Operationale Exzellenz: Nutzenstrategie und Organisation

Das Konzept von Treacy/Wiersema geht von der Prämisse aus, dass nicht alle Kunden das gleiche Angebot wünschen. Manche Kunden machen ihre Kaufentscheidung in erster Linie am besten Preis-Leistungs-Verhältnis über die gesamte Nutzungsdauer fest, andere am besten und innovativsten Produkt, wieder andere an der besten Komplettlösung für ihre individuelle Problemstellung. Daraus ergeben sich drei Nutzenstrategien: Operationale Exzellenz, Produktführerschaft und Kundenvertrautheit.

Zwei Kernaussagen prägen das Modell. Ein Unternehmen kann nicht auf allen drei Gebieten der beste Anbieter sein. Es muss sich für eine Positionierung entscheiden und dort zu den besten Anbietern am Markt gehören. Wer allen drei Erwartungen entsprechen will, trifft stets auf Wettbewerber, die sich auf eine Kundengruppe konzentrieren und daraus entscheidende Vorteile ziehen. Zugleich dürfen die beiden anderen Dimensionen nicht vernachlässigt werden: Dort ist die Mindesterwartung der Kunden zu erfüllen, der sogenannte Schwellennutzen.

Das Nutzenversprechen der Operationalen Exzellenz lautet „beste Gesamtkosten über den gesamten Lebenszyklus“. Gemeint ist eine Kombination von Leistungsmerkmalen, die beim Kunden vom Kauf bis zum Ende der Nutzung oder bis zur Entsorgung zu den besten Kosten führt. Zuverlässigkeit, Handhabbarkeit und Haltbarkeit spielen deshalb eine große Rolle, weil sie die Folgekosten des Käufers senken. Kennzeichnend sind eine beständig hohe Qualität, eine exzellente, aber bewusst begrenzte Produktauswahl sowie leichte und schnelle Bezugsmöglichkeiten.

Die besten Gesamtkosten sind nicht immer der niedrigste Anschaffungspreis. Sie umfassen alle Kosten, die durch Erwerb und Nutzung entstehen: Anschaffungspreis, Wartezeiten, Unannehmlichkeiten durch vorzeitige Reparaturen, Wartungskosten über die Lebensdauer und Entsorgungskosten. Das verlangt zwei Blickrichtungen: aus Kundensicht auf die Gesamtkosten und aus interner Sicht auf die Standardisierbarkeit der eigenen Kernprozesse.

Jede Nutzenstrategie stellt andere Kernprozesse und Kernkompetenzen in den Mittelpunkt und liefert Entscheidungsprämissen für das operative Geschäft, etwa für Produktion und Logistik, Kundenmanagement, Innovation, Personal und IT. Ist die Strategie nicht eindeutig, muss die Organisation ständig Widersprüche bewältigen. Das bindet Energie und schwächt die Wettbewerbsfähigkeit.

Operationale Exzellenz setzt voraus, dass Produkte und Dienstleistungen in hohem Maß über standardisierbare Prozesse erbracht werden können. Liefer- und Grundserviceprozesse sind durchgehend optimiert, die Kosten bleiben niedrig, Abnehmer werden unkompliziert bedient. Die Managementsysteme konzentrieren sich auf integrierte, zuverlässige und rasche Transaktionen sowie auf die Einhaltung vorgegebener Leistungsmaßstäbe. Die Kultur belohnt Effizienz und ächtet Verschwendung. Als Grundhaltung gilt: Vielfalt erhöht die Gesamtkosten. Wildwuchs bei Produkten und Dienstleistungen lässt das Management nicht zu.

Weil die wichtigsten Abläufe standardisiert sind, braucht die Mehrheit der Mitarbeitenden keine weitreichenden Entscheidungsbefugnisse. Kostensensibilität wird von allen erwartet. Gefragt sind in der Breite Menschen, die die Prinzipien dieses Geschäftsmodells mittragen und Standards einhalten.

Mess- und Überwachungsverfahren liefern zeitnah Daten über Qualität, Kosten und die Einhaltung der Leistungsversprechen. Das Management erkennt dadurch stündlich oder täglich, wenn etwas aus dem Ruder läuft, und kann Abweichungen sehr effizient bearbeiten. Gesichert wird der Erfolg durch konsequente Auslastung und Anpassung vorhandener Kapazitäten und durch die ständige Suche nach weiteren Nutzungsmöglichkeiten für bestehende Infrastruktur. Auch im Service gilt: die Dinge gleich beim ersten Mal richtig tun, und zwar so, wie der Standard es vorsieht. Dazu gehört der Mut, dem Kunden nicht alles recht zu machen.

Operationale Exzellenz wird häufig mit operativer Exzellenz verwechselt. Operative Exzellenz strebt über Prozessmanagement nach Effektivität und Effizienz. Sie ist eine Innenbetrachtung mit dem Ziel, die eigenen Kosten der Wertschöpfung bei gleichbleibendem Qualitätsniveau laufend zu senken.

Die Nutzenstrategie Operationale Exzellenz richtet den Blick dagegen auf die Kosten, die dem Kunden entstehen: den Preis und alle weiteren Kosten über den Produktlebenszyklus, etwa Opportunitäts- und Wartungskosten. Die beiden Begriffe liegen damit auf unterschiedlichen Ebenen. Operationale Exzellenz ist eine von drei Grundstrategien. Operative Exzellenz, also das Streben nach Kosteneffizienz, muss in allen drei Strategien verfolgt werden, denn ein kritischer Blick auf eigene Prozesse und Kosten ist unabhängig von der Positionierung nötig.

Der Kostenführer nach Porter kann jeden Mitbewerber seiner Branche preislich unterbieten und dabei noch auskömmliche Margen erzielen. Diese Position kann in einer Branche nur ein Unternehmen einnehmen. Sie erhöht das Risiko ständiger Preiskämpfe, verlangt den Verzicht auf andere Wettbewerbsdimensionen wie zusätzliche Service- und Dienstleistungsangebote und ist nur bei reinen Commodities sinnvoll. Im Fokus stehen die besten Kosten und Preise je Einheit zum Zeitpunkt des Geschäftsabschlusses, der primäre Blick gilt dem Wettbewerber.

Operationale Exzellenz können nach Treacy/Wiersema mehrere Unternehmen zugleich erfolgreich verfolgen. Die Kombination kostenoptimierter Differenzierungsmerkmale schützt davor, sich jedem Preiskampf ausliefern zu müssen. Der besondere Kundennutzen rechtfertigt Preise oberhalb des Kostenführers, der mit höheren Preisen sein Geschäftsmodell zerstören würde. Der primäre Blick gilt dem Kundennutzen, gemessen an den Rahmenbedingungen der jeweiligen Branche.

Ein Wertbeitrag ist eine Kombination von Nutzenkriterien, mit der eine Nutzenstrategie ausgestaltet wird. Ein Nutzenkriterium ist der Teil des Wertbeitrags, der aus Kundensicht die Kaufentscheidung beeinflusst. Kaplan und Norton unterscheiden acht Kriterien in drei Kategorien: Funktionalität, Auswahl, Zeit, Qualität und Preis als Produkt- und Dienstleistungseigenschaften, Service und Beziehung als Kundenbeziehung sowie die Marke als Image. Jedes bediente Kundensegment braucht einen im Wettbewerbsvergleich einzigartigen Wertbeitrag, auch gegenüber Anbietern mit derselben Nutzenstrategie.

In allen Kriterien ist ein Schwellennutzen einzuhalten, der sich aus den Mindestanforderungen des Kundensegments ergibt. Wird er unterschritten, zieht der Kunde den Kauf nicht mehr in Erwägung. Über den Schwellennutzen läuft die Kaufentscheidung jedoch nicht, denn der Kunde setzt ihn voraus. Differenzieren kann sich ein Unternehmen nur über die Kriterien, die zu seiner Nutzenstrategie gehören. Der Schwellennutzen darf weder zu hoch noch zu niedrig angesetzt werden.

Für die Arbeit mit den Kriterien ist die Abgrenzung von Auswahl, Funktionalität und Service wichtig. Aufwand, der nötig ist, um eine bestimmte Funktionalität oder Auswahl anzubieten, gilt in diesem Modell nicht als Service. Erfüllt ein Lieferant den Wunsch eines Kunden nach einem Farbton, der bisher nicht im Programm ist, vergrößert er die Auswahl. Unter Operationaler Exzellenz ist dann zu prüfen, ob eine so feine Abstufung überhaupt standardisierbar ist.

Eine Serviceleistung, die separat verkauft und abgerechnet wird und das Produkt nicht verändert, gehört zur Auswahl. Ein Wartungsvertrag für Aufzüge ist ein solches eigenständiges, standardisiert abwickelbares Produkt. Zum Kriterium Service zählen produktbegleitende Leistungen, die im Preis enthalten sind, etwa Bestellwege oder eine Standardberatung zum Einsatz des Produkts. Für sie ist unter Operationaler Exzellenz ein Schwellennutzen zu ermitteln. Verlangt ein Segment vor allem Maßschneiderung, spricht das meist für die Strategie Kundenvertrautheit.

Das Führungsteam einer international tätigen Geschäftseinheit eines Industrieunternehmens hat die acht Nutzenkriterien für die eigene Ausrichtung auf Operationale Exzellenz konkretisiert. Bei Funktionalität und Auswahl entschied es sich für wenige Standardprodukte mit möglichst breit gefassten Spezifikationen, für regelbasiertes Aufnehmen und Streichen von Produkten und gegen kundenspezifische Spezifikationen und Nischenprodukte. Bei der Zeit steht die verlässliche Einhaltung jeder Zusage im Vordergrund, ohne Ausnahmen von den Standardabläufen.

Die Qualität orientiert sich am Industriestandard, mit hoher Konstanz und unabhängig vom Standort. Sie wird nicht für einzelne Kunden angehoben, auch wenn diese dafür zahlen würden. Preise richten sich am Marktniveau aus, Leistungen außerhalb des Angebotskatalogs gibt es nicht. Der Service besteht aus einem standardisierten Basispaket, Kundenkontakte folgen klaren Regeln und Zielen. Als Marke will die Einheit für das beste Preis-Leistungs-Verhältnis stehen und ausdrücklich nicht als Problemlöser für alles gelten.

Unternehmen mit dieser Strategie können sich über Preis, Qualität, Zeit, Auswahl und Funktionalität differenzieren, also dort mehr als den Schwellennutzen bieten, solange die Strategie dadurch nicht beeinträchtigt wird. Über die Produkt- und Dienstleistungseigenschaften hinaus kommt die Marke als Differenzierungskriterium in Betracht.

Kein Unternehmen kann in allen diesen Kriterien die höchste Leistung bringen. Es muss bewusst entscheiden, welches Kriterium in welchem Ausmaß zur Differenzierung dient, und sich dabei an den Bedürfnissen des jeweiligen Kundensegments orientieren. Die Unterscheidung vom Wettbewerb lässt sich nicht über einzelne, isoliert betrachtete Kriterien steuern. Die Einzigartigkeit des Wertbeitrags entsteht aus der Kombination unterschiedlicher Ausprägungen der Differenzierungskriterien und der Einhaltung der Schwellennutzen.