Strategie-Review: Positionierung und Umsetzung prüfen

Viele Unternehmen haben einen eingespielten Strategieprozess. Darin liegt ein Risiko. Wird die Strategiearbeit zur Routine, besteht die Gefahr der ständigen Selbstbestätigung. In dynamischen Märkten kann das langfristig in eine ernsthafte Unternehmenskrise führen.

Hier setzt das Strategie-Review an. Es nimmt die strategische Positionierung unter den aktuellen Marktanforderungen in den Blick und fragt zugleich nach dem Grad der Strategieimplementierung. Ein Blick von außen hilft, die Binnen- und Vergangenheitsorientierung zu überwinden, die in eingespielten Verfahren leicht entsteht.

Drei Felder des Reviews betreffen das Verhältnis des Unternehmens zu seinem Umfeld. Das erste ist die Bewertung von Marktentwicklungen und Kernkompetenzen. Aktuelle Trends im sozio-technischen Umfeld und die Entwicklung der Märkte werden eingeschätzt und den eigenen Kernkompetenzen gegenübergestellt.

Das zweite Feld schafft Klarheit über die Erwartungen von Kunden und weiteren Stakeholdern. Die Erwartungen der verschiedenen Gruppen werden nebeneinandergelegt und mit dem Grad verglichen, in dem die aktuellen Leistungsangebote sie erfüllen. Das dritte Feld ist das Review der strategischen Optionen. Die Positionierung wird im Hinblick auf die ökonomischen Zielsetzungen sowie auf ökologische und gesellschaftliche Aspekte überprüft.

Die drei weiteren Felder richten sich auf die Organisation. Zunächst geht es um den Grad der Strategieimplementierung. Geprüft wird, wie fest das Zukunftsbild und die strategische Positionierung im Markt in der Organisation verankert sind.

Danach wird die Wirkung der strategischen Initiativen evaluiert. Betrachtet werden der Grad der Umsetzung und die erzielte Wirkung aus den Perspektiven der Strategy Map: Purpose, Planet, People und Profit. Das sechste Feld sind die Strategie-Routinen selbst. Das Review prüft, wie die Organisation ihre Strategiearbeit üblicherweise betreibt und ob diese Routinen den Blick nach außen und nach vorn zulassen.

Das Review arbeitet entlang von vierzehn Kernfragen. Die ersten betreffen die Beobachtung des Umfelds. Welche Themen beschäftigen das Unternehmen in seinen Märkten und müssen beobachtet werden? Wie geht es mit beobachteten Trends um, auch bei externen ökologischen und sozioökonomischen Faktoren? Welche Marktsegmente lassen sich definieren, und welche sind nach Wachstum, Profitabilität und Volumen besonders attraktiv?

Es folgen Fragen zu den Kernkompetenzen: auf welche das Unternehmen seine strategischen Überlegungen bauen kann und welche es für die Zukunft entwickeln muss. Daraus ergeben sich die wesentlichen strategischen Kernfragen, die das Unternehmen beantworten muss. Eine eigene Frage gilt den Chancen und Risiken, die aus gesetzlichen Anforderungen an Klimaneutralität und aus der wachsenden Sensibilität von Kunden und Endverbrauchern für nachhaltiges Wirtschaften entstehen.

Zwei Fragen richten sich auf die Kunden. Inwieweit erfüllt das Unternehmen heute die Nutzenerwartungen der Kunden und weiterer Stakeholder aus deren Sicht? Und welche Kundensegmente lassen sich nach Verhalten und Bedürfnissen unterscheiden?

Der zweite Teil der Kernfragen führt von der Analyse zur Entscheidung. Zuerst wird geklärt, welche grundsätzlichen Optionen zur strategischen Positionierung bestehen. Darauf folgt die Frage, wie das Unternehmen sich für eine erfolgreiche Zukunft positionieren will und wie ein attraktives und tragfähiges Zukunftsbild aussieht. Aus dem Zukunftsbild ergeben sich die Zielmärkte und die Zielkundensegmente.

Die nächsten Fragen betreffen die Folgen für Angebot und Organisation. Wie müssen die Leistungsangebote ausgestaltet sein, damit sie die Erwartungen der relevanten Kundensegmente erfüllen und Wertschöpfungspotenziale nutzen? Wie müssen interne Prozesse, Strukturen und Ressourcen weiterentwickelt werden, um Marktpotenziale zu nutzen und Marktanforderungen zu erfüllen?

Zwei Fragen schließen den Katalog ab. Die eine gilt der Früherkennung: Woran lässt sich rechtzeitig einschätzen, ob die Umsetzung der strategischen Maßnahmen zum Zukunftsbild führt oder ob Anpassungen nötig werden? Die andere gilt der Organisationsstruktur und den Formen der Zusammenarbeit, die für die strategischen Ziele erforderlich sind.

Das Review beginnt mit der Erfassung der Ausgangslage. Die aktuelle Organisation wird unter Berücksichtigung der Anforderungen von Markt und Stakeholdern betrachtet. Im zweiten Schritt werden die Herausforderungen und das Zielbild konkretisiert. Der dritte Schritt prüft die strategische Positionierung aus den Perspektiven der Strategy Map.

Im vierten Schritt werden geeignete Interventionen und Maßnahmen zur Zielerreichung konkretisiert. Der fünfte Schritt entwickelt Kriterien, an denen sich der Prozess laufend reflektieren und anpassen lässt. Der sechste Schritt baut ein begleitendes Wirksamkeitsmonitoring auf, das die Strategieumsetzung absichert.

Als Raster dient eine Strategy Map, die sich an der von Kaplan und McMillan (2020) aktualisierten Balanced Scorecard orientiert. In ihrer Mitte steht der Purpose mit den Fragen, warum, wie und was das Unternehmen tut und welches Selbstverständnis es hat. Daneben stehen die ökologische Positionierung (Planet) und die sozioökonomische Positionierung (People). Darüber liegt der langfristige wirtschaftliche Erfolg (Profit) mit den Zielrichtungen Wirtschaftlichkeit und Wachstum.

Die Karte ordnet diese Inhalte in mehrere Perspektiven. Die Stakeholderperspektive enthält das Nutzenversprechen gegenüber Zielkunden, Märkten und externen Stakeholdern, beschrieben über Zeit, Qualität, Preis, Service, Beziehung und Marke. Die Umweltperspektive erfasst die Rahmenbedingungen an der Schnittstelle von Organisation und Umwelt. Die Prozessperspektive umfasst Leistungserstellung, Kundenmanagement, Innovation sowie gesetzlich vorgeschriebene und soziale Prozesse. Als Voraussetzungen gelten Personal, Technologien, Organisation und Kultur.

transformis arbeitet im Dritten Modus der Beratung. Neben der Sachdimension, also der inhaltlichen Aufgabe, werden die Sozialdimension und die Zeitdimension von Anfang an gleichwertig berücksichtigt. Die Sozialdimension betrifft die Kooperationsqualität und Entscheidungsfähigkeit des Teams. Die Zeitdimension betrifft das Balancieren von Beschleunigung und Entschleunigung im Entscheidungsprozess, damit weder über- noch untersteuert wird.

Ansatzpunkte sind dabei die etablierten Beobachtungs- und Bewertungsraster der Organisation und ihre Kommunikationsroutinen, mit denen Informationen erzeugt und zu Entscheidungen verdichtet werden. Die Branchenunabhängigkeit der Beratung soll verhindern, dass die blinden Flecken fokussierter Branchenexperten in das Review einfließen, und Erfahrungen aus anderen Branchen einbringen.

In der Zusammenarbeit gelten feste Regeln. Alle Arbeitssitzungen werden moderiert, alle Ergebnisse dokumentiert. Jede Sitzung endet mit einem Protokoll, das alle Anwesenden akzeptieren. Jede Sitzung wird reflektiert und ausgewertet, und die Auswertung fließt in die Vorbereitung der nächsten ein.