verändern den Prozess womöglich erneut. Hilfreicher ist der Dialog mit den Mitarbeitenden darüber, warum die Veränderung wichtig ist und dass Anlaufschwierigkeiten akzeptiert sind. Wer die Dauer der Umsetzungsphase klar benennt, begegnet der Unsicherheit auf allen Ebenen und vermeidet blinden Aktionismus.

Veränderungen erzeugen Ungewissheit. Menschen nehmen dann Rollen an, die ihnen helfen, die instabile Lage zu bewältigen. Das Rollenmodell unterscheidet vier davon. Das Opfer fühlt sich vom Wandel überwältigt, isoliert sich und bittet nicht um Unterstützung. Der Kritiker bezweifelt die Notwendigkeit und sucht nach Gründen für ein Scheitern. Der Beobachter bleibt unauffällig und wartet, bis andere entscheiden. Der Navigator verschafft sich einen Überblick, fragt nach Hintergründen und geht aktiv auf andere Betroffene zu.

Menschen bewegen sich durch diese Rollen, manche schneller, manche langsamer. Kritisch wird es, wenn jemand in der Rolle des Opfers, Kritikers oder Beobachters verharrt. Für Führungskräfte ist es deshalb wichtig zu wissen, wie sich die Rollen im Team verteilen und entwickeln. Ihre Aufgabe ist, die Bewegung von einer Rolle zur nächsten zu unterstützen und den nächsten konstruktiven Beitrag zu klären.

Manche Vorhaben sind in den vorhandenen Mustern einer Organisation kaum umsetzbar. Bedenken, dass Neues nicht auf Anhieb funktioniert, behindern die Umsetzung, auch wenn die Maßnahmen beschlossen sind. Eine Durchbruchstrategie setzt hier an. Eine Gruppe aus Führungskräften und Mitarbeitenden bearbeitet in einem moderierten Format über wenige Tage eine gravierende Abweichung zwischen Soll und Ist und setzt die Lösung unmittelbar um.

Im Team sitzen Schlüsselpersonen aus allen berührten Bereichen und bewusst auch Personen aus anderen Bereichen, die neue Sichtweisen einbringen. Dazu gehören die Führungskräfte, die über die Umsetzung entscheiden können. Am Ende ist die neue Praxis bereits geschaffen und muss nur noch verteidigt werden.

Widerstand sollte nicht vorschnell als Eigenschaft einzelner Menschen gedeutet werden. Eine bestehende Routine kann Verlässlichkeit sichern, Risiken begrenzen oder eine unklare Verantwortung kompensieren. Wer sie ändern will, muss verstehen, welche Funktion sie heute erfüllt. Mit den Beteiligten wird eine konkrete Situation betrachtet: Welche Veränderung wird erwartet, welches Verhalten bleibt bestehen und was könnte bei einem anderen Verhalten verloren gehen?

Daraus entstehen prüfbare Hypothesen über Ziele, Ängste und organisatorische Bedingungen. Führung kann dann Mandate, Informationen oder Arbeitsformen so verändern, dass neues Handeln möglich wird. Ob dies wirkt, zeigt die Erprobung. Nicht jede kritische Rückmeldung ist Widerstand. Sie kann auch auf einen realen Fehler im Vorhaben hinweisen.