Kundenorientierung stärken: Schlüssel für die Zukunft

Wie gelingt es einem Unternehmen, sich kundenorientierter aufzustellen, und wie kann Dienstleistungsorientierung gelebt werden? Das Programm „Schlüssel für die Zukunft“ gibt darauf eine praktische Antwort: Es macht die Kunden- und Dienstleistungsorientierung in der Organisation aktiv und pragmatisch bearbeitbar.

Die strukturierte und erprobte Vorgehensweise schafft im Unternehmen ein Bewusstsein für die Qualität der Leistungserbringung, und zwar aus der Sicht der internen und der externen Kunden.

Das Programm bewirkt einen Perspektivwechsel. Entwickelt wird die Haltung, dass jede und jeder Kunde und Lieferant zugleich ist. Das gilt auch für die Zusammenarbeit mit internen Stakeholdern, vor allem mit Kolleginnen und Kollegen.

Alle Beteiligten werden in die Lage versetzt, Qualitäts- und Leistungslücken zu identifizieren, sie mit messbaren Erfolgen zu bearbeiten und zu schließen.

Das Konzept besteht aus drei flexibel einsetzbaren Modulen. Sie werden nacheinander eingeführt und ebnen in virtuellen oder analogen Workshops den Weg zu einer kundenorientierten Organisationskultur.

Wird die Kundenorientierung gegenüber externen und internen Stakeholdern gestärkt, entstehen langfristige und stabile Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen. Sie sichern den Unternehmenserfolg.

Die folgenden Kapitel beschreiben, in welchen Feldern das Programm wirkt, mit welchen Werkzeugen es arbeitet, warum das Vorgehen Wirkung zeigt und wie es in der Praxis umgesetzt wird.

Das Programm wirkt in drei Feldern. Das erste ist die Kundenorientierung im Innen- und Außenverhältnis. Mit der Durchführung der drei Module wird das Bewusstsein der Mitarbeitenden für interne und externe Kundenerwartungen geschärft. Das schafft die Voraussetzungen für optimal funktionierende interne und externe Kunden-Lieferanten-Beziehungen.

Dabei verzahnt das Konzept Theorie und Praxis, weil es anhand konkreter Leistungen aus dem Tagesgeschäft ausgerollt wird. Die Mitarbeitenden identifizieren und schließen schon während des Erlernens der Methodik konkrete Qualitäts- und Leistungslücken und erhöhen so die Zufriedenheit der internen und externen Kunden.

Das zweite Feld ist die Entwicklung und Bindung der Mitarbeitenden. Alle Beteiligten werden befähigt, Qualitäts- und Leistungslücken zu erkennen und messbar zu beheben. Das steigert die Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrer Funktion und mit dem Unternehmen und damit die Dienstleistungsorientierung im Team.

Hinzu kommen Multiplikatoren. Wo Führungskräfte stark ausgelastet sind, erlernen ausgewählte Personen die Methode und wachsen zu aktiven Unterstützern der Führungskräfte heran. So wird das Know-how im Unternehmen verankert, und die Anwendung der Methode ist auch mittel- und langfristig abgesichert.

Das dritte Feld ist die organisationale Vernetzung der Systemintelligenz. Das Programm kann auf das Leistungsportfolio einzelner Mitarbeitender, von Teams, von Geschäftsbereichen oder der gesamten Organisation angewendet werden. Es ist flexibel skalierbar und lässt sich auch vollständig über digitale Kanäle koordinieren.

Sein interdisziplinärer Charakter stärkt die bereichsübergreifende Vernetzung. Historisch gewachsene Silos lassen sich irritieren. Die Erfahrung zeigt, dass die Reflexion der eigenen Rolle als Lieferant und als Kunde Potenziale hebt, die Systemintelligenz über Fachbereiche hinweg zu nutzen.

Das Programm arbeitet mit drei Werkzeugen, die aufeinander aufbauen. Mit dem ersten, „Kundenerwartungen ernst nehmen“, nehmen die Beteiligten die Perspektive der internen und externen Kunden ein und analysieren die Kunden-Lieferanten-Beziehungen.

Mit dem zweiten, „Kundenerwartungen verstehen“, werden Qualitäts- und Leistungslücken aus Sicht der Kunden identifiziert, und das Bewusstsein für Kundenerwartungen wird geschärft. Mit dem dritten, „Kundenerwartungen erfüllen“, werden die identifizierten Lücken systematisch und lösungsorientiert mit messbaren Erfolgen geschlossen.

Werkzeug 1 führt in vier Schritten zu der Haltung, auf der alles Weitere aufbaut. Im ersten Schritt werden die Kunden-Lieferanten-Beziehungen erkannt. Die Leitfrage lautet, wer die internen und externen Kunden sind.

Im zweiten Schritt werden die wesentlichen Schnittstellen ausgemacht. Geklärt wird, welche Bezugspunkte und Schnittstellen zu den internen und externen Kunden bestehen.

Im dritten Schritt nehmen die Beteiligten die Perspektive des Kunden ein. Sie fragen, wie sie sich gegenüber ihren Kunden und deren Erwartungen öffnen.

Der vierte Schritt ist das lösungsorientierte Denken. Hier geht es um die Frage, wie die Voraussetzungen dafür geschaffen werden, die Kunden-Lieferanten-Beziehungen dauerhaft zu verbessern.

Das Ziel dieses Werkzeugs ist es, ein Bewusstsein für interne und externe Kundenerwartungen zu schaffen und Kundenorientierung als Haltungsthema anzusprechen.

Werkzeug 2 übersetzt die Haltung in eine genaue Betrachtung der eigenen Leistung. Es umfasst fünf Schritte. Am Anfang steht die funktionale Aufgabe: Was ist die Daseinsberechtigung der betrachteten Funktion?

Im zweiten Schritt werden die Leistungen ermittelt. Gefragt wird, welche Leistungen erbracht werden, die auf die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden einzahlen. Im dritten Schritt werden die Kundenerwartungen beschrieben: Was erwarten interne und externe Kunden von diesen Leistungen?

Im vierten Schritt werden daraus Kundenforderungen definiert. Es wird geklärt, welche messbaren Forderungen sich aus den jeweiligen Kundenerwartungen ableiten lassen. Im fünften Schritt werden die Leistungslücken erkannt. Geprüft wird, inwieweit die erbrachte Leistung die Erwartungen erfüllt.

Das Ziel von Werkzeug 2 ist es, aus Schnittstellen Nahtstellen zu machen und zu funktionierenden internen und externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu gelangen.

Werkzeug 3 bietet eine strukturierte Vorgehensweise, um die Leistungslücken zu beheben. Auch sie hat fünf Schritte. Zuerst wird die Leistungslücke beschrieben: Tatsachen und Auswirkungen werden ermittelt und Ziele festgelegt.

Dann werden die Ursachen festgestellt. Dazu werden mögliche Ursachen gesammelt, Daten zusammengetragen und die Hauptursachen ermittelt. Im dritten Schritt werden Lösungen gesucht: Lösungsideen werden entwickelt und nach ihrer Umsetzbarkeit sortiert.

Im vierten Schritt werden die ausgewählten Lösungen umgesetzt und ausgerollt. Im fünften Schritt werden die Erfolge gemessen, und zwar anhand der Messpunkte, die im ersten Schritt identifiziert wurden. So schließt sich der Kreis von der beschriebenen Lücke zum nachweisbaren Ergebnis.

Warum zeigt dieses Vorgehen Wirkung? Die Antwort liegt im Verständnis von Organisation. transformis versteht Organisationen als komplexe soziale Systeme, die Lösungen für Problemstellungen ihrer Umwelt erbringen.

Durch Grenzziehung schafft eine Organisation einen Binnenraum, um trotz äußerer Einflüsse einen stabilen Output zu gewährleisten. Dadurch entsteht eine hoch selektive Wahrnehmung, und relevante Veränderungen werden oft nicht früh genug erkannt.

Organisationen müssen bei ihrer Beobachtung Komplexität reduzieren. Aus der Vielzahl der Umwelten, zu denen Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Mitarbeitende, Banken, die Stadt oder das Internet gehören, wählen sie die relevanten aus. Das geschieht durch Beobachtungs- und Bewertungsraster und ist notwendig, um handlungsfähig zu bleiben.

Die etablierten Routinen sind allerdings darauf ausgerichtet, die internen Vorstellungen über die Umwelten zu bestätigen und abweichende Impulse herauszufiltern. Eine Organisation sieht, was sie sieht, und sie sieht in der Regel nicht, dass sie nicht sieht, was sie nicht sieht.

Adäquate Führung sorgt deshalb für das richtige Maß an Impulsen, die in die organisationalen Entscheidungsprozesse einfließen. Beratung wird als bewusste Entscheidung verstanden, der Selbstbezüglichkeit von Organisationen entgegenzuwirken.

Hier setzt das Programm an. Wer die Perspektive der internen und externen Kunden einnimmt und deren Erwartungen in messbare Forderungen übersetzt, holt Impulse in die Organisation, die ihre Routinen sonst herausfiltern würden.

Alles, was heute dem Begriff der Organisations- und Unternehmenskultur zugeordnet wird, hat einen enorm starken Einfluss auf die Verhaltenskoordination in Organisationen. Der direkten, expliziten Beeinflussbarkeit entzieht es sich jedoch. Die Rede ist von nicht entscheidbaren Entscheidungsprämissen.

Dazu gehören Grundüberzeugungen, Werte, selbstverständlich geteilte Glaubenssätze sowie rituelle Kommunikations- und Verhaltensmuster. Indirekt gehört damit auch die organisational verankerte Kundenorientierung dazu.

Kundenorientierung beinhaltet die regelmäßige, systematische Erfassung und Analyse der Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden sowie deren Umsetzung. Gelingt es, sie sowohl gegenüber den externen Stakeholdern als auch gegenüber den internen Kunden, den Kolleginnen und Kollegen, zu leben, entstehen langfristige, stabile und wirtschaftliche Beziehungen.

Stabile Kundenbeziehungen im Innen- und Außenverhältnis sichern den Erfolg des Unternehmens und binden Mitarbeitende an die Organisation.

Für die Kultur gelten einige Grundthesen. Kultur ist der Komplex der unentscheidbaren Entscheidungsprämissen. Diese Prämissen beeinflussen die Verhaltenskoordination stark und entziehen sich der direkten Beeinflussung. Sie prägen sich aus und verändern sich, indem durch das wiederholte Erleben ganz bestimmter Standards kollektiv reproduzierte Muster entstehen.

Insbesondere Schlüsselspieler beeinflussen diese Muster durch wiederholt gezeigtes Verhalten. Veränderungen der Prämissen lassen sich daher nicht allein dadurch in Gang setzen, dass darüber geredet wird. Kulturveränderung ist nach dem Verständnis von transformis dann angesagt, wenn die bestehende Unternehmenskultur die organisationale Leistungsfähigkeit einschränkt.

Christina Grubendorfer (2016) versteht unter Kultur sinngemäß die Menge der Spielregeln eines sozialen Systems, die als selbstverständlich vorausgesetzt und angewandt werden und erst ins Bewusstsein treten, wenn sie verletzt werden.

Die Struktur einer Organisation ergibt sich aus der Formalität, also den entscheidbaren, formalen Entscheidungsprämissen, und aus der Unternehmenskultur, den unentscheidbaren, kulturellen Prämissen. Was unentscheidbar ist, zeigt sich in der Kultur, und was sich als Kultur zeigt, ist nicht entscheidbar.

Unentscheidbare Entscheidungsprämissen gleichen dem sprichwörtlichen Elefanten im Raum: Jeder sieht ihn, er wird aber nicht thematisiert. Die Prämissen sind entschieden, aber nicht entscheidbar. Von der Unternehmenskultur lässt sich sprechen, wenn ein Komplex von Erwartungen gemeint ist, der nicht widerspruchsfrei sein muss, um zu wirken.

Stark ist eine Unternehmenskultur, wenn Entscheidungen stark von kulturellen Prämissen beeinflusst werden. Das gilt besonders dort, wo weniger formale Prämissen vorherrschen, etwa in Familienunternehmen.

Unternehmenskultur lässt sich nicht per Anordnung verändern, sie lässt sich aber beeinflussen. Ratsam ist, in der Führung zunächst die Frage zu beantworten, welche organisationalen Herausforderungen zu bewältigen sind, um die strategischen Ziele zu erreichen. Daran schließt die Frage an, wie unterstützend oder hemmend die Dynamiken der aktuell gelebten Kultur dabei wirken.

Für die Intervention gilt: Bearbeitet wird immer die formale Struktur und nicht die Kultur. Wer die Unternehmenskultur verändern will, spielt sie über die Bande an. Verändert werden entscheidbare Entscheidungsprämissen wie Programme, Kommunikationswege oder Personen.

Die Kultur kommentiert diese Veränderungen. In welcher Weise das geschieht, lässt sich nicht vorhersagen. Deshalb ist ein situatives Vorgehen zu wählen, bei dem die Auswirkungen jeder Intervention auf der kulturellen Ebene beobachtet werden, damit der nächste Schritt neu durchdacht werden kann.

In diesem Sinn ist „Schlüssel für die Zukunft“ ein pragmatischer Anker, um eine kulturelle Veränderung in der Organisation wirksam zu ebnen. Das Programm verändert, wie Leistungen beschrieben, Erwartungen erhoben und Lücken bearbeitet werden, und damit die Kommunikationswege, an denen sich Kundenorientierung zeigt.

Ein Umsetzungskonzept aus der Praxis folgt vier Etappen. Am Anfang steht der Start des Programms. Es folgen die Workshops zu Werkzeug 1 und Werkzeug 2. In ihnen wird das Bewusstsein für interne und externe Kundenerwartungen geschaffen, und aus Schnittstellen werden Nahtstellen.

Daran schließen Validierungsgespräche an, in denen die erkannten Leistungslücken priorisiert werden. Die vierte Etappe ist Werkzeug 3: Die priorisierten Lücken werden mit der strukturierten Vorgehensweise behoben, und die Kundenerwartungen werden erfüllt.

Für die Umsetzung steht Material bereit, das aus der Praxis für die Praxis entstanden ist. Einführungsvideos zu jedem Werkzeug machen die Inhalte für die Teilnehmenden greifbar und geben internen Umsetzern Orientierung.

Detaillierte Arbeitsunterlagen beschreiben die Vorgehensweise und enthalten konkrete didaktische Hilfestellungen für Moderatorinnen und Moderatoren sowie für die Multiplikatoren des Programms.

Präsentationsunterlagen ermöglichen die eigenständige Umsetzung. Die Vorlagen für Auftaktveranstaltungen und konkrete Arbeitstreffen sind flexibel einsetzbar, in Präsenzveranstaltungen ebenso wie über digitale Kanäle.

Rückmeldungen von Teilnehmenden zeigen, was das Programm im Alltag verändert. Eine Mitarbeiterin aus dem Marketing eines Stadtwerks fand es interessant zu sehen, wie das Verständnis dafür geschärft wurde, dass die Beteiligten voneinander abhängig sind und die Leistungserbringung nur im Miteinander gelingt.

Ein Teamleiter aus der IT eines Netzbetreibers berichtete, der Workshop sei positiv aufgenommen worden. Ausschlaggebend war, dass es nicht allein um die Einschätzung der Führungskraft ging und das gesamte Team mitgearbeitet hat. Das Expertenwissen im Team sei dadurch transparent geworden.