Kundenorientierung stärken: interne und externe Kunden

Zwei Fragen stehen am Anfang: Wie gelingt es einem Unternehmen, sich kundenorientierter aufzustellen, und wie kann Dienstleistungsorientierung gelebt werden? Das Programm schafft mit einer strukturierten und erprobten Vorgehensweise ein Bewusstsein für die Qualität der Leistungserbringung aus Sicht der internen und externen Kunden.

Im Kern steht ein Perspektivwechsel. Entwickelt wird die Haltung, dass jeder Kunde und Lieferant zugleich ist, auch in der Zusammenarbeit mit internen Stakeholdern, vor allem mit Kolleginnen und Kollegen. Alle Beteiligten werden in die Lage versetzt, Qualitäts- und Leistungslücken zu identifizieren, zu bearbeiten und mit messbaren Erfolgen zu schließen.

Das Konzept besteht aus drei flexibel einsetzbaren Modulen, die nacheinander eingeführt werden, in virtuellen oder analogen Workshops. Wird Kundenorientierung gegenüber externen und internen Stakeholdern gestärkt, entstehen langfristige und stabile Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen, die den Unternehmenserfolg sichern.

Das erste Wirkungsfeld ist die Kundenorientierung im Innen- und Außenverhältnis. Die drei Module schärfen bei den Mitarbeitenden das Bewusstsein für interne und externe Kundenerwartungen und schaffen die Voraussetzung für gut funktionierende Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Theorie und Praxis sind verzahnt, weil das Konzept an konkreten Leistungen aus dem Tagesgeschäft ausgerollt wird. Schon während sie die Methodik erlernen, identifizieren und schließen die Mitarbeitenden konkrete Lücken und erhöhen die Zufriedenheit ihrer Kunden.

Das zweite Wirkungsfeld betrifft Entwicklung und Bindung der Mitarbeitenden. Wer Qualitäts- und Leistungslücken erkennen und messbar beheben kann, identifiziert sich stärker mit der eigenen Funktion und dem Unternehmen, was die Dienstleistungsorientierung im Team steigert. Sind Führungskräfte stark ausgelastet, erlernen Multiplikatoren die Methode und werden zu aktiven Unterstützern der Führungskräfte. So wird das Know-how im Unternehmen verankert und die Anwendung mittel- und langfristig abgesichert.

Das dritte Wirkungsfeld ist die organisationale Vernetzung. Das Programm lässt sich auf das Leistungsportfolio einzelner Mitarbeitender, von Teams, Geschäftsbereichen oder der gesamten Organisation anwenden und vollständig über digitale Kanäle koordinieren. Sein interdisziplinärer Charakter stärkt die bereichsübergreifende Vernetzung. Historisch gewachsene Silos lassen sich irritieren. Nach der Erfahrung von transformis hebt die Reflexion der eigenen Rolle als Lieferant oder Kunde Potenziale, die Systemintelligenz fachbereichsübergreifend zu nutzen.

Die drei Werkzeuge bauen aufeinander auf. Mit dem ersten, „Kundenerwartungen ernst nehmen“, nehmen die Beteiligten die Perspektive der internen und externen Kunden ein und analysieren die Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Das zweite, „Kundenerwartungen verstehen“, identifiziert Qualitäts- und Leistungslücken aus Sicht der Kunden und schärft das Bewusstsein für deren Erwartungen. Das dritte, „Kundenerwartungen erfüllen“, schließt die identifizierten Lücken systematisch, lösungsorientiert und mit messbaren Erfolgen.

Das erste Werkzeug arbeitet mit vier Fragen. Zuerst werden die Kunden-Lieferanten-Beziehungen erkannt: Wer sind unsere internen und externen Kunden? Dann werden die wesentlichen Schnittstellen ausgemacht, also die Bezugspunkte zu diesen Kunden. Im dritten Schritt nehmen die Beteiligten die Perspektive des Kunden ein und klären, wie sie sich gegenüber den Kunden und deren Erwartungen öffnen. Der vierte Schritt ist lösungsorientiertes Denken: Welche Voraussetzungen verbessern die Kunden-Lieferanten-Beziehungen dauerhaft?

Ziel dieses Werkzeugs ist es, ein Bewusstsein für interne und externe Kundenerwartungen zu schaffen und Kundenorientierung als Haltungsthema zu adressieren.

Das zweite Werkzeug führt in fünf Schritten von der Aufgabe einer Funktion zu ihren Leistungslücken. Am Anfang steht die funktionale Aufgabe: Was ist die Daseinsberechtigung der betrachteten Funktion? Danach werden die Leistungen ermittelt, die auf die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden einzahlen. Im dritten Schritt wird beschrieben, was interne und externe Kunden von diesen Leistungen erwarten.

Aus den Erwartungen werden im vierten Schritt messbare Kundenforderungen abgeleitet. Der fünfte Schritt macht die Leistungslücken sichtbar: Inwieweit erfüllt die erbrachte Leistung die Erwartungen? Ziel ist es, aus Schnittstellen Nahtstellen zu machen und zu funktionierenden internen und externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu gelangen.

Das dritte Werkzeug ist eine strukturierte Vorgehensweise, um Leistungslücken zu beheben. Zunächst wird die Lücke beschrieben: Tatsachen und Auswirkungen werden ermittelt, Ziele festgelegt. Dann werden mögliche Ursachen gesammelt, Daten zusammengetragen und die Hauptursachen bestimmt. Im dritten Schritt entwickeln die Beteiligten Lösungsideen und sortieren sie nach Umsetzbarkeit.

Es folgt der Rollout der ausgewählten Lösungen. Am Ende wird der Erfolg gemessen, und zwar an den Messpunkten, die im ersten Schritt identifiziert wurden.

transformis versteht Organisationen als komplexe soziale Systeme, die Lösungen für Problemstellungen ihrer Umwelt erbringen. Durch Grenzziehung schaffen sie einen Binnenraum, um trotz äußerer Einflüsse stabilen Output zu gewährleisten. Dadurch entsteht eine hoch selektive Wahrnehmung, und relevante Veränderungen werden oft nicht früh genug erkannt.

Um handlungsfähig zu bleiben, reduzieren Organisationen Komplexität: Sie wählen ihre relevanten Umwelten, etwa Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Banken oder Mitarbeitende, über Beobachtungs- und Bewertungsraster aus. Die etablierten Routinen sind darauf ausgerichtet, interne Vorstellungen über diese Umwelten zu bestätigen und abweichende Impulse herauszufiltern. Eine Organisation sieht, was sie sieht, und sie sieht in der Regel nicht, dass sie nicht sieht, was sie nicht sieht. Angemessene Führung sorgt für das richtige Maß an Impulsen, die in die Entscheidungsprozesse einfließen.

Was der Organisations- und Unternehmenskultur zugeordnet wird, beeinflusst die Verhaltenskoordination enorm stark, entzieht sich jedoch der direkten, expliziten Beeinflussung. Gemeint sind nicht entscheidbare Entscheidungsprämissen: Grundüberzeugungen, Werte, selbstverständlich geteilte Glaubenssätze sowie rituelle Kommunikations- und Verhaltensmuster. Indirekt gehört dazu auch die organisational verankerte Kundenorientierung.

Kundenorientierung umfasst die regelmäßige, systematische Erfassung und Analyse der Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden sowie deren Umsetzung. Wird sie gegenüber externen Stakeholdern ebenso gelebt wie gegenüber den internen Kunden, den Kolleginnen und Kollegen, entstehen langfristige, stabile und wirtschaftliche Beziehungen, die Mitarbeitende an die Organisation binden.

Kulturelle Muster verändern sich durch das wiederholte Erleben bestimmter Standards, Reden allein setzt keine Veränderung in Gang. Unternehmenskultur lässt sich nicht anordnen, wohl aber beeinflussen. Bearbeitet wird deshalb die formale Struktur, also entscheidbare Prämissen wie Programme, Kommunikationswege oder Personen. Die Kultur kommentiert diese Veränderungen auf nicht vorhersagbare Weise, weshalb die Wirkung jeder Intervention beobachtet wird. Das Programm dient dabei als pragmatischer Anker für die kulturelle Veränderung.

Ein Umsetzungskonzept beginnt mit dem Start des Programms, gefolgt von Workshops zu den Werkzeugen 1 und 2. In anschließenden Validierungsgesprächen werden die erkannten Leistungslücken priorisiert, bevor sie mit Werkzeug 3 bearbeitet werden.

Für die eigenständige Umsetzung gibt es Material aus der Praxis. Einführungsvideos zu jedem Werkzeug machen die Inhalte für Teilnehmende greifbar und geben internen Umsetzern Orientierung. Detaillierte Arbeitsunterlagen enthalten didaktische Hilfestellungen für Moderatorinnen, Moderatoren und Multiplikatoren. Vorlagen für Kick-off-Veranstaltungen und Arbeitsmeetings lassen sich in Präsenz ebenso einsetzen wie über digitale Kanäle.

Teilnehmende aus einem Stadtwerk und von einem Netzbetreiber berichten, das Verständnis sei geschärft worden, dass man voneinander abhängig ist und Leistung nur im Miteinander erbracht werden kann. Positiv aufgenommen wurde auch, dass das gesamte Team mitarbeitete und nicht allein die Einschätzung der Führungskraft zählte. Das Expertenwissen im Team wurde dadurch transparent.