Immunkraft von Organisationen: Warum Signale verhallen

Im Herbst 2008 wurde die Öffentlichkeit darüber informiert, dass bei einer staatlichen deutschen Förderbank durch eine Überweisungspanne ein Schaden in dreistelliger Millionenhöhe entstanden war. Kurze Zeit später wurden weitere Verluste aus Schuldverschreibungen mit der Investmentbank Lehman Brothers bekannt. Die Bank hoffte, einen Teil des Geldes aus der Vermögensmasse des zahlungsunfähigen Instituts zurückzubekommen.

Der Grund für die Panne waren automatisierte Überweisungen, die wie gewohnt ausgeführt wurden. Das geschah, obwohl die Insolvenz von Lehman Brothers zu diesem Zeitpunkt längst erwartet worden war. Ein Mitglied des Verwaltungsrats zeigte sich nach Presseberichten fassungslos: Jeder Fernsehzuschauer habe an diesem Tag gewusst, dass man dieser Bank kein Geld mehr überweist, nur die eigene Bank nicht.

Der Fall zeigt eindrucksvoll, wie Organisationen vorhandene und zugängliche Informationen intern nicht als solche verwerten. Sie treffen dann keine adäquaten Entscheidungen und stoppen oder verändern eingespielte Routinen nicht.

Neben der Betroffenheit über solche Fehlleistungen stellen sich unweigerlich Fragen. Warum passieren hochentwickelten Organisationen mit kompetenten Managern und Mitarbeitenden solche Kardinalfehler? Welche Ursachen lassen sich heranziehen, wenn sich Organisationen so verhalten, als nähmen sie ihre Umwelt nicht wahr? Wie können solche Phänomene erklärt und bearbeitet werden, damit Organisationen klüger agieren?

Die folgenden Kapitel betrachten diese Fragen von einer ungewohnten Seite. Sie arbeiten Optionen heraus, die die Handlungsmöglichkeiten erweitern.

Wer organisationales Handeln beobachtet, stellt auf den ersten Blick fest, dass das Überleben von Organisationen davon abhängt, wie weit sie sich nach außen öffnen. Jeder Tag ist von intensiven Transaktionen geprägt: mit Kunden, Lieferanten, Verbänden, Behörden, Interessengruppen und anderen.

Wäre ein System geschlossen, könnten diese Transaktionen nicht stattfinden, und das Ende der Organisation wäre besiegelt. Daraus ergibt sich die Frage, ob Organisationen per se für ihre Umwelten offen sind oder ob die Vorstellung der operativen Geschlossenheit die Realität besser trifft.

Einen Hinweis gibt eine Stellungnahme der Fraunhofer-Gesellschaft zur Hannover Messe. Hans-Jörg Bullinger erklärte darin, dass das richtige Maß an Offenheit den Erfolg eines Unternehmens wesentlich beeinflusst. Offene Unternehmen stoßen danach im Durchschnitt mehr Innovationsprojekte an als andere.

Weiter hieß es, Vernetzung und Offenheit seien die Voraussetzung für radikale Innovationen. Die Mehrheit der Unternehmen, die radikalere Innovationen verfolgen, habe einen offenen Innovationsansatz gewählt.

Gerade diese Betonung ist aufschlussreich und führt zur Ausgangsfrage zurück. Wären Organisationen von sich aus offen, müsste Offenheit nicht eigens gefordert und als Erfolgsfaktor hervorgehoben werden. Die Forderung deutet darauf hin, dass Offenheit für Organisationen keine Selbstverständlichkeit ist.

Aus Sicht der neueren Systemtheorie sind Organisationen soziale Systeme, die leben und am Leben bleiben möchten. Das Grundelement einer Organisation sind weder Objekte noch Subjekte noch Handlungen. Soziale Systeme bestehen aus Kommunikation.

Nach Niklas Luhmann ist Kommunikation diejenige autopoietische Operation, die rekursiv auf sich selbst zurückgreift und vorgreift und dadurch soziale Systeme erzeugt. Rekursiv leitet sich vom lateinischen recurrere ab, zurücklaufen. Kommunikation gibt es demnach nur als soziales System und nur in sozialen Systemen.

In diesem Sinne ist Kommunikation keine Handlung. Sie ist ein Ereignis, das da ist und auch wieder vergeht. Nur wenn Kommunikation fortgesetzt wird, entstehen soziale Systeme und bleiben erhalten.

Organisationen bilden ihre eigenen und eigensinnigen Kommunikationsmuster aus. Im Laufe der Systemgeschichte verdichten sich diese Muster und werden zur Basis selbstreferenzieller Anschlüsse, also von Anschlüssen, die auf das System selbst Bezug nehmen.

Soziale Systeme können nach Helmut Willke dann als operativ geschlossen gelten, wenn sie semantische Strukturen ausbilden, insbesondere Codes und Programme. Diese Strukturen zwingen die im System ablaufenden kommunikativen Operationen auf selbstreferenzielle, rekursive Umlaufbahnen.

Selbstreferenzialität und operative Schließung sind nach Willke die unabdingbaren Voraussetzungen dafür, dass sich ein komplexes System stabilisieren und reproduzieren kann. Geschlossenheit ist in diesem Verständnis kein Mangel der Organisation. Sie ist eine Bedingung ihres Bestehens.

Das Konzept der operativen Geschlossenheit ist darüber hinaus die Voraussetzung dafür, dass sich Systeme selektiv Kontaktpunkte außerhalb des eigenen Systems suchen. Über diese Kontaktpunkte koppeln sie sich strukturell mit relevanten Umwelten und öffnen sich damit nach außen.

Anders gesagt: Würde sich eine Organisation operativ nicht schließen und jedem Floh nachhüpfen, wäre sie nicht in der Lage, als System am Leben zu bleiben und einen brauchbaren Output für ihr Umfeld anzubieten.

Organisationen spielen dabei ihre eigene Melodie und können nur ihre eigene Musik hören. Rudolf Wimmer formuliert es so: Organisationen greifen in all ihren Operationen auf Vorangegangenes zurück, auf ihre eigene Geschichte.

Umso bedeutsamer sind explizite Reflexionsprozesse. In ihnen wird beobachtet, wo strukturelle Kopplungen stattfinden. Nur so lassen sich die relevanten Informationen aus der Außenwelt aufnehmen, im Innenverhältnis kommunizieren und damit bearbeiten.

Darin liegt eine erste Erklärung dafür, dass Organisationen die Musik, die draußen gespielt wird, nicht ohne Weiteres hören und verarbeiten können. Es bedarf besonderer Anstrengungen, um aus dem Rauschen außerhalb der Organisation die Informationen herauszufiltern, die für das Überleben notwendig sind.

Organisationen müssen deshalb in einen produktiven Dialog mit ihren relevanten Umwelten kommen, um die relevanten Informationen zu erkennen.

Ein Organisationssystem existiert nur dadurch, dass es sich von seiner Umwelt unterscheidet. In diesem Sinne ist jedes soziale System Beobachter seiner Umwelt. Es vollzieht dabei eine Unterscheidung zwischen sich selbst, dem Innen, und der Umwelt, dem Außen.

Die Umwelten weisen in Summe eine höhere Komplexität auf als die Organisation selbst. Deshalb selektieren Organisationen ihre relevanten Umwelten. Sie benutzen dafür eigene Beobachtungsraster, die in der Vergangenheit geprägt wurden. Jede Organisation entwickelt so eine eigene Beobachtungs- und Bewertungslogik.

Bei der Beobachtung bedient sich jede Organisation eigener Wirklichkeitskonstruktionen, um die Welt, die sie beobachtet, zu strukturieren. Da nie alle Aspekte beobachtet werden können, sind die Beobachtung und die daraus folgenden Festlegungen immer nur Konstrukte. Sie sollen dem Beobachter helfen, Orientierung zu finden.

Je volatiler sich die relevanten Umwelten verhalten, desto größer wird die Gefahr, die vom etablierten Beobachtungs- und Bewertungsraster ausgeht. Organisationen nehmen dann wichtige Dinge gar nicht erst als relevant wahr. Oder sie übertragen Erfahrungen aus der Vergangenheit in die Zukunft, obwohl sich wichtige Einflussfaktoren grundlegend geändert haben.

Beide Verhaltensweisen können zu fatalen Fehlentscheidungen führen, die die Existenz des Unternehmens aufs Spiel setzen.

Das Konzept der Autopoiesis wurde von den Biologen Humberto Maturana und Francisco Varela entwickelt und von Luhmann in die Sozialwissenschaften übernommen. Der Begriff leitet sich aus dem Griechischen ab, von autos für selbst und poiesis für schöpferische Tätigkeit oder Werk. In der Biologie meint er, dass sich Systeme als unterscheidbare Einheiten durch ihre internen biochemischen Prozesse selbst erschaffen.

Autopoiesis bedeutet demnach, dass sich Systeme aus sich selbst heraus reproduzieren und sich dabei in gewissem Sinne von der Umwelt abkoppeln. Das ist die operative Geschlossenheit. Heinz von Foerster spricht von einem System, das weitere Operationen von dem Zustand aus produziert, in den es sich selbst versetzt hat.

Nach Luhmann sind autopoietische Systeme operativ geschlossene und in genau diesem Sinne autonome Systeme. Ein System kann operativ geschlossen und zugleich im extremen Maße auf die ständige Zufuhr sehr spezifischer Ressourcen angewiesen sein. Luhmann nennt das Gehirn, das vom Blutkreislauf abhängt.

Operative Schließung heißt also nur, dass das System ausschließlich im Kontext eigener Operationen operieren kann und dabei auf Strukturen angewiesen ist, die mit eben diesen Operationen erzeugt wurden. In diesem Sinne spricht man auch von Selbstorganisation oder, bezogen auf Organisationen, von Strukturdeterminiertheit.

Diese Sichtweise hat weitreichende Konsequenzen. Organisationen entscheiden selbst, welche Themen sie als bedeutsam ansehen. Sie entscheiden auch, welche Themen von außerhalb des eigenen Systems im Innenverhältnis für relevant erachtet, ausgewertet und für Entscheidungen herangezogen werden.

Bei diesem Prozess spielen die Historie, die gesammelten Erfahrungen, die vorhandenen Annahmen und Beobachtungsraster und die etablierten Kommunikationsroutinen eine enorme Rolle.

Luhmann beschreibt beide Richtungen. Als Empfänger von Kommunikationen regeln die eigenen Strukturen der Organisation, durch welche Informationen sie sich irritieren und zu einer Informationsverarbeitung anregen lässt. Ein autopoietisches System kann also nur sich selbst informieren. Als Absender von Kommunikationen trifft die Organisation Entscheidungen darüber, was sie mitteilen will und was nicht.

Nach Maturana sind solche Systeme strukturdeterminiert: Ihre im System festgelegte Struktur bestimmt, was in ihnen geschieht. Umweltereignisse können diese selbststeuernden Systeme nur zu eigenen Operationen anregen oder anstoßen. Sie können sie nicht determinieren, also nicht bestimmen oder festlegen. Diese Art der Umweltbeziehung, die der Sicherung des eigenen Lebens dient, nennt Maturana strukturelle Kopplung.

Wimmer knüpft daran an. Lebende Systeme verfügen ebenso wie soziale Systeme über spezifische Öffnungen, über die die Umweltkontakte laufen. Gerade an diesen Kopplungsstellen verfügen Systeme häufig über die Fähigkeit, Irritationen zu erzeugen, die aus dem jeweiligen Umweltbereich angeregt werden.

Systeme haben demnach äußerst selektive Kontaktpunkte mit den für sie relevanten Umwelten entwickelt. Diese Punkte sind nicht willkürlich. Sie hängen eng mit den spezifischen Überlebensbedingungen eines Systems zusammen.

Diese Selektivität ist sehr wichtig. Kein System könnte sich und seine Umwelten beobachten, wenn es jedes Ereignis der Umwelt durch einen Eigenzustand beantworten müsste. Die Sorge um die Anschlussfähigkeit eigener Operationen an eigene Operationen setzt nach Luhmann eine scharfe Begrenzung der Sensibilität für Außenereignisse voraus.

Mit dem Konzept der operativen Geschlossenheit lässt sich das Verhältnis von Innen und Außen sehr differenziert betrachten. Es hilft zu erkennen, wie wichtig Konzepte zur strukturellen Kopplung mit den relevanten Umwelten sind.

Sie sind die Voraussetzung dafür, dass wichtige Veränderungen in den relevanten Umwelten erkannt und ausgewertet werden und in Entscheidungen einfließen. Nur so passen sich interne Strukturen wie Prozesse und Routinen den Anforderungen von außen ständig und evolutionär an.

Ein ausgereiftes Konzept der strukturellen Kopplung hilft einer Organisation, Anzeichen für relevante Veränderungen frühzeitig zu erkennen. Es sorgt dafür, dass diese Beobachtungen so in den organisationalen Kommunikationsprozess eingespeist werden, dass eine interne Strukturveränderung möglich wird.

Die Annahme, dass Organisationen autopoietische und operativ geschlossene Systeme sind, erklärt, warum Fehlentscheidungen getroffen werden, obwohl relevante Informationen vorliegen.

Der Selbsterhaltungstrieb von Organisationen und ihre Selbstbezüglichkeit können sie für relevante Umweltveränderungen blind machen. Selbstbezüglichkeit heißt hier: Im Vordergrund steht die interne Anschlussfähigkeit und nicht die externe. Diese Abwehr gegen Störungen von außen ist die Immunkraft der Organisation.

Da das Basiselement von Organisationen Kommunikationsereignisse sind, bekommen kommunikative Interaktionen einen hohen Stellenwert. Organisationen können ihre Umwelten selbst nicht wahrnehmen. Sie sind deshalb auf die Wahrnehmungen von Personen angewiesen.

Ob eine Organisation das vorhandene Wissen von Einzelpersonen für eigene Entscheidungen nutzen kann, liegt an der Art und Weise, wie der Kommunikationsprozess gestaltet wird. Fritz B. Simon hat diese Frage unter dem Titel „Gemeinsam sind wir blöd!?“ zugespitzt.

Wimmer weist darauf hin, dass jeder Prüfvorgang, ob Wissen der Realität angemessen ist, auf eine dafür geeignete Kommunikation mit anderen angewiesen ist. Fehlt diese Möglichkeit, scheint es unvermeidbar, dass der Unterschied zwischen der eigenen Welt und der Welt, in der man mit anderen sein Überleben organisiert, bedrohlich groß wird.

Alle Wahrnehmungen und vorhandenen Informationen müssen zunächst durch das Nadelöhr der Kommunikation, bevor die Organisation daraus Nutzen ziehen kann. Um an die vorhandene Systemintelligenz zu kommen, muss die Führung nach Simon eine hierarchiefreie Kommunikation ermöglichen, ohne die Hierarchie aufzulösen.

Das Konstrukt der strukturellen Kopplung macht deutlich, dass eine Organisation genau darauf achten muss, an welcher Stelle im System kommunikative Öffnungen eingerichtet werden, um sich mit relevanten Umwelten zu koppeln.

Dabei spielt es eine große Rolle, ständig zu beobachten, ob die derzeitige Auswahl der Kopplungsstellen ausreicht. Zu prüfen ist auch, ob diese Stellen in der Lage sind, die notwendigen Irritationen zu erzeugen, die aus dem jeweiligen Umweltbereich angeregt werden. So formuliert Wimmer den Maßstab.

Für notwendige Veränderungen muss die Organisation in einen produktiven Dialog kommen. Dazu ist nach Willke ein laufender Perspektivwechsel notwendig: zwischen Selbstreferenz und Fremdreferenz, zwischen den internen Belangen und Möglichkeiten der Organisation und den externen Forderungen und Zwängen.

Dabei gilt es, sich von der Vorstellung zu verabschieden, dass Veränderung von außen in die Organisation hineingetragen werden kann. Veränderungen bei internen Strukturen, Routinen, Prozessen und Werthaltungen setzen immer organisationseigene Entscheidungen voraus. Diese Entscheidungen müssen in jedem Fall durch systemeigene Kommunikationsprozesse zustande kommen.

Aus diesem Grund ist Leadership im Unternehmen besonders gefragt. Führung hat die Aufgabe, die Kommunikationsprozesse so zu gestalten, dass Beobachtungen aus der Umwelt intern anschlussfähig werden und eingespielte Routinen rechtzeitig überprüft, gestoppt oder verändert werden können.