Kundenzufriedenheit und Kundenbindung richtig messen

Zufriedenheit wird allgemein als Ergebnis eines Vergleichs verstanden: Die ursprüngliche Erwartung wird der tatsächlichen Nutzungserfahrung gegenübergestellt. Meffert und Bruhn beschrieben Konsumentenzufriedenheit 1981 als Übereinstimmung zwischen subjektiven Erwartungen und tatsächlich erlebter Motivbefriedigung. Verbreitet ist die Annahme, aus Zufriedenheitswerten lasse sich das künftige Kaufverhalten vorhersagen. Für viele Unternehmen ist die Zufriedenheitsanalyse deshalb ein festes Instrument der Unternehmensführung.

Ein einheitliches Verfahren gibt es nicht. Zum Einsatz kommen Fragebögen, Online-Befragungen und Interviews, häufig mit einer fünfstufigen Likert-Skala. Entweder wird direkt nach der Zufriedenheit gefragt, oder es werden Werte wie Erwartung, Eindruck, Nutzungserfahrung und Wichtigkeit erhoben und zu einem Zufriedenheitsindex verdichtet.

Verschiedene Studien legen nahe, dass der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und langfristiger Kundenbindung meist nur schwach ausgeprägt ist (Keiningham et al. 2008, Jones und Sasser 1995, Gitomer 1998). Statistisch signifikant loyal sind in der Regel nur rundum zufriedene, wirklich begeisterte Kunden. Nerdinger und Neumann halten fest, dass manche Kunden trotz Zufriedenheit den Anbieter wechseln, während andere trotz Unzufriedenheit bleiben.

Zufrieden ist ein Kunde in der Regel schon, wenn er nichts Grundlegendes auszusetzen hat. Loyal ist er dadurch noch nicht. Er kann bereits bei der ersten geringen Unzufriedenheit zum Wettbewerb wechseln.

Zufriedenheit ist ein schwer definierbares und instabiles Konzept, stark subjektiv und von äußeren Einflüssen geprägt. Erfahrungsgemäß fallen die Werte allgemein hoch aus, auch weil Erwartungen nachträglich nach unten korrigiert werden und unzufriedene Kunden an standardisierten Befragungen oft nicht teilnehmen. Zudem lässt sich in der Regel nicht zwischen langfristig relevanten und vorübergehenden Faktoren unterscheiden. Ein kurzfristiger Preisnachlass hebt die Zufriedenheit ebenso wie eine langfristige Ausrichtung am Kundennutzen. Nachhaltige Bindung entsteht nur durch die Ausrichtung am Kundennutzen.

Aus den Ergebnissen folgen oft nur generische, operativ wenig greifbare Empfehlungen. Gute Werte verleiten Unternehmensleitungen zu falscher Sicherheit. Der natürliche Fokus liegt darauf, es jedem unzufriedenen Kunden recht zu machen, obwohl diese Kunden nicht immer zur relevanten Zielgruppe gehören. Ihre Bedeutung wird leicht überbewertet, während zufriedene Kunden vernachlässigt werden und mittel- bis langfristig abwandern.

Zufriedenheitsanalysen bewerten Leistungen der Vergangenheit. Für die Zukunft haben sie nur indirekte Bedeutung, und auch das nur, wenn die äußeren Umstände gleich geblieben sind. Armin Töpfer hat dafür das Bild vom Blick in den Rückspiegel verwendet, während Kundenbindung als Anforderung an die Zukunft den Blick durch die Frontscheibe verlangt. Zur Bewertung noch anstehender Kaufentscheidungen taugt Zufriedenheit in der Regel nicht.

Entscheidend für die künftige Ausrichtung ist der Nutzen, den ein Kunde von einer Leistung hat. Studien beschreiben den Kundennutzen als die maßgebliche Größe für langfristigen unternehmerischen Erfolg (Jaruzelski, Staack und Goehle 2014). Eine Schwellen- und Zusatznutzenanalyse identifiziert deshalb direkt die Faktoren, die für künftige Richtungsentscheidungen relevant sind.

Der Schwellennutzen ist die Mindesterwartung eines Kundensegments an ein Nutzenkriterium. Wird er unterschritten, ist der Kunde unzufrieden oder beendet die Geschäftsbeziehung. Wird er zu hoch eingeschätzt, verschwendet das Unternehmen Ressourcen, weil die Kunden die zusätzliche Leistung nicht wertschätzen. Schwellennutzen unterscheiden sich von Segment zu Segment und sind nicht gleichbedeutend mit einem geringen Leistungsniveau.

Betrachtet werden sieben Nutzenkriterien: Produkt- und Leistungsportfolio, Zeit, Qualität, Preis, Service, Beziehung und Marke. Ein Leistungsangebot muss in allen Kriterien den Schwellennutzen einhalten. Differenzierung und Wertschöpfung entstehen, wenn Potenziale oberhalb der Schwelle erkannt und passgenau bedient werden. Töpfer formuliert die Anforderung ähnlich: Neben Basis- und Leistungsfaktoren sind die Begeisterungsfaktoren für den Kunden zu erkennen und zu gestalten.

Die Messung des Erfüllungsgrads zeigt, inwieweit ein Unternehmen die ermittelten Erwartungen aus Sicht der Kunden erfüllt. Das entspricht weitgehend der Funktion einer Zufriedenheitsanalyse, stützt sich aber auf solide, für den unternehmerischen Erfolg relevante Faktoren. Zugleich lässt sich prüfen, ob Maßnahmen aus früheren Kundennutzenanalysen operativ wirken.

In der Auswertung wird je Leistungsparameter die Erwartung des Segments (Mindesterwartung, Zusatzerwartung oder kein Bedarf) dem Angebot und seinem Erfüllungsgrad gegenübergestellt. Eine erfüllte Mindesterwartung ist zu halten und zu sichern. Eine nicht erfüllte Mindesterwartung bedeutet dringenden Handlungsbedarf. Wird eine Leistung angeboten, aber als nicht erfüllt erlebt, liegt das Problem in der Leistung selbst oder in ihrer Kommunikation. Leistungen ohne Bedarf werden eingestellt, die Ressourcen verlagert. Der Umgang mit Zusatzerwartungen hängt von der Grundstrategie ab.

Die Analyse baut auf der Kundensegmentierung auf und verläuft in drei Phasen. Zunächst legt ein Kreis von fünf bis zehn Schlüsselpersonen aus Marketing, Vertrieb und Management in einem zweitägigen Workshop die relevanten Marktsegmente fest und konkretisiert die Leistungsparameter für die sieben Nutzenkriterien. Beispiele für solche Parameter sind Standard- und kundenspezifische Produkte, technischer Support, die Lieferzeit kritischer Ersatzteile oder die Reaktionszeit bei Beschwerden. Hinzu kommen verhaltens- und bedürfnisorientierte Kriterien zur Unterscheidung der Kunden.

Anschließend werden Parameter und Kriterien in eine Frage- und Antwortstruktur überführt und auf einer Online-Plattform bereitgestellt. Die Befragung ist auf das Unternehmen zugeschnitten, mehrsprachig möglich, für beliebig viele Teilnehmende ausgelegt und kostet den einzelnen Kunden höchstens 15 Minuten. Sie läuft zwei bis drei Wochen, begleitet von Rücklauf-Monitoring und Qualitätsprüfung. Optional schätzen Mitarbeitende aus Marketing und Vertrieb die Kundenerwartungen auf demselben Weg selbst ein.

In der dritten Phase folgen die Auswertung, die Ermittlung von Schwellennutzen und Wertschöpfungspotenzialen je Segment und Leistungsparameter sowie die Diskussion der Ergebnisse und der nächsten Schritte im Steuerungsteam.

Die klassische Zufriedenheitsmessung validiert Entscheidungen und Leistungen der Vergangenheit. Ihre Ergebnisse bleiben unspezifisch: Die Qualität soll besser werden, offen bleibt, was genau, für wen und wie. Sie misst keine Potenziale, gibt keine Hinweise auf den Auf- und Abbau von Leistungen und verleitet zu unreflektiertem Leistungsaufbau. Ein konkreter Bezug zu den Erwartungen der Kunden fehlt.

Die Analyse mit Schwellennutzen- und Potenzialermittlung richtet Entscheidungen an aktuellen und künftigen Kundenerwartungen aus. Sie liefert Ergebnisse je Leistungsparameter, trennt Schwellennutzen von Differenzierungspotenzial und unterscheidet zwischen Kundengruppen. Erfüllungsgrad und Zufriedenheit werden an konkret definierten Erwartungen gemessen.

Die Ergebnisse beantworten, inwieweit das Unternehmen die Nutzenerwartungen aus Kundensicht erfüllt und wo bisherige Einschätzungen richtig oder falsch lagen. Der Abgleich von Innen- und Außensicht macht Fehleinschätzungen und blinde Flecken sichtbar. Daraus ergeben sich akute Handlungsbedarfe und Hinweise, wie Leistungsangebote zu gestalten sind, damit sie Mindesterwartungen erfüllen und Wertschöpfungspotenziale nutzen.

Auf Grundlage valider, spezifischer Kundendaten lassen sich drei Arten von Entscheidungen absichern: Geschäftspotenziale gezielt nutzen, Ressourcen umverteilen und Kosten einsparen. Hinzu kommt die Frage, wie interne Prozesse, Strukturen und Ressourcen weiterzuentwickeln sind, um Marktpotenziale zu nutzen und Marktanforderungen aus einer integrierten Markt- und Effizienzsicht zu erfüllen.