Stadtwerke: Paradoxien eines besonderen Organisationstyps

In Organisationen vom Typ Stadtwerke sind vielfältige Widersprüche, Interessenkonflikte und teilweise Paradoxien in die täglichen Entscheidungs- und Abstimmungsprozesse eingebaut. In dieser Qualität und Häufigkeit sind sie wohl nur in wenigen anderen Organisationen anzutreffen. Diese Phänomene stellen ganz besondere Anforderungen an die Organisation als Ganzes und an die handelnden Akteure.

Verschärft wird das dadurch, dass Stadtwerke und ihre Mitarbeitenden sehr stark durch den lange dominierenden kommunalen Hintergrund geprägt sind. Mit der Liberalisierung im Energiesektor hat zugleich die betriebswirtschaftliche Logik immer stärker Einzug gehalten.

Auf der einen Seite stehen wirtschaftliche Anforderungen, Renditeerwartungen und betriebswirtschaftliche Realitäten. Auf der anderen Seite steht die besondere soziale und ökologische Verantwortung. Entscheidungen für das eine gehen häufig zulasten des anderen.

Ein Beispiel aus der Entstehungszeit dieser Überlegungen ist die Frage, ob ein Stadtwerk in ein Kohlekraftwerk investieren soll. Unter rein wirtschaftlichen Gesichtspunkten sprach damals die erwartete Rendite dafür, und ein reines Wirtschaftsunternehmen hätte sich mit hoher Wahrscheinlichkeit für diese Option entschieden. Unter politischen und den damit korrespondierenden ökologischen Gesichtspunkten lautete die Antwort eher Nein. Diese Form der Energiegewinnung ist in der Bevölkerung meist nicht positiv belegt, was sich bei der nächsten Wahl auswirken kann.

Für ein Stadtwerk tut sich in einem solchen Fall ein Konflikt zwischen widerstrebenden Anforderungen auf, den es gekonnt zu managen gilt. Auf der einen Seite stehen die Renditeerwartungen der Eigner. Auf der anderen Seite stehen die Passung zur vorherrschenden politischen Grundhaltung und die damit verbundene ökologische Verantwortung.

Ein anders gelagerter Fall verdeutlicht das Muster. Die Politik stellte die Anforderung, einen etwas abgelegenen Golfplatz an das öffentliche Nahverkehrsnetz anzubinden. Dafür sollte eigens eine Buslinie eingerichtet werden, von der bereits im Vorfeld klar war, dass sie wenig genutzt und deutlich defizitär arbeiten würde. Gleichzeitig wurden an den Nahverkehrsbereich erhebliche Einsparanforderungen gestellt. Das ist eine zunächst nicht aufzulösende Paradoxie.

Stadtwerke stehen häufig in besonderer Weise unter Beobachtung der Medien und im Fokus der Öffentlichkeit. Hinzu kommt, dass Politik und Aufsichtsräte oft starken Einfluss auf die Stadtwerke ausüben. Die jeweils aktuelle politische Situation beeinflusst die Entscheidungsprozesse maßgeblich.

Mischen sich in dieses Spiel weitere Anteilseigner oder Kooperationspartner aus der sogenannten freien Wirtschaft, sind Paradoxien und Interessenkonflikte vorprogrammiert. Sie stellen die beteiligten Führungskonstellationen vor Zerreißproben, die nicht zu unterschätzen sind.

Die Paradoxien, die Stadtwerke permanent zu bewältigen haben, lassen sich zusammenfassend um ein Spannungsverhältnis gruppieren: das zwischen ökonomischen, sozialen und ökologischen Interessen, Zielen und Anforderungen. Das Stadtwerk steht in der Mitte dieses Dreiecks aus ökonomischen, sozialen und ökologischen Aspekten.

Zwei Kernfragen kehren dabei immer wieder. Wie kann es dauerhaft gelingen, in den Entscheidungen die Balance zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten zu halten? Und wie lässt sich das Spannungsfeld zwischen den Forderungen der externen Anspruchsgruppen gekonnt managen?

Daraus ergeben sich die Leitfragen der folgenden Kapitel. Wie lassen sich die täglich zu bewältigenden Paradoxien erklären, und was ist ihr tieferer Hintergrund? Welche Erklärungsmodelle bieten sich an? Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus den gewonnenen Erkenntnissen ziehen?

Ein mögliches Erklärungsmodell für die in Stadtwerken zu beobachtenden Phänomene liefern die Arbeiten von Niklas Luhmann, dem Sozialwissenschaftler und Begründer der neueren Systemtheorie. Luhmann konstruiert Organisationen als sich selbst organisierende soziale Systeme. Sie erarbeiten für ausgewählte gesellschaftliche Probleme außerhalb ihrer selbst geeignete Lösungen und finden darin ihren Existenzgrund. So fasst es Rudolf Wimmer zusammen.

Organisationen repräsentieren in diesem systemtheoretischen Verständnis einen besonderen Typus sozialer Systeme. Er ist darauf spezialisiert, Lösungen für gesellschaftliche Problemstellungen zu produzieren, deren erfolgreiche Bearbeitung ein organisiertes Zusammenwirken unterschiedlicher Expertisen erfordert.

Organisationen bearbeiten Probleme und werfen zugleich immer wieder neue auf. Damit bieten sie Anlass, dass sich um diese ungelösten, gleichsam externalisierten Problemstellungen herum erneut Organisationen ausbilden. Organisationen entwickeln sich also um gesellschaftliche Problemstellungen, die nur von Organisationen bewältigt werden können.

Meistens sind sie dabei in Funktionssysteme der modernen Gesellschaft eingebettet. Diese Funktionssysteme sind als solche keine handlungsfähigen Einheiten und benötigen deshalb Organisationen. Ihren funktionalen Sinn bekommen Organisationen in modernen Gesellschaften nach Wimmer dadurch, dass sie im jeweiligen Funktionssystem Lösungen zur Bewältigung von Problemstellungen bieten.

Ihre spezifische Art der internen Strukturierung und Prozessgestaltung gewinnen Organisationen aus den Charakteristika der Leistungen, die sie an ihre Umwelt abgeben. Bei Unternehmen sind das Produkte und Dienstleistungen, bei Forschungseinrichtungen geprüftes Wissen, bei Gerichten Rechtsentwicklungen.

Ausschlaggebend für diese Prozesse der Leistungserbringung ist nach Wimmer, dass es gelingt, immer wieder von Neuem Entscheidungen an Entscheidungen anzuschließen. Entscheidungen sind jene spezifischen Kommunikationsereignisse, mit deren Hilfe sich Organisationen reproduzieren.

Luhmann geht von der Annahme aus, dass sich im Zuge der neuzeitlichen Entwicklung hin zur modernen Gesellschaft weitestgehend autonome gesellschaftliche Funktionssysteme ausdifferenziert haben. Jedes von ihnen hat sich auf ganz bestimmte Aspekte der gesellschaftlichen Reproduktion spezialisiert. In ihrer Entwicklung orientieren sie sich ausschließlich an dieser Eigenlogik und folgen keinen übergreifenden Steuerungsprinzipien mehr.

Zu diesen Funktionssystemen zählt Luhmann etwa die Politik, die Wirtschaft, die Wissenschaft und das Recht. Keines dieser gesellschaftlichen Subsysteme steht zu den anderen in einem bestimmenden Verhältnis. Weder das politische System noch die Wirtschaft nimmt eine Zentrumsposition ein, auch wenn diesen Funktionssystemen von vielen nach wie vor eine solche bestimmende Rolle zugeschrieben wird.

Organisationen entstehen im jeweiligen Funktionssystem und bieten in der Regel eine Problemlösung. Parteien gehören zur Politik, Unternehmen zur Wirtschaft, Universitäten zur Wissenschaft, Schulen zur Erziehung, Gerichte zum Recht und Krankenhäuser zum Gesundheitssystem. Die Organisation ist dabei ein soziales System mit Handlungsmustern und sich wiederholenden Prozessen.

Nach Luhmann kann die Gesellschaft nur aus der Perspektive ihrer Funktionssysteme betrachtet werden und besitzt deshalb keine übergreifende Repräsentanz. So beschreiben es Gunter Runkel und Günter Burkart. Die Funktionssysteme lassen in Konkurrenz zueinander keine Superrepräsentanten zu. Sie sind grundsätzlich wechselseitig autonom und nicht durcheinander ersetzbar.

Gewisse Austauschbeziehungen gibt es dennoch. Luhmann nennt sie strukturelle Kopplungen. Zwischen Recht und Wirtschaft bilden beispielsweise Eigentum und Verträge die strukturelle Kopplung.

Die Konsequenz formuliert Detlef Krause in seinem Luhmann-Lexikon: Die Gesellschaft lässt sich nicht mehr als Einheit beobachten. Sie erscheint als vielfältige funktionale Einheit von Differenzen, je unterschiedlich aus Sicht der jeweiligen Teilsysteme. Jedes funktionsspezifische Teilsystem übernimmt für die Gesellschaft exklusiv eine bestimmte Funktion. Es repräsentiert in dieser Hinsicht die Gesellschaft, ohne sie insgesamt repräsentieren zu können.

Jedes Teilsystem gebraucht einen Kommunikationscode. Das ist ein zweiwertiges Schema, mit dem sich ein System von der Informationsverarbeitung anderer Systeme abhebt. Dieser Code bestimmt maßgeblich, welche Kommunikation für welche Kommunikation erreichbar und verständlich ist.

Der Code lässt sich auch als Leitdifferenz auffassen. Alles, was für ein System geschieht, erfolgt ausschließlich im Rahmen dieser Leitunterscheidung. Das System beobachtet sich und seine Umwelt anhand der Unterscheidung, die durch diese Codierung vorgegeben ist. So stellt es Rüdiger Reinhardt dar.

In Anlehnung an Krause lassen sich vier Funktionssysteme gegenüberstellen. Das Recht schaltet die Kontingenz normativen Erwartens aus. Es erleichtert Erwartungen und reguliert Konflikte, sein Medium ist das Recht, sein Code lautet Recht oder Unrecht, sein institutioneller Kern sind die Gerichte. Die Politik ermöglicht kollektiv bindende Entscheidungen und setzt sie um. Ihr Medium ist Macht, ihr Code lautet Macht haben oder keine Macht haben, Regierung oder Opposition. Ihr institutioneller Kern sind Parteien und Verwaltung.

Die Wirtschaft mindert Knappheit und befriedigt Bedürfnisse. Ihr Medium ist Geld, ihr Code lautet Zahlung oder Nichtzahlung, ihr institutioneller Kern sind Unternehmen. Die Wissenschaft erzeugt neues Wissen und stellt es bereit. Ihr Medium ist Wahrheit, ihr Code lautet Wahrheit oder Unwahrheit, ihr institutioneller Kern sind Forschungseinrichtungen und Universitäten.

Daraus folgt, dass sich Gesellschaft nicht auf eine einzige kommunikative Realität reduzieren lässt. Das erschwert die Lösung realer, übergreifender Probleme erheblich.

Reinhardt verdeutlicht das am Beispiel der Wasserverschmutzung. Im wissenschaftlichen System geht es darum, herauszufinden, warum das Wasser verschmutzt ist, ob es überhaupt verschmutzt ist und ob Verschmutzung eine angemessene Beschreibung darstellt. Die Kommunikationen im politischen System beziehen sich darauf, inwiefern Wasserverschmutzung die Wahlchancen beeinflusst und in welche Richtung.

Im Wirtschaftssystem steht die Frage im Vordergrund, inwiefern sich Verschmutzung oder ihre Vermeidung in Begriffen von Zahlung und Nichtzahlung ausdrücken lässt. Im juristischen System schließlich kann beurteilt werden, ob und inwiefern vergangene Rechtsentscheidungen einen aktuellen Handlungsbedarf bestimmen.

Von Bedeutung ist, dass diese funktionsspezifischen Kommunikationen nicht problemlos ineinander überführbar sind. Ein Unternehmen kann ein wissenschaftliches Institut beauftragen zu analysieren, inwieweit es selbst zur Wasserverschmutzung beiträgt. Ob sich daraus Konsequenzen im Sinne von Entscheidungen ergeben, hängt aber nicht in erster Linie von der Güte der wissenschaftlichen Expertise ab. Es hängt von der Beurteilung nach dem Code Zahlung oder Nichtzahlung ab.

Die Teilsysteme verbinden hohe Sensibilität für bestimmte Sachfragen mit Indifferenz für alles Übrige. Jede Weiterentwicklung vergrößert zugleich Sensibilität und Indifferenz.

Die hochspezialisierten gesellschaftlichen Subsysteme wie Wirtschaft, Politik und Wissenschaft folgen jeweils ihrer besonderen Funktionslogik. Auf diesem Weg erbringen sie Leistungen, die zur Reproduktion der Gesamtgesellschaft erforderlich sind.

Die Politik sorgt für das Zustandekommen allgemein verbindlicher Regelungen. Die Wirtschaft bearbeitet das Problem der Knappheit und der Zukunftsvorsorge, indem sie Güter und Dienstleistungen bereitstellt, die über Zahlungen zugänglich gemacht werden. Die Wissenschaft versorgt die Gesellschaft mit neuem Wissen, das der Überprüfung durch wissenschaftseigene Kriterien standhält. Das Gesundheitssystem stellt professionell geprüfte Heilungschancen zur Verfügung.

Für die Erbringung und Weiterentwicklung dieser Leistungen greifen die gesellschaftlichen Subsysteme in der Regel auf Organisationen zurück. Durch ihre primäre Zugehörigkeit zu einem dieser Funktionssysteme erhalten die Organisationen ihre besondere Färbung und ihre charakteristischen Konturen.

Wimmer beschreibt das für die Politik. Politische Parteien ringen auf der Basis bestimmter Spielregeln um jenen Anteil an der politischen Macht, der es ihnen erlaubt, im Rahmen der Dynamik von Regierung und Opposition allgemein verbindliche Regelungen nach eigenen Vorstellungen mitzugestalten. Die vielfältigen Organisationen der öffentlichen Verwaltung mischen in diesem Prozess kräftig mit. Ihren Aufgabenschwerpunkt haben sie aber in der Handhabung und gesellschaftlichen Umsetzung dieser Regelungen.

Daraus entsteht die charakteristische Verzahnung zwischen den Organisationen des politischen Systems und denen der öffentlichen Verwaltung. Sie stimuliert und behindert die Entwicklung dieser Organisationstypen zugleich.

Unternehmen als typische Organisationsform des Wirtschaftssystems sind auf die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen konzentriert. Aufgrund ihrer primären Orientierung geht es ihnen dabei um ihre eigene Ertragskraft.

Auf ähnliche Weise lassen sich andere Organisationstypen wie Universitäten, Forschungsinstitute und Krankenhäuser anderen gesellschaftlichen Funktionssystemen zuordnen. Mehrfachzugehörigkeiten sind dabei durchaus zu beobachten. Sie stellen die betroffenen Organisationen stets vor eine besondere Problematik, weil massive Zielkonflikte organisationsintern ständig gehandhabt werden müssen.

Organisationen verdanken sich nach Wimmer dem Umstand, dass Wirtschaft, Politik, Wissenschaft oder Gesundheitssystem selbst nicht handeln können. Die Funktionssysteme stützen sich in ihrer spezialisierten Leistungserbringung auf Unternehmen, politische Parteien, Universitäten, Schulen, Krankenhäuser und öffentliche Verwaltung. Diese Organisationen ringen in einem mehr oder weniger geordneten, letztlich aber ungesteuerten Netz aus Kooperation und Konkurrenz um ihre eigene Überlebensfähigkeit und ihre Fortsetzungschancen.

Organisationen entstehen in der Regel im jeweiligen Funktionssystem und bieten von dort aus eine Lösung für gesellschaftliche Problemstellungen. Sie folgen dabei einer jeweils eigenen Logik. Ihre Kommunikationen haben einen eigenen Code, der nur innerhalb des jeweiligen Funktionssystems unmittelbar anschlussfähig ist und als Medium der Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung genutzt werden kann.

Das Besondere am Organisationstypus Stadtwerke ist, dass er nicht unmittelbar einem einzigen Funktionssystem zuzuordnen ist. Stadtwerke befinden sich auf der Grenze zwischen verschiedenen Funktionssystemen, in erster Linie zwischen den Teilsystemen Wirtschaft und Politik.

Das bedeutet, dass der Organisationstyp Stadtwerke für die Kommunikationscodes aus beiden Teilsystemen anschlussfähig ist und sein muss. Er muss beide Codes in seinen Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsprozessen integrieren und berücksichtigen.

Hieraus erwachsen der eigentliche Existenzgrund und die gesellschaftliche Leistung der Stadtwerke. Stadtwerke integrieren die Logiken der Funktionssysteme Wirtschaft und Politik und tarieren die damit verbundenen gegenläufigen Interessen aus. Nur durch das Gefäß der Stadtwerke können Kommunen sicherstellen, dass ausgewogene Entscheidungen getroffen werden, die dem Spannungsverhältnis zwischen ökonomischen, sozialen und ökologischen Aspekten gerecht werden.

Interessenkonflikte aus der kommunalen und der betriebswirtschaftlichen Logik werden in die Organisation hineingetragen. Ihre originäre Aufgabe besteht darin, diese Interessenkonflikte durch die etablierten Entscheidungsroutinen auszutarieren und so zu ausgewogenen Entscheidungen zu gelangen. Unter dieser Perspektive sind das die eigentlichen Leistungen und die gesellschaftliche Existenzberechtigung dieses besonderen Organisationstyps.

Stadtwerke haben eine besondere organisationale Fähigkeit ausgeprägt, mit Paradoxien, Spannungsverhältnissen und Interessenkonflikten gekonnt umzugehen und zu adäquaten Entscheidungen zu kommen. Insbesondere das ständige Balancieren von ökonomischen, sozialen und ökologischen Anforderungen ist eine einzigartige Leistung dieses Organisationstyps, die in dieser Form in keinem anderen Unternehmen zu finden ist.

Das zu erkennen und zu akzeptieren ist ein wesentlicher Erkenntnisgewinn. Wer die daraus entstehenden Herausforderungen und Schwierigkeiten täglich beklagt und zu reduzieren versucht, verfehlt den Kern. Die Akzeptanz eröffnet die Chance, angemessene Entwicklungsimpulse zu setzen.

Vor diesem Hintergrund erscheint es äußerst zweifelhaft, betriebswirtschaftliche Logiken und die damit verbundenen rationalen, oftmals trivialisierenden Entscheidungsprinzipien pauschal auf Organisationen aus anderen Funktionssystemen zu übertragen.

Trotzdem waren vermehrt Versuche zu beobachten, betriebswirtschaftliche Logiken und Managementtechniken in solchen Organisationen einzuführen. Das betraf das Gesundheitswesen mit den Krankenhäusern, die öffentliche Verwaltung, die Politik mit den Parteien, die Justiz mit den Gerichten und das Erziehungssystem mit Schulen und Universitäten. Teilweise hat das zu schwerwiegenden Fehlentwicklungen geführt.

Bezogen auf Stadtwerke ist unmittelbar einsichtig, dass die öffentliche Daseinsvorsorge nicht ausschließlich unter der betriebswirtschaftlichen Logik gestaltet wird.

Nach dem Soziologen Dirk Baecker muss eine Managementlehre abstrakt genug ansetzen, um die Referenz auf das Wirtschaftssystem als eine mögliche Option unter anderen zu begreifen. Wenn Management etwas mit unternehmerischem Handeln zu tun hat, dann bedeutet das nach Baecker, Freiheitsgrade in der Angewiesenheit auf wirtschaftliche Referenzen wahrnehmen und realisieren zu können.

In dieser Hinsicht sind Organisationen vom Typus Stadtwerke sehr weit entwickelt. Sie haben bereits evolutionär die Fähigkeit ausgeprägt, verschiedene Logiken in ihren Steuerungs- und Entscheidungsprozessen zu integrieren. Sie folgen nicht isoliert der betriebswirtschaftlichen, der politischen oder irgendeiner anderen spezifischen Logik.

Das hat tiefgreifende Konsequenzen für die Anforderungen an Führung in Stadtwerken. Führung muss die Paradoxien zwischen den unterschiedlichen Interessen managen, die von den unterschiedlichen Grundlogiken getrieben werden.

Diese Lage wird noch angeheizt, wenn Anteile von Unternehmen gehalten werden, die aus der Wirtschaft kommen und damit ausschließlich einer renditegetriebenen Logik unterliegen. Bei Kooperationen von Stadtwerken mit privaten Partnern ist das nicht selten der Fall.

Aus der beschriebenen Lage folgt eine zweite Erkenntnis. Die Organisation braucht Kommunikationsroutinen und Plattformen, in denen die bestehenden Interessenkonflikte ausgetragen werden können, um zu adäquaten Entscheidungen zu kommen.

Nach der Erfahrung von transformis bietet das regelmäßige Strategiereview diese kommunikative Plattform. Dort werden die wesentlichen Top-Themen und Entscheidungsprämissen kontinuierlich bearbeitet. Beteiligt sind das Management und weitere Schlüsselspieler aus der Organisation. Berücksichtigt werden außerdem wesentliche Anspruchsgruppen aus dem Umfeld, etwa die Stadt, die Aufsichtsräte und die Kooperationspartner.

Die regelmäßige Strategiearbeit ist damit eines der bedeutendsten Kommunikationsgefäße für das Austarieren der verschiedenen Interessen und für die Sicherung der künftigen Überlebensfähigkeit der Organisation. Sie bietet die kommunikative Plattform, um die Anforderungen der Stakeholder einzuspeisen und die entstehenden Interessenkonflikte auszutragen. Zugleich dient sie dazu, grundlegende Entscheidungsprämissen zu überprüfen und anzupassen.

Strategische Festlegungen erzeugen die zentralen geschäftspolitischen Entscheidungsprämissen. Eine Organisation benötigt sie, um unter unsicheren und dynamischen Rahmenbedingungen die notwendige Fokussierung aufrechtzuerhalten und handlungsfähig zu bleiben.

Gleichzeitig gilt es, genau diese Entscheidungsprämissen in periodischen Abständen immer wieder auf den Prüfstand zu stellen. Anlass dafür sind beobachtbare Veränderungen und Entwicklungen in den Umwelten der Organisation und in den Ansprüchen der relevanten Stakeholder.

Das Austarieren der ständigen Interessenkonflikte und der gekonnte Umgang mit den damit verbundenen Paradoxien stellen besondere Anforderungen an Führung. Das gilt für die Organisation als Ganzes und für die handelnden Führungskräfte. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Fähigkeit, Paradoxien zu managen. Fünf Spannungsfelder sind dabei zu halten.

Das erste betrifft Nähe und Distanz. Führungskräfte müssen sich assoziieren können, also in Gemeinschaft mit anderen sein. Sie müssen sich ebenso dissoziieren können: sich herausnehmen, in Distanz gehen, für sich sein und auch gegen andere entscheiden.

Das zweite betrifft Reflexion und Aktion. Gefordert sind Selbstbeobachtung und Selbstreflexion und zugleich Handlungsorientierung: in Aktion sein, sich durchsetzen und zum Abschluss kommen.

Das dritte betrifft Ordnung und Freiraum. Führung strukturiert Prozesse und sorgt für Ordnung und Regeln. Gleichzeitig schafft sie Freiräume, die Neues zulassen, und stellt damit das Eingeführte und Bestehende infrage.

Das vierte betrifft Schutz und Öffnung. Führungskräfte sorgen für den eigenen Verantwortungsbereich, grenzen ihn ab, schützen ihn vor Irritationen und sorgen für Konzentration und Fokussierung. Gleichzeitig speisen sie relevante Beunruhigungen von außen ein und halten sich für Ungewöhnliches von außen offen.

Das fünfte betrifft Exploitation und Exploration. Bestehendes Wissen und der vorhandene Erfahrungsschatz werden für Problemlösungen gezielt ausgeschöpft: zupacken und vorhandenes Wissen gezielt einsetzen. Gleichzeitig braucht es Sensibilität für alle Entscheidungslagen, in denen es auf einen gekonnten Umgang mit Nichtwissen ankommt. Exploration heißt, auf die Suche zu gehen und die richtigen Fragen zu stellen.

Stadtwerke stehen oftmals vor Anlässen der Organisationsentwicklung, die sich nur unter zwei Bedingungen bewältigen lassen. Die Organisation muss in ihren etablierten Strukturen und Prozessen grundlegend weiterentwickelt werden. Gleichzeitig müssen wichtige Akteure im Unternehmen ihre Schlüsselqualifikationen im Hinblick auf die organisationalen Veränderungen steigern. Gerade dieses aufeinander abgestimmte Lernen und Entwickeln ist eine erfolgskritische Voraussetzung.

Das gilt immer dann, wenn weitreichende Veränderungen in wichtigen Geschäftsprozessen anstehen. Ihre Bewältigung erfordert zum einen ganz neue Kooperationsmuster in der wechselseitigen Koordination, zum anderen einen Kompetenzaufbau bei den Akteuren. In solchen Lagen ist es unerlässlich, Organisationsveränderungsprozesse mit darauf abgestimmten Qualifikationsmaßnahmen klug zu kombinieren.

Der Rahmen dafür ist die Lernarchitektur. Jede organisationale Herausforderung, die gleichermaßen ein Lernen der beteiligten Akteure und eine Veränderung der vorhandenen Prozesse, Routinen und Strukturen erfordert, kann durch eine maßgeschneiderte Lernarchitektur wirksam bearbeitet werden. Sie ermöglicht eine synchrone Weiterentwicklung auf beiden Ebenen: auf der Ebene der Organisation und auf der Ebene der Personen.

Für Stadtwerke schließt sich damit der Kreis zu den Anforderungen an Führung. Der gekonnte Umgang mit Paradoxien ist eine Schlüsselqualifikation, die sich gemeinsam mit den Strukturen entwickelt, in denen sie gebraucht wird.