Innovationsfähigkeit: eine Frage von Struktur und Kultur

Innovation ist die Aktivität, in der Menschen und Organisationen sich selbst und ihre Umwelt verändern. Sie brechen mit Routinen und dem vorherrschenden Denken, führen neue Verhaltensweisen und Prozesse ein, schaffen neue Produkte, Dienstleistungen und Standards. Im Unternehmen umfasst das meist Kunden- und Marktverständnis, Technologiemanagement sowie Produktplanung und -entwicklung.

Joseph Schumpeter unterscheidet fünf Fälle: ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung, eine neue Produktionsmethode, neue Bezugsquellen für Rohstoffe oder Halbfabrikate, die Erschließung eines neuen Marktes und eine neue Marktstruktur.

Üblich ist zudem die Unterscheidung nach Arten. Produktinnovation bringt neue oder verbesserte Angebote hervor. Prozessinnovation führt neue oder stark verbesserte Produktions- oder Liefermethoden ein, im Unternehmen oder entlang der Lieferkette. Anwendungsinnovation nutzt keine völlig neue Technologie, ist für den Käufer aber neu und kann das Verhalten der Konsumenten verändern.

Für die Förderung von Innovation lassen sich drei Unternehmens- und Führungskonzepte unterscheiden. Das erste stellt die oberste Führungskraft in den Mittelpunkt: Sie erkennt den Veränderungsbedarf, entdeckt die nötige Innovation und bewegt die Organisation dazu, ihr zu folgen. Das zweite setzt auf die Entwicklung neuer Technologien auf den unteren Ebenen der Organisation, verbunden mit der Herausforderung, dafür die Unterstützung der obersten Führung zu gewinnen. Das dritte nutzt den Wettbewerb innerhalb des Unternehmens, um Innovation anzutreiben. Jedes Unternehmen sollte entscheiden, welches Konzept am besten zu ihm passt.

James March beschreibt organisationales Lernen als Abwägung zwischen zwei Möglichkeiten. Exploitation nutzt alte Gewissheiten: Verfeinerung, Effizienz, Selektion, Implementierung und Ausführung. Exploration sucht neue Möglichkeiten: Suche, Variation, Risiko, Experimente, Flexibilität und Entdeckungen. Organisationen entscheiden explizit, wie sie ihre Ressourcen zwischen beiden aufteilen.

Mehr Ressourcen fließen in die Exploitation, wenn die Umwelt stabil ist, Markt- und Kundenbedürfnisse vorhersehbar sind, kurzfristige Rendite zählt und Risiken gemieden werden. Turbulente Umwelten, dynamische und volatile Märkte sowie Risikofreude sprechen für mehr Exploration. Auch die innere Verfassung wirkt: Wo alle dasselbe Wissen und dasselbe Verständnis des Organisationskodex teilen, ist die Offenheit für neues Wissen tendenziell geringer. Unterschiedliches Wissen und ein ungleiches Verständnis begünstigen die Exploration.

Lernfähigkeit von Organisationen ist das gekonnte Balancieren von Verändern und Gleichbleiben. Der Selbsterneuerungsprozess stützt sich auf drei Basismechanismen. Variation weitet die Irritationsquellen aus und erhöht damit die Chancen für Lernanstöße, etwa durch Zusammenarbeit mit Kunden, Beobachtung von Markt und Wettbewerb, interne Quervernetzung und Experimentierfreude.

Selektion steigert die internen Möglichkeiten, Neuerungsimpulse zu verarbeiten: durch regelmäßige Strategiereviews, funktionsfähige Führungsteams, Mut zur Kontroverse und gemeinsam geteilte Relevanzkriterien. Re-Stabilisierung ist die Fähigkeit, aus ausgewählten Innovationen wieder brauchbare Routinen zu machen. Dazu gehören ein stimmiges Gesamtkonzept der Umsetzungsschritte, eine professionelle Projektorganisation und die Regel, die Organisation nicht zu überfordern.

Design Thinking ist ein Beispiel dafür, wie Exploration gezielt ausgelöst wird. Es verbindet flexible Räume, die Ideenentwicklung unterstützen, mit multidisziplinären Teams unterschiedlicher Erfahrungen und Persönlichkeiten und einem Prozess aus Versuch und Irrtum in sieben Schritten: Beobachten, Standpunkt, Idee, Brainstorming, Fokus, Prototyp und Test.

Eine Untersuchung von Booz & Company unter den 1.000 Unternehmen mit den höchsten Ausgaben für Forschung und Entwicklung fand keinen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen diesen Ausgaben und der finanziellen Leistung. Aus dieser Studienreihe und der IBM CEO Study von 2006 lassen sich fünf Erfolgsfaktoren ableiten.

Der erste ist eine gut definierte Innovationsstrategie mit klaren Zielen. Fast ein Fünftel der damals befragten Unternehmen hatte keine. Der zweite ist die Ausrichtung an Unternehmensstrategie und Kultur, denn Kultur erwies sich unabhängig von der gewählten Strategie als Schlüsselfaktor. Der dritte ist externe Innovationsfähigkeit, weil kaum ein Unternehmen jeden Innovationsvorteil allein im eigenen Haus entwickeln kann.

Der vierte Faktor ist grenzübergreifende Zusammenarbeit: Laut IBM stammten etwa 40 Prozent der neuen Ideen von Geschäftspartnern oder Kunden. Der fünfte ist unternehmensweites Engagement, denn die meisten Ideen kommen von Mitarbeitenden außerhalb der Forschungsabteilung. Dafür braucht es ein teamorientiertes Umfeld, individuelle Belohnungen für Innovatoren und eine bessere Integration von Geschäft und Technologie.

In Anlehnung an Booz & Company lassen sich drei Innovationsstrategien unterscheiden. Need Seekers binden aktuelle und potenzielle Kunden proaktiv ein, ermitteln deren Bedarf vom Markt her und treten als Pioniere mit neuen Angeboten auf. Sie brauchen Offenheit für Ideen von außen, starke Beziehungen zu externen Partnern und eine unternehmensweit kollaborative Kultur.

Market Readers gehen ebenfalls vom Markt aus, jedoch weniger proaktiv. Sie beobachten Kunden und Wettbewerber mit gleicher Intensität und setzen auf inkrementelle Veränderungen. Dazu passen regionale Strukturen, klar definierte Zuständigkeiten und Schnittstellen sowie ein sorgfältiges Management von Ressourcen und Marktpotenzial.

Technology Drivers gewinnen Innovation aus technologischen Fähigkeiten und Durchbrüchen und sprechen damit unausgesprochene Kundenwünsche an. Kennzeichnend sind Respekt für technisches Talent, Prozesse zur Entwicklung und Verfolgung neuer Technologien, technische Risikobewertung und individuelle Belohnungen.

Der Vergleich dreier bekannter Unternehmen zeigt, wie unterschiedlich diese Strategien verankert sein können. 3M wird den Need Seekers zugeordnet: eine organische Struktur aus verschachtelten Netzwerken mit vielen unabhängig geführten Geschäftseinheiten, eine Kultur offener Innovation mit Toleranz gegenüber Störungen und Teams, die Teil des Kundengeschäfts werden. Mitarbeitende wechseln zwischen Bereichen und Ländern, damit auch Ideen rotieren.

Parker Hannifin steht für die Market Readers: eine stark dezentralisierte Organisation mit konsequentem Lean Management, einer ergebnis- und werteorientierten, kostenbewussten Kultur und einem disziplinierten System der Ideenüberprüfung. Intel steht für die Technology Drivers: funktionsübergreifende Hochleistungsteams, flexible Rollen, Leidenschaft für das Produkt, ausgeprägtes Wissensmanagement und individuelle Belohnung.

Verglichen wird in vier Feldern: Organisation, Kultur, Prozess und IT sowie Menschen. Die Beispiele stützen eine Einschätzung aus dem Hause 3M, nach der Innovationserfolg stärker von der Kultur abhängt als von der Organisationsstruktur.

Ein Innovationsprozess, wie transformis ihn als Innovationswerkstatt anlegt, verläuft in drei Stufen. In der Planung werden Zielsetzung, Suchfelder, Teamzusammensetzung, Methoden und die Kriterien einer ersten Bewertung geklärt. In der Ideengenerierung arbeiten Teams je Suchfeld in Workshops, halten jede Idee in einem Steckbrief fest und bewerten sie ein erstes Mal. So entsteht ein großer Ideen-Pool.

In der Ideenbewertung reflektiert das Management-Team zunächst die eigenen, etablierten Bewertungskriterien, verändert sie bei Bedarf und priorisiert dann die Ideen zu einer Hitliste. Ausgewählte Ideen werden betriebswirtschaftlich bewertet, bevor die Geschäftsleitung über die Umsetzung entscheidet.

Orientierung gibt eine Ausweitungslandkarte. Sie ordnet Möglichkeiten rund um das Kerngeschäft in vier Richtungen: neue Warengruppen, neue geografische Märkte in bestehenden Segmenten, Variationen der eigenen Wertschöpfungskette oder ein verändertes Agieren in den Wertschöpfungsketten der Kunden sowie neue Kundengruppen und Kanäle. Jede Möglichkeit wird einer Risikostufe zugeordnet: überschaubar, mittel oder hoch.

Konkrete Wachstumsansätze werden anhand fester Beobachtungspunkte bewertet. Geprüft wird, ob das Unternehmen im neuen Feld eine führende Position erreichen kann, ob die Kernkompetenzen gestärkt oder gefährdet werden und ob die Ausweitung zur Nutzenstrategie des Kerngeschäfts passt. Hinzu kommen der Zusatznutzen für Kunden, die Dauerhaftigkeit des Wachstums, mögliche Reaktionen der Wettbewerber und das Know-how, das neue Geschäft zu steuern.