System-Lock-in und Customer Bonding mit dem Delta Model

Exzellente Produkte oder Dienstleistungen sind eine Grundvoraussetzung für nachhaltigen Geschäftserfolg. Für den künftigen Wettbewerb reichen sie allein nicht mehr aus. Das Delta Model bietet einen Rahmen, um eine eigene, einzigartige Nutzenstrategie zu entwickeln.

Über lange Jahre war es das erklärte Ziel der Strategieentwicklung, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz in der jeweiligen Branche zu erreichen. Der Fokus der strategischen Überlegungen lag damit auf der eigenen Branche und ihren Wettbewerbern. Das führte vielfach dazu, dass der Wettbewerb kopiert wurde und der Kunde schlicht aus dem Blick geriet.

In der Folge trat genau das Gegenteil des Gewollten ein: geringe Unterscheidbarkeit gegenüber dem Wettbewerb und damit eine höhere Wettbewerbsintensität. Die starke Produktorientierung der meisten Unternehmen hat diese Entwicklung noch verschärft und die Commoditisierung der Märkte weiter vorangetrieben.

Neuere Strategiekonzepte stellen den Kunden in den Mittelpunkt. Kunden haben ganz unterschiedliche Bedürfnisse und damit auch unterschiedliche Nutzenerwartungen, Verhaltensweisen und Engpässe. Es wäre ein großer Fehler, sie zu commoditisieren.

Die Aufmerksamkeit sollte deshalb darauf liegen, Kunden und ihre Bedürfnisse zu erkennen und zu charakterisieren, die Kunden zu segmentieren und die Unterschiede zwischen den einzelnen Segmenten genau zu verstehen. Nur so wird es möglich, den Zielkundensegmenten hochattraktive Value Propositions anzubieten und sich dadurch vom Wettbewerb zu unterscheiden.

Arnoldo C. Hax, langjähriger Professor am Massachusetts Institute of Technology (MIT), liefert mit dem Delta Model einen Ansatz, um Commoditisierung zu vermeiden und Customer Bonding zu erreichen. Hax stellt den Kunden in den Mittelpunkt der Strategie und verschiebt damit den Fokus. Ein Unternehmen soll sich nicht darauf konzentrieren, besser zu sein als der Wettbewerb. Es soll danach streben, Kundenbindung zu erreichen.

Das Grundparadigma von Hax lautet: Produkt- und Wettbewerbsorientierung führen zur Commoditisierung. Hax macht dabei einen entscheidenden Unterschied. Sinngemäß hält er fest, dass ein Produkt ein Commodity sein kann, ein Business aber niemals, denn jeder Kunde ist unterschiedlich.

Die Kernfrage im Delta Model lautet: Wie lässt sich der Kunde durch ein attraktives und individuelles Leistungspaket binden, und wie lassen sich möglichst hohe Wechselbarrieren aufbauen? Es geht darum zu verstehen, worum es einzelnen Kunden wirklich geht, und kundenindividuelle Strategien umzusetzen.

Der intelligente Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnet dafür weitreichende Möglichkeiten, sowohl bei der Gewinnung von Informationen über Kundenbedürfnisse und Kundenverhalten als auch bei der Bedienung dieser Bedürfnisse.

Ein weiterer Kernpunkt des Delta Models ist das „Extended Enterprise“, das erweiterte Unternehmen. Gemeint ist, sogenannte Complementors, also Ergänzer oder Komplementäranbieter, als Schlüsselspieler in die strategischen Überlegungen einzubeziehen und sie insbesondere bei der Entwicklung der Leistungspakete zu nutzen.

Das Hauptziel des Delta Models ist Customer Bonding. Die deutsche Übersetzung „Kundenbindung“ gibt das nur unzureichend wieder. Customer Bonding bedeutet, die Komplexität einer Beziehung, sei es zu Kunden oder zu Complementors, so zu erhöhen, dass Barrieren entstehen. Diese Barrieren machen es für den Kunden oder Partner unattraktiv, den Anbieter zu wechseln, und sie machen es Wettbewerbern sehr schwer, Kunden oder Partner abzuwerben.

Das Delta Model enthält drei strategische Grundoptionen: Best Product, Total Customer Solutions und System-Lock-in.

Die Best-Product-Strategie bedeutet, den Kunden durch die Merkmale eines überragenden Produkts anzuziehen. Im Fokus stehen die Produktwirtschaftlichkeit, die Gewinnung von Produktanteilen, die interne Produktentwicklung und die interne Lieferkette. Die Kundenbindung ist in dieser Option sehr gering und hängt nur von den Produkteigenschaften ab. Der strategische Fokus liegt auf dem Produkt, dem eigenen Unternehmen, der Branche und den Wettbewerbern.

Die Total-Customer-Solutions-Strategie bedeutet, dem Kunden eine maßgeschneiderte Lösung für seine dringlichsten Bedarfe anzubieten. Im Fokus stehen Kundenlösungen, die Kundenwirtschaftlichkeit, die individualisierte Bündelung von Produkten und Leistungen und gemeinsame Produktinnovationen mit dem Kunden. Hinzu kommt eine integrierte Lieferkette vom Zulieferer über den Kunden bis zum Komplementäranbieter.

Die Kundenbindung ist in dieser Option potenziell hoch und wird durch Individualisierung und gemeinsames Lernen verstärkt. Den strategischen Fokus bildet das erweiterte Unternehmen, also das eigene Unternehmen mit seinen Kunden, Zulieferern und Komplementäranbietern.

Die System-Lock-in-Strategie zielt darauf, Dominanz im Markt zu schaffen. Im Fokus stehen die Systemwirtschaftlichkeit, die Gewinnung von Anteilen bei Komplementäranbietern und eine offene Struktur, in der Komplementäranbieter als Schlüsselinnovatoren fungieren. Weitere Schwerpunkte sind ein durch Komplementäranbieter erweitertes Produkt- und Serviceportfolio, das Angebot von Systemlösungen und eine Systemlieferkette als Netzwerk ineinandergreifender Unternehmen.

Die Kundenbindung ist in dieser Option potenziell am höchsten. Sie entsteht durch den Lock-out von Konkurrenten und den Lock-in von Komplementäranbietern. Den strategischen Fokus bildet das Netzwerk miteinander verbundener Unternehmen. Wichtig ist: Der Lock-in muss sich nicht immer auf das gesamte System oder die gesamte Branche beziehen. Auch ein Lock-in bei einzelnen Kunden oder Kundensegmenten fällt unter diese Option.

Die drei Grundoptionen untergliedern sich in insgesamt acht Positionen, die als Stufen in Richtung Customer Bonding verstanden werden können. Das Delta Model ist somit ein dynamisches Konzept. Der Weg beginnt mit einer soliden Positionierung in der Best-Product-Option, gestützt auf eine effiziente Kostenstruktur und innovative Produkte.

Von dort entwickelt sich ein Unternehmen in Richtung Total Customer Solutions, indem es den Kunden individuelle Leistungspakete bietet und dadurch Kundenbindung erreicht. Möglichkeiten für einen System-Lock-in gilt es zu suchen und zu nutzen, wo sie sich bieten.

Zur Best-Product-Option gehören zwei Positionierungen. Die erste ist die Kostenführerschaft in einer undifferenzierten Produktkategorie. Weil es nur einen kostengünstigsten Produzenten geben kann, bietet diese Strategie als Wettbewerbsposition wenig Spielraum. Zudem begünstigt sie die Standardisierung des Produktangebots, die Commoditisierung des Kunden und die Intensivierung des Wettbewerbs.

Die zweite Positionierung ist die Differenzierung. Sie zielt auf die Entwicklung von Merkmalen und Funktionen, die das Produkt unverwechselbar machen und einen Premiumpreis rechtfertigen. Sobald ein differenziertes Produkt im Markt auftaucht, versuchen Wettbewerber, es nachzuahmen. Der Wettbewerbsvorteil ist deshalb nie nachhaltig.

Zur Option Total Customer Solutions gehören drei Positionierungen. Bei der neu definierten Kundenbeziehung steht der gesamte Kundenlebenszyklus im Mittelpunkt: vom ersten Kauf oder der ersten Nutzung über den gesamten Zeitraum, in dem der Kunde diese Art von Produkt oder Leistung nutzt. Die Positionierung beruht auf detaillierten Kenntnissen über den Kunden, die zu einer effektiven Kundensegmentierung und einem differenzierten Wertbeitrag für jedes Segment führen.

Die Kundenintegration ist bestrebt, die Aktivitäten des Kunden durch die Weitergabe von Wissen zu unterstützen und dadurch seine Performance zu stärken. Sie bedeutet ein hohes Maß an Outsourcing. So entsteht ein komplexes Netz von Verbindungen zum Kunden, das seine geschäftlichen Möglichkeiten und seine Kompetenzen in der Nutzung des Produkts verbessert. Das Unternehmen wird als Bündel von Kompetenzen betrachtet, die die Performance auf Kundenseite verbessern.

Bei der horizontalen Breite erhält der Kunde eine individuelle Lösung in Form eines Komplettangebots aus Produkten und Dienstleistungen, eine einzigartige Komplettlösung aus einer Hand. Angestrebt wird eine dominante Position in den Budgets des Kunden.

Zur System-Lock-in-Option gehören ebenfalls drei Positionierungen. Beim exklusiven Distributionskanal machen es signifikante Barrieren für Wettbewerber schwierig, den Kunden zu akquirieren oder abzuwerben. Diese Position lässt sich nur schwer erreichen und aufrechterhalten, weil meist versucht wird, sie mit regulatorischen Mitteln zu verhindern. Sie muss Kunde für Kunde sichergestellt werden.

Bei der dominanten Plattform baut das Unternehmen eine Schnittstelle zwischen Käufern und Verkäufern auf, die nur sehr schwer zu umgehen ist, wenn sie erst einmal eine kritische Masse erreicht hat. Von allen System-Lock-in-Optionen ist diese Positionierung am leichtesten zu erreichen. Entscheidend ist dabei der First-Mover-Vorteil.

Beim proprietären Standard wird der Kunde durch das umfassende Netzwerk von Komplementäranbietern auf das Produkt aufmerksam, deren Produkte und Services speziell für die gemeinsame Nutzung mit diesem Produkt entwickelt wurden. Diese Option steht in den meisten Branchen nicht zur Verfügung. Wo sie besteht, sind die Vorteile allerdings enorm.

Das Delta Model stellt vier strategische Aufgaben: die innovative Kundensegmentierung, die Analyse der Kernkompetenzen, die Definition der Value Proposition und die Strategische Agenda.

Die ersten Fragen, die es zu beantworten gilt, lauten: Wer sind unsere Kunden? Welche unterschiedlichen Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Nutzenerwartungen haben sie? Welche charakteristischen Kundencluster lassen sich bilden? Dabei ist es besonders wichtig, den Kundenbegriff nicht zu eng zu fassen und die gesamte Branchenwertschöpfungskette in die Betrachtung einzubeziehen. Oftmals wird das eigene Geschäft von Gruppen beeinflusst, mit denen gar keine direkte Geschäftsbeziehung besteht.

Zudem ist die Marktsegmentierung von der Kundensegmentierung zu unterscheiden. Ein häufig zu beobachtender Fehler besteht darin, Kriterien der Marktsegmentierung wie Regionen, Produkte, Unternehmensgröße, Branche oder Alter für die Kundensegmentierung zu nutzen. Mittelgroße Unternehmen sind jedoch nicht alle gleich, ebenso wenig alle Unternehmen in einer Region oder alle 20- bis 30-jährigen Endverbraucher.

transformis orientiert sich bei der Kundensegmentierung deshalb an den fünf generischen Dimensionen, die Hax empfiehlt. Die erste ist die Einstellung der Kunden und ihre Bereitschaft, Geschäfte mit dem Unternehmen zu tätigen. Die zweite ist der unterschiedliche Grad an gewünschtem Mehrwert. Die dritte ist der Kundenlebenszyklus. Die vierte sind unterschiedliche Käufermuster, die fünfte ist die Orientierung an den Vertriebskanälen.

Ist die Kundensegmentierung abgeschlossen, werden die identifizierten Kundensegmente je nach ihren Nutzenerwartungen und Charakteristika auf den acht Stufen des Delta Models platziert.

Bei der Analyse der Kernkompetenzen geht es um mehr als die Auflistung der Stärken eines Unternehmens. Es geht darum, die tief in der Organisation angelegten und über mehrere Jahre entstandenen Fähigkeitsbündel zu identifizieren, die eine wesentliche Basis der Wettbewerbsfähigkeit bilden.

An eine wirksame Kernkompetenz werden drei Voraussetzungen gestellt. Sie muss zu Kundennutzen führen, auch wenn der Kunde den empfundenen Nutzen nicht auf die Kernfähigkeit des Unternehmens zurückführen kann. Sie muss zu Differenzierung führen, darf also nicht kurzfristig kopierbar oder gar zukaufbar sein. Der Aufbau von Kernkompetenzen erfordert in der Regel mehrere Jahre.

Drittens darf die Kernkompetenz nicht an ein bestimmtes Produkt oder ein bestimmtes Geschäft gebunden sein. Sie muss replizierbar oder ausbaufähig sein. Tief angelegte Kernkompetenzen lassen sich auf unterschiedliche Geschäftsfelder und Produktbereiche übertragen.

In diesem Schritt werden die vorhandenen und die künftig angestrebten Kernkompetenzen identifiziert, geprüft und klar beschrieben. Orientierung geben die acht Stufen des Delta Models.

Für die Kostenführerschaft werden die Kompetenzen identifiziert, mit denen sich in der Kosteninfrastruktur erhebliche Vorteile gegenüber den Wettbewerbern aufbauen lassen. Für die Differenzierung geht es um die Kompetenzen zur permanenten Entwicklung und Vermarktung hochdifferenzierter Produkte.

Für die neu definierte Kundenbeziehung wird das vorhandene Wissen über die Kunden analysiert. Identifiziert werden die Kompetenzen zur Gewinnung, Zufriedenstellung und Bindung von Kunden.

Für die Kundenintegration wird die einzigartige Wissensbasis des Unternehmens beurteilt. Zu entwickeln ist ein vertieftes Verständnis darüber, wie dieses Wissen auf die Kunden übertragen werden kann, um sie bei der Lösung ihrer dringendsten Probleme zu unterstützen und zur Verbesserung ihrer Profitabilität beizutragen.

Für die horizontale Breite wird das vollständige Produkt- und Leistungsportfolio analysiert und beschrieben, das das Unternehmen seinen Kunden allein oder mit Unterstützung seines erweiterten Unternehmens anbieten kann.

Für den exklusiven Distributionskanal werden Kompetenzen zur Schaffung von Eintrittsbarrieren identifiziert, die Wettbewerber am Zugriff auf den Kundenbestand hindern, und von Austrittsbarrieren, die die Kunden an das Unternehmen binden.

Für die dominante Plattform werden die Möglichkeiten untersucht, den Kunden firmeneigene Systeme zur Verfügung zu stellen, die für deren Geschäftserfolg entscheidend sind.

Für den proprietären Standard geht es um die Kompetenz, bedeutendes und einflussreiches geistiges Eigentum zu erzeugen. Es zieht Komplementäranbieter an und schafft ein starkes Netzwerk, über das das Unternehmen so weit wie möglich die Kontrolle behält.

Damit wird es möglich, die Kundenanforderungen in den einzelnen Segmenten mit den eigenen Kernkompetenzen abzugleichen. Das ist eine wesentliche Grundlage für die Definition der Value Proposition für die Zielkundensegmente und damit für die strategische Positionierung des Unternehmens.

Im dritten Schritt geht es darum, sich unter Berücksichtigung der identifizierten Kernkompetenzen für die Kundensegmente zu entscheiden, die künftig im Fokus stehen sollen. Eine wesentliche Rolle spielt dabei das Bonding-Potenzial der jeweiligen Kundensegmente. Gemeint ist die Frage, welche Kundensegmente sich aufgrund ihrer Bedürfnisse und Verhaltensweisen in Richtung Total Customer Solutions und, wenn möglich, System-Lock-in weiterentwickeln lassen.

Es geht also darum, sich bewusst für und damit auch gegen die Bedienung einzelner Kundensegmente zu entscheiden. Wichtig ist, dass das Unternehmen seine Kunden wählt und nicht von den Kunden gewählt wird. Sonst gibt es die Kontrolle aus der Hand.

Für jedes gewählte Zielkundensegment kann nun eine eigene Value Proposition definiert werden. Die Value Proposition ist die einzigartige Kombination von Nutzenkriterien, die aus Kundensicht Einfluss auf die Kaufentscheidung haben. Die Darstellung lehnt sich an Kaplan/Norton an.

Sind die Value Propositions für die Zielkundensegmente klar definiert, gilt es, die relevanten Stellhebel zur Umsetzung dieser Leistungspakete zu identifizieren, die erforderlichen Maßnahmen abzuleiten und in einem Umsetzungsplan zu bündeln, der Strategischen Agenda. Der Fokus liegt dabei auf den drei adaptiven Prozessen des Delta Models: Operational Effectiveness, Customer Targeting und Innovation.

Operational Effectiveness umfasst alle Prozesse, die Produkte und Services erzeugen und dem Kunden zur Verfügung stellen. Ziel ist es, diese Prozesse so kosteneffizient wie möglich zu organisieren.

Customer Targeting umfasst alle Prozesse, die sicherstellen, dass Kundenbeziehungen effektiv gemanagt werden. Es geht insbesondere darum, Kunden anzuziehen, ihre Bedürfnisse zu befriedigen und sie zu binden.

Innovation umfasst alle Prozesse, die einen kontinuierlichen Strom neuer, attraktiver Produkte und Leistungen sicherstellen, von der Idee bis zur Marktreife.

Aus den individuellen Value Propositions für unterschiedliche Zielkundensegmente ergeben sich sehr unterschiedliche und teils widersprüchliche Anforderungen an diese adaptiven Prozesse. Ein Unternehmen sollte jedoch in der Lage sein, für unterschiedliche und widersprüchliche Kundenbedarfe gleichermaßen wettbewerbsfähige Lösungen anzubieten. Das ist für viele Unternehmen eine enorme Herausforderung. Sie ist bei der Erarbeitung der Strategischen Agenda zu diskutieren und zu lösen.

Der erste Schritt besteht aus drei Arbeitsblöcken: Kundensegmentierung, Ermittlung der Kernkompetenzen und Konkretisierung der Value Proposition.

Der Kundensegmentierung geht ein Unternehmens-Check voraus, der Unternehmensentwicklung, Strategie, Organisationsstruktur und aktuelle Herausforderungen betrachtet. In einem dreitägigen Workshop mit Schlüsselspielern aus Marketing und Vertrieb wird die Branchenwertschöpfungskette analysiert, und die kritischen Erfolgsfaktoren der Branche werden ermittelt. Charakteristische Kunden werden identifiziert, Kundencluster erarbeitet und mit ihren Bedürfnissen und Anforderungen charakterisiert. Das Ergebnis ist eine branchenspezifische Kundensegmentierung außerhalb bestehender Beobachtungsraster.

Für die Ermittlung der Kernkompetenzen werden die erforderlichen Dokumentationsstrukturen und ein passendes Suchraster für die Zusammensetzung des Teams vorbereitet. In einem eintägigen Workshop mit ausgewählten Schlüsselspielern wird die Storyline beschrieben. Die Erfolge der vergangenen Jahre werden herausgearbeitet und ihre Ursachen konkretisiert. Fähigkeiten werden zu Kernkompetenzen gebündelt, die Kernkompetenzen geprüft und Flops analysiert. Zum Abschluss wird die Validierung geplant. Das Ergebnis sind die Kernkompetenzen des Unternehmens.

Für die Konkretisierung der Value Proposition werden die Dokumentationsstrukturen und ein Vorschlag für die Struktur der Value Proposition vorbereitet. In einem zweitägigen Workshop definiert das Managementteam die Attraktivitätskriterien für die identifizierten Kundensegmente und wählt die attraktiven Zielkundensegmente aus. Es verständigt sich auf die Struktur zur Beschreibung der Value Proposition und definiert Basiskriterien und Differenzierungskriterien.

Anschließend werden die Value Proposition und die wirtschaftlichen Ziele für die definierten Zielkundensegmente konkretisiert und Handlungsbedarfe abgeleitet. Das Ergebnis ist eine definierte Value Proposition für die Zielkundensegmente.

Das Delta Model bietet eine neue Sichtweise auf Kunden, Wettbewerber und die eigene strategische Positionierung. Die intensive Auseinandersetzung mit den spezifischen Bedürfnissen potenzieller Kunden und die darauf folgende Charakterisierung und Segmentierung versetzen ein Unternehmen in die Lage, einzigartige Value Propositions zu erarbeiten, die ihm Alleinstellungsmerkmale verschaffen. Wichtige Teilnehmer der Wertschöpfungskette lassen sich systematisch bewerten und die Differenzen herausarbeiten, um zur eigenen, einzigartigen strategischen Positionierung zu kommen.

Mit dem Lock-in-Konzept werden Möglichkeiten sichtbar, die tradierte Modelle und Konzepte nicht einmal anreißen. Darüber hinaus kann das Delta Model das Bewusstsein von Schlüsselspielern so erweitern, dass in der Diskussion Neues entsteht und ein vorausschauender Selbsterneuerungsprozess möglich wird. Das Ergebnis ist ein einzigartiges Leistungsangebot mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.