Logik von Transformationsprozessen: gestärkt aus der Krise

Mit der Finanzkrise des Jahres 2008 bekamen Begriffe wie Veränderung, Wandel und Transformation eine existenziell strategische Bedeutung in Unternehmen. Führungsverantwortliche müssen den komplexen globalen Vernetzungen seither mit einer neuen Haltung und Kompetenz begegnen.

Ein Beispiel aus dieser Zeit zeigt, wie ein Transformationsprozess beginnt. Die Vorstände einer sehr erfolgreichen Bank treffen sich zu einer Sitzung. Mit viel Charisma und Können hatte einer von ihnen die Bank über die Jahre in eine Spitzenposition gebracht. Die Herausforderung besteht nun darin, die erreichte Position zu halten, wenn der Vorsitzende ausscheidet.

Das Problem: Die eingefahrenen Abläufe und Muster innerhalb des Unternehmens müssen sich dramatisch und grundsätzlich verändern. An die Stelle einer überall spürbaren Fixierung auf den Vorstand und der Abhängigkeit von ihm müssen eine neue innere Haltung und veränderte Abläufe treten, die sehr grundsätzlicher Natur sind. Die Verantwortlichen haben das deutlich erkannt und ergreifen Maßnahmen. Die anstehende Krisenstimmung ist absehbar. Es beginnt ein Transformationsprozess.

Während der Sitzung ziehen sich die Vorstände immer wieder zurück. Sie stehen in engem Kontakt mit Mitarbeitenden, die ständig die Börsenbewegungen beobachten, und treffen nach kurzer interner Diskussion Entscheidungen. Sie agieren und reagieren tagesaktuell auf die Bankenkrise. Selten wurde das Wort „Vertrauen“ so oft zitiert wie in diesen Tagen, und selten kam dieser Begriff so deutlich als „harter Faktor“ in den Blick.

Das Thema Veränderung, Change Management oder Wandel ist in vieler Munde, und jede Organisation praktiziert Veränderung unterschiedlichster Art. Ein bekannter Ausspruch lautet: „Nichts ist so stetig wie der Wandel.“ Scheinbar jeder hat zu dem Thema etwas zu sagen. Die Praxis zeigt jedoch, dass ein großer Teil der großen Veränderungsprozesse scheitert.

Ein wesentlicher Faktor ist die Betrachtung und Bewertung solcher großen Veränderungsprozesse. Es geht dabei nicht mehr um Veränderungen per se, es geht um Transformation, also um Wandel. Die Genetik der Systeme ändert sich, und dieser Prozess ist per Definition ohne Krise nicht möglich.

Krise bedeutet „Entscheidung“, und jede Entscheidung löst Wirkungen aus. Eine Krise ist im Transformationsprozess die Chance, neue Zukunftsmöglichkeiten zu eröffnen, wenn sie richtig gesteuert wird. Die Krise als wesentliches Element von Transformationsprozessen ist jedoch nicht mit dem klassischen Krisenmanagement zu verwechseln.

Finanzkrisen und wirtschaftliche Auf- und Abschwünge hat es immer gegeben. Neu ist der Grad der Vernetzung. Noch nie waren Organisationen und Menschen weltweit so vernetzt, und noch nie hatten Entscheidungen von Unternehmern so wenig kalkulierbare Folgewirkungen wie in den modernen globalen Systemen.

Panikreaktionen, politische Besänftigungen, Unsicherheiten und das Festhalten am Bewährten sind typische Flächenreaktionen auf laterale Transformationsprozesse in Wirtschaft und Gesellschaft. Wer die anstehenden Herausforderungen als „business as usual“ angeht, verfehlt das Thema. Ein Transformationsprozess läuft nach anderen Regeln ab als die Veränderungen, die jede bisher erfolgreiche Organisation beherrscht.

Technisch gesprochen sind Veränderungen erster Ordnung alltäglich. Sie werden notiert wie der Wetterbericht und betreffen den Umgang mit den Phänomenen des betrieblichen Alltags. Strategien und Prozesse folgen hier logischen Denkmustern, sind steuerbar und schnell verändert.

Ein Beispiel sind Aktivitäten unter dem Motto der kontinuierlichen Verbesserung. Sie sind in sich nach klaren Prinzipien planbar und mithilfe zahlreicher Instrumente in kurzer Zeit erfolgreich umsetzbar. Es geht um die Verbesserung des bereits Bestehenden und um das Ausschöpfen der Potenziale im Unternehmen oder in einzelnen Bereichen, im Sinne von Best Practice. In solchen Fällen spricht man von phänotypischen Veränderungen, von Wandel erster Ordnung oder von Single-Loop-Learning.

Eine Transformation ist eine Veränderung zweiter Ordnung. Sie rüttelt an den Grundfesten eines Systems oder einer Organisation. Solche radikalen Transformationen beeinflussen die Identität einer Organisation und greifen in tief verankerte Muster, Vorgehensweisen und Erwartungsstrukturen ein. Das sind in der Regel sehr schmerzhafte Einschnitte.

Die Durchführung einer solchen Veränderung verlangt eine hohe Sensibilität im Umgang mit dem sozialen System und der in ihm verankerten Komplexität. In diesem Zusammenhang spricht man von genotypischen Veränderungen oder von Double-Loop-Learning.

Eine Transformation ist ein Vorgang mit Vorlauf, Krisenmanagement und Nachsorge. Ausgelöst wird sie auf drei Wegen: durch eine schnelle Kettenreaktion komplexer Vorgänge wie in der Bankenkrise, durch absehbare personelle Veränderungen wie das Ausscheiden charismatischer und prägender Persönlichkeiten oder durch einen schleichenden Prozess wie sich verändernde globale Märkte. Entscheidend ist, dass solche komplexen Prozesse erkannt und strategisch gesteuert werden.

Betrachtet man die Logik von Transformationsprozessen, wird deutlich, dass instrumentelle Ansätze nicht greifen, denen Ursache-Wirkungs-Modelle zugrunde liegen. Steigende Systemkomplexität und Dynamik zeigen, dass Organisationen und ihre Umwelten selbst komplexe Gefüge sind, die wenig durchschaubar sind.

Diese Komplexität der Organisationen, ihrer Umwelten und des Transformationsprozesses wird in den meisten Fällen unterschätzt. Folgt man diesen Annahmen, bedarf es eines Managements von Unsicherheit. Das bedeutet zweierlei: Die Ziele der Veränderung müssen klar sein, und gleichzeitig braucht es eine hohe Flexibilität im Umgang mit dem Prozess als solchem.

Ein weiterer, durchaus unterschätzter Faktor ist die Eigenlogik von Unternehmen. Unternehmen sind in der Lage, an ihrem eigenen Erfolg zu scheitern, weil sie dazu neigen, die Erfolge der Vergangenheit linear und unreflektiert auf die Zukunft fortzuschreiben. Solche Annahmen manifestieren sich dann für einen bestimmten Zeitraum in sogenannten Strategien.

Der CEO einer Organisation sagte dazu einmal sinngemäß, man habe angenommen, Zeit und Umweltdynamik in Stein meißeln zu können, um in den nächsten fünf Jahren in Ruhe zu operieren.

In jedem Transformationsprozess müssen in und neben den organisationalen Rahmenbedingungen entscheidende Kohäsionskräfte berücksichtigt werden: Vertrauen, Verantwortung und Vorbild sein. Sie gestalten sich vor allem in der Führungskultur eines Unternehmens.

In der alten ökonomischen Theorie wurde Vertrauen als angenehme Beigabe mitgenommen. Spätestens die Analyse der Finanzkrise 2008 hat offengelegt, dass Vertrauen zwischen Geschäftspartnern der Schlüssel für nachhaltige Zusammenarbeit ist. Wenn es verdampft, bricht ein organisches Sozialsystem zusammen, in dem Menschen Geschäfte miteinander betreiben.

Das Bild vom Verdampfen ist bewusst gewählt. Das Entstehen und Abnehmen von Vertrauen lässt sich nicht bilanzieren wie eine Ware oder eine Information, die von A nach B wechselt oder vermittelt wird. Ob Vertrauen vorhanden ist oder nicht, kann qualitativ gemessen werden. Vertrauen hat zwei Komponenten: personales Vertrauen und Systemvertrauen.

Die Basisvoraussetzung für eine erfolgreiche Transformation ist das Erkennen der Notwendigkeit, etwas zu verändern. Die Leitfrage lautet, welche Not es zu wenden gilt. Erst wenn die Not erkannt ist und Klarheit darüber besteht, dass sie abzuwenden ist, ist der Boden bereitet. Wichtig ist dann Transparenz über die Dringlichkeit des Veränderungsvorhabens und den bestehenden Handlungsdruck.

Die Klarheit über die Krise ist herbeizuführen. Rudolf Wimmer spricht davon, der Krise gemeinsam ins Auge sehen zu können. Nur wenn ein gemeinsames Verständnis der Krise und des Problems besteht, lässt sich ein solcher Prozess wirkungsvoll gestalten und durchführen.

Gerade in der Anfangsphase muss klar sein, dass es auf viele Fragen noch keine konkreten Antworten gibt. Antworten und Leitplanken konkretisieren sich im Laufe des Prozesses oder müssen gegebenenfalls korrigiert werden.

Durch diese schwierige Situation muss mit starker Hand geführt werden. Andernfalls verliert sich die Organisation in den Unklarheiten zwischen der Veränderung und dem Bestehenden. Am Ende wurde dann mit viel Aufwand und Energie nur ein weiteres Thema durchs Dorf getrieben, ohne dass sich nachhaltige Veränderungen eingestellt haben.

Jim Collins beschreibt in seinem Buch „Der Weg zu den Besten“ einige Faktoren, die für den Erfolg von Transformationen unerlässlich sind: der Realität ins Auge blicken, das Igel-Prinzip und Disziplin.

Der Realität ins Auge zu blicken heißt, den Wahrheiten offen zu begegnen. Die unangenehmen Themen werden zum Thema gemacht und offen und kontrovers diskutiert. Es werden Fragen gestellt und Antworten aus dem Managementkreis gefordert. Bestehenden Meinungsunterschieden und gegebenenfalls Streit wird nicht aus dem Weg gegangen.

Zugleich wird in der Organisation ein unzerstörbarer Glaube an den Erfolg trotz unerfreulicher Tatsachen gefördert, ohne Zweifel am Erfolg zuzulassen. Collins nennt dies das Stockdale-Paradox: den Glauben daran behalten, dass man am Ende siegt, egal wie schwierig es wird, und sich gleichzeitig den brutalen Tatsachen der momentanen Situation stellen, egal wie unerfreulich sie sind.

Das Igel-Prinzip verlangt von Organisationen herauszufinden, worin sie besser als alle anderen werden können. Vier Schlüsseldimensionen geben dabei Orientierung. Die erste lautet, die Besten zu werden. Es geht um das Erkennen dessen, worin man die Beste sein kann, und nicht um das, worin man es sein möchte. Die Fragen dazu: Worin kann die Organisation die Beste werden, und worin kann sie es nicht?

Die zweite Dimension ist, den wirtschaftlichen Motor zu finden und konsequent zu nutzen. Die Organisation braucht ein klares Verständnis davon, welches ihr wirtschaftlicher Motor ist, und orientiert sich in der Transformation an diesen Erkenntnissen und Erfordernissen.

Die dritte Dimension ist, Leidenschaft zu entwickeln. Gemeint ist die Konzentration auf die Geschäftsfelder, die in der Organisation Leidenschaft entfachen. Es geht nicht darum, wofür Begeisterung geweckt werden müsste. Es gilt zu erkennen, wofür heute schon Begeisterung vorhanden ist und wie sie genutzt werden kann.

Die vierte Dimension ist, eingefahrene Gleise zu verlassen. Gleise, die nicht zum gewünschten Ziel führen, sind zu identifizieren und zu verändern. Routinen nach dem Muster „um zu“ und „wenn, dann“ werden auf Sinnhaftigkeit überprüft und gegebenenfalls verändert.

Um die Ziele einer Transformation zu erreichen, ist Disziplin notwendig. Erfolg ist verbunden mit Eigenschaften wie konsequent, hartnäckig, entschlossen, gewissenhaft, präzise, anspruchsvoll, systematisch, methodisch, konsistent, konzentriert und verantwortungsvoll. Es bedarf einer Kultur der Disziplin, in der disziplinierte Menschen diszipliniert denken und handeln.

Eine Transformation behandelt tiefgehende Einschnitte und Fragen der Identität einer Organisation. Ausgehend von Niklas Luhmann lässt sich feststellen, dass sich Organisationen als operational geschlossene Systeme von außen nur schwer beeinflussen lassen. Die Eigenlogik bestimmt die Melodie von Organisationen. Sie führt nicht selten dazu, dass ehemals sehr erfolgreiche Organisationen irgendwann aus scheinbar unerklärlichen Gründen scheitern.

Ein typischer Mechanismus in Organisationen ist die sogenannte Zentralreduktion, die Dietrich Dörner und Harald Schaub beschreiben: die Konzentration auf eine scheinbar zentrale Variable. Alle weiteren Variablen werden ausgeblendet und sind nicht mehr Bestandteil der Betrachtung.

In Organisationen ist täglich eine hohe Dynamik vorhanden, um die bestehenden Prozesse, Routinen und Strukturen aufrechtzuerhalten. Soziale Systeme kennen keine dauerhafte Stabilität, in der Ruhe herrscht und man einfach nur seiner Arbeit nachgehen kann. Jede Organisation hat sich im Laufe der Zeit mehr oder weniger verändert, um den Anforderungen der unterschiedlichen Umwelten gerecht zu bleiben, und hat dabei ihre eigene Art gefunden. Die Kunst der Steuerung im Transformationsprozess besteht deshalb im Wesentlichen in drei Punkten.

Erstens gilt es, die Identität der Organisation zu rekapitulieren und diese „Genetik“ strategisch als Stabilisator im krisenhaften Prozess einzusetzen. Identität und Genetik verweisen auf den bestimmenden Charakter einer Organisation. Das sind die Menschen und Prozesse, die sie im Laufe der Jahrzehnte geprägt haben.

Zweitens ist eine Qualität von Führungskompetenzen aufzubauen. Führungsverantwortliche müssen lernen, mit dynamischen Umfeldern umzugehen, dabei messbare Wirkungen zu erzeugen und neue Kommunikationsflächen und Synergiefelder zu schaffen.

Drittens ist die Neuausrichtung der Organisation so zu inszenieren, dass neue Strukturen prozessual geplant werden und Sinnhaftigkeit vermittelt wird. Das heißt, lineare und nichtlineare Faktoren anzugleichen und anzupassen.

Ein typisches Beispiel ist die kurzfristige Schließung von Fertigungsstraßen in der Automobilindustrie, verbunden mit der Entlassung von Hunderten Mitarbeitenden. Rein rechnerisch ist dies ein nachvollziehbarer Akt. Linear messbare Faktoren wie die Produktionskosten sind die Grundlage solcher rationalen Entscheidungen. Die nichtlinearen Messgrößen werden zwar zur Kenntnis genommen, in der wirtschaftlichen Kalkulation schlägt jedoch der Läufer den Bauern.

Bei einem Transformationsprozess spielen nichtlineare Faktoren eine entscheidende Rolle. In Krisenszenarien entsteht eine Atmosphäre der Ungewissheit und Angst. Die Folge sind immense Verluste an Leistungsbereitschaft. Die rationalen Entscheidungen im Sinne der Wirtschaftlichkeit wirken ansteckend auf die sozialen Umfelder. Diese Wirkungen sind mit nichtlinearen Faktoren gemeint.

„Sinnhaftigkeit“ steht als Kürzel für das Bedürfnis von Mitarbeitenden, in und neben den vorhandenen Strukturen und Funktionen eines Unternehmens Kohärenz zu erfahren. Die Erfahrung von Sinnhaftigkeit gilt als Gesundheitsfaktor. Fehlt sie, hat das unvorhersehbare Auswirkungen auf den Einzelnen und die sozialen Umfelder.

Der transformative Prozess lässt sich mit dem Bild der Welle beschreiben, der „Wave of Change“. Die verschiedenen Phasen von Change in Organisationen sind fließend und dynamisch wie eine Welle. Eine Welle baut sich auf, türmt sich, überschlägt sich, läuft aus und ebbt ab, und dies in unzähligen komplexen Mustern und Zyklen.

Verantwortliche, die mit einem Veränderungsprozess eine solche Welle initiieren, müssen zweierlei gleichzeitig managen, im Blick behalten und gestalten: den geplanten Erfolg der Implementierung und die Anliegen und Bedürfnisse von Menschen und Organisationsstrukturen.

Die Energie des Veränderungszyklus kann transformierend wirken. Beteiligte lernen, sich im Veränderungsprozess immer wieder auf neue Adaptionen einzulassen, und sie lernen, die transformierende Energie zu schätzen und zu nutzen. Bei jeder Umstrukturierung oder Neuausrichtung liegt die Herausforderung darin zu lokalisieren, in welcher Phase des Prozesses sich der Einzelne, das Team, der Unternehmensbereich oder die Organisation befindet.

Für diese Standortbestimmung lassen sich sechs elementare Phasen identifizieren. In jeder Phase liegt der Fokus auf anderen Themen. Es verhält sich wie bei einem Wellenreiter: Er muss in jeder Phase der Welle eine bestimmte Körperhaltung und Sicht einnehmen, unterschiedlich fokussieren und sich stets der Bewegungsdynamik anpassen. Die Übergänge von einer Phase zur nächsten sind dynamisch und gleitend.

In Phase 1 wird Bewusstsein und Sinn für die Neuorientierung erzeugt. Richtungssinn wird entwickelt, und eine Vision entsteht in den Vorstellungen der Beteiligten und Betroffenen. Grundlage ist, dass Menschen auf Sinnstrukturen in ihren sozialen Umfeldern angewiesen sind. Sie brauchen leitende mentale Muster, die sich sinnvoll mit eigenen Erfahrungen verbinden lassen, etwa Sprache, Kultur, Kontexte, Produkte und Organisationsstrukturen, und die gleichzeitig neue Bilder und Vorstellungen erzeugen.

Eine Vision muss an vorhandene Vorstellungen, Denk- und Kulturmuster anknüpfen und gleichzeitig eine attraktive Zukunft kreieren. Es reicht nicht aus, die Ausrichtung und die Unternehmensstrategie in Papier, Folien oder kategorischen Ansagen zu vermitteln. In den Köpfen müssen klare „Sinn-Bilder“ entstehen. Der Sinn der Neuausrichtung muss verständlich vermittelt werden.

In Phase 2 entsteht die persönliche Identifikation mit dem Change-Prozess. Dies ist die entscheidende Phase für den nachhaltigen Erfolg. Wenn die Beteiligten sich nicht „einkaufen“, sinken in schwierigen Phasen des Prozesses Leistungsbereitschaft und Identifikation deutlich, bis hin zur inneren Kündigung.

Grundlage ist, dass Menschen Vertrauen verlangen und nicht auf das Überleben des Stärkeren gepolt sind. Darauf weisen Forschungen zur Spieltheorie von Reinhard Selten und neurobiologische Forschungsergebnisse hin. Aggression und Verweigerung entstehen meist auf der Grundlage mangelhaften Vertrauens, ebenso die Abschottung von Insider-Gruppen gegen das Management.

Entscheidend für diese Phase ist das Hören aufeinander, weniger die Diskussion. Unterschiedliche Erfahrungen werden nicht diskutiert, ihnen wird mit Akzeptanz begegnet. Erwünscht ist, dass Betroffene auch über ihre Emotionen sprechen. In Emotionen sind die Werthaltungen des Menschen angesiedelt, Werte haben immer eine emotionale Anbindung.

Werte sind die Basis dafür, dass Menschen sich in eine Idee oder ein Projekt „einkaufen“. In dieser Phase wird der Grundstein für eine Kultur des Vertrauens gelegt. Vertrauen ist ein harter Faktor im Veränderungsprozess.

In Phase 3 werden die konkreten Projekte und Strategien des Veränderungsprozesses diskutiert. Nach einem erfolgreichen Verlauf der ersten beiden Phasen müssen an dieser Stelle Wissen und Information eingebracht werden. Gefragt sind Wissensmanagement, Projektmanagement und strategische Kompetenz.

In Phase 4 mündet die Diskussion in konkrete Planungen. Die Beteiligten übernehmen Verantwortung für den Erfolg der beschlossenen Maßnahmen. Koordinierung und synergetische Modelle werden im Sinne der Vision und Strategie verabredet.

Die meisten Maßnahmen scheitern an mangelnder Verbindlichkeit oder daran, dass sich Rahmenbedingungen im Verlauf des Prozesses ändern. Entscheidend für diese Phase ist deshalb die Verbindlichkeit der Beschlüsse und Planungen. Sie ist vorhanden, wenn der Prozess bis zu diesem Zeitpunkt zum Empowerment geführt hat. Das heißt: Der Einzelne ist im Prozess wichtiger gewesen als die Gruppe, und der gemeinsame Erfolg ist wichtiger als die Aufgabe des Einzelnen.

In Phase 5 werden die beschlossenen Maßnahmen vor Ort implementiert. Dabei ist es wichtig, ein Monitoring-System zu installieren, mit Besprechungen, aktuellen Messzahlen und Informationen zur Umsetzung der Projekte.

Realitäten sind stets unsauber. In der Praxis wird nur ein Teil der beschlossenen Ziele erreicht. Eine „Fehlerkultur“ ist nicht selbstverständlich, sie muss jedoch als Realfaktor benannt werden. Strategien und taktische Maßnahmen müssen an der Realität getestet und eventuell im nächsten Phasenverlauf in die Zielkorrektur einbezogen werden. Der Implementierungsprozess ist ein Lernprozess und dient der Optimierung der anvisierten Ziele.

In Phase 6 wird der durchlaufene Prozess evaluiert, und insbesondere werden die bis dahin erreichten Ergebnisse gefeiert. Das Feiern von Erfolgen an dieser Stelle ist ein wichtiger Impuls für den nächsten Wellenzyklus.

Zum Feiern braucht es Symbole. Symbole beschreiben für jede soziale Gruppe die gemeinsame Geschichte und die erfahrene Interdependenz, und sie vergewissern eine gemeinsame Zukunft. In dieser Phase ist es wichtig, dass der positive Esprit spürbar wird. Gleichzeitig wird der Prozess evaluiert.

Das Management einer Organisation nimmt eine erfolgskritische Rolle in Transformationsprozessen ein. Um Veränderungsvorhaben zu realisieren, ist Klarheit über zwei Dinge notwendig: über die Stabilisatoren in der Organisation und über die sogenannten kybernetischen Hebel der Veränderung, also jene Punkte, die die größte Hebelwirkung versprechen. An diese wesentlichen Elemente sollte im Prozess herangegangen werden.

Die Stabilisatoren sind das Rückgrat einer Organisation. Sie helfen, in der Unklarheit einer Veränderung Stabilität und Halt zu finden. Den Ansatzpunkt für Interventionen bieten am ehesten „kritische Variablen“ des Systems. Eine solche Variable ist in der Regel der Zustand des Führungsteams, das für die zu verändernde Organisation oder Organisationseinheit hauptverantwortlich ist. Vergleichbar wichtige Ansatzpunkte bieten die formell wie informell prägenden Kommunikationsmuster, die das interne Geschehen und die Beziehungen nach außen steuern.

Die Veränderungsfähigkeit des Managements ist ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Transformation. Sie kann auch zum entscheidenden Engpass werden, wenn das Management die Veränderung nicht vorlebt.

Im Rahmen eines Transformationsprozesses muss das Management für sich selbst und für die zu verändernden Einheiten der Organisation eine Reihe von Fragen beantworten. Wie stellen wir sicher, dass wir an den richtigen Themen arbeiten? Welche Strukturen, insbesondere Kommunikationsstrukturen, benötigen wir? Welche Kommunikationsroutinen sind notwendig, damit regelmäßige Reflexionen und der Austausch über operative Themen im Sinne des Veränderungsziels stattfinden können?

Haben wir die richtigen Prozesse, um die Ziele zu erreichen, auf welche legen wir den Fokus, und sind sie effizient und effektiv? Welche Routinen, also Konditional- und Zweckprogramme, sind vorhanden, und welche brauchen wir, um die Ziele zu erreichen? Welches Beobachtungs- und Bewertungsraster haben wir, um die Umsetzung der Veränderung richtig zu bewerten?

Wo liegen unsere Grenzen zwischen „innen“ und „außen“? Wie beobachten wir, was drinnen und draußen passiert, und wie werden die Informationen innen verarbeitet? Haben wir die richtigen Personen, und wer wird gefördert und wer nicht?

Sind diese Fragen beantwortet, ist es wichtig, einen Schulterschluss zu den nächsten Führungsebenen herzustellen und ein gemeinschaftliches Ownership für die Ziele der Transformation zu erreichen, wie es Rudolf Wimmer beschreibt. Das ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass sich die Führungskräfte mit der Umsetzung beschäftigen, die Veränderung als integralen Bestandteil des neuen operativen Tagesgeschäfts sehen und sich nicht im bisherigen Tagesgeschäft verzetteln.

Eine typische Haltung in solchen Phasen lautet: „Ich muss mich um das Tagesgeschäft kümmern, denn schließlich haben wir noch Kunden.“ Wesentlich ist deshalb, dass auf allen Führungsebenen das Bild des Neuen fest verankert ist. Die Führungskräfte setzen sich mit der Attraktivität dieses Zukunftsbildes auseinander und glauben an das Zukünftige. Das ist nach Wimmer eine wichtige Voraussetzung für Veränderungsenergie in der Organisation.

Am Abend des 9. November 1989 verkündete Günter Schabowski auf einer internationalen Pressekonferenz Reiseerleichterungen für Privatreisende, die „sofort, unverzüglich“ in Kraft treten sollten. Noch in derselben Nacht strömten Tausende an die Grenze nach West-Berlin, wo die Grenzsoldaten ohne eindeutigen Befehl zahlreiche Übergänge öffneten.

Das war das Ergebnis eines Transformationsprozesses. Aus der ursprünglichen Parole „Wir sind das Volk!“ wurde immer häufiger „Wir sind ein Volk!“. Ein Paradigmenwechsel hatte stattgefunden. Ein Transformationsprozess ist per Definition ein Paradigmenwechsel: Ein Grundbild ändert sich, in diesem Fall von einem sozialistischen zu einem demokratischen System. Ein solcher Vorgang ist begleitet von Emotionen, kritischen Auseinandersetzungen, Spannungen und völlig neuen Perspektiven, die sich eröffnen.

Im Rückblick zeigt sich, dass die Vorstellung, jetzt werde alles anders, eine Illusion ist. In einem Transformationsprozess geschehen sechs Dinge. Erstens werden vor dem Hintergrund einer turbulenten Entwicklung im Umfeld neue Grundbilder gesetzt. Zweitens werden auf Basis der eigenen Kernkompetenzen genotypische Veränderungen eingeleitet. Das betrifft Strukturen. Viel entscheidender für Erfolg oder Misserfolg sind jedoch die inneren Haltungen der Beteiligten, die vor dem Hintergrund der gewachsenen Kultur angesprochen und gesteuert werden müssen.

Drittens werden Networking-Prozesse angeregt, in denen innovativ und effektiv Synergien hergestellt und fruchtbar gemacht werden. Viertens werden Verbindlichkeit und der Wille zur Tat gefördert, und es wird ein Bewusstsein erzeugt, dass jeder und jede verantwortlich ist.

Fünftens wird in der praktischen Umsetzung ein Kooperationsverhalten gefördert, in dem Vertrauen ein wesentlicher Faktor und die Basis für die notwendige Risikobereitschaft ist. Sechstens werden gemeinsam Erfolge gefeiert und die anstehenden Ziele und Visionen immer wieder neu fokussiert und justiert.

Diese Komponenten müssen im Prozess der Transformation intelligent gesteuert werden. Sonst entstehen Blockaden und Dilemmata, die sich im Festhalten an den gewohnten Routinen äußern, die in der Vergangenheit Sicherheit bieten konnten. Die neuen Perspektiven und Paradigmen müssen Sinnstrukturen bilden. Vermitteln können sie Führungspersönlichkeiten, die über das Managen hinaus quer denken und inspirieren können, zum Wohle des Ganzen.

Der Blick nach vorn führt zu einem klaren Befund: Ohne Transformation geht es nicht. Wenn Unternehmen und ganze Branchen in Bedrängnis geraten, müssen Beteiligte und Betroffene transformativ denken und handeln. Wo Institutionen den Anforderungen des 21. Jahrhunderts nicht mehr gerecht werden, ist ein neues Regelwerk zu erarbeiten, und zwar miteinander, global und lokal, statt am grünen Tisch. Keiner kann sich entziehen.

Das Kernproblem ist die Vertrauenskrise. Vertrauen ist kein Mechanismus, es ist eine menschliche Unternehmung. Offen bleibt die Frage, wie sich die nichtlinearen Regeln zwischenmenschlicher Begegnung, in denen Vertrauen wächst, mit den linearen Bewegungen wirtschaftlichen Handelns verbinden lassen, in denen Erfolge gestaltet werden.