Whitepaper Strategie-Review: Positionierung und Umsetzung prüfen

Ein Strategie-Review ist die Überprüfung der strategischen Positionierung eines Unternehmens. Er berücksichtigt die aktuellen Marktanforderungen und den Grad, in dem die Strategie innerhalb der Organisation implementiert ist. Geprüft wird also beides: ob die Positionierung noch zum Markt passt und ob sie in der Organisation angekommen ist.

Der Anlass liegt im Strategieprozess selbst. Wird er zur Routine, besteht die Gefahr der ständigen Selbstbestätigung. In dynamischen Märkten führt das langfristig zu einer ernsthaften Unternehmenskrise.

Dahinter steht ein Befund der systemischen Organisationstheorie. Organisationen beobachten ihre Umwelt durch etablierte Beobachtungs- und Bewertungsraster und verdichten Informationen in charakteristischen Kommunikationsroutinen zu Entscheidungen. Diese Routinen sind eingespielt und richten den Blick leicht nach innen und auf die Vergangenheit.

Ein Strategieprozess, der Jahr für Jahr nach demselben Muster abläuft, ist selbst eine solche Routine. Er liefert verlässlich Ergebnisse, hinterfragt aber die eigenen Annahmen immer seltener.

Hier liegt der Nutzen eines Blicks von außen. Eine externe Begleitung bringt Perspektiven ein, die in der Organisation nicht vorhanden sind, und macht sichtbar, wo die Strategiearbeit vor allem das Bekannte bestätigt. Der Review ist damit eine Prüfung der Strategie und zugleich eine Prüfung der Art, wie die Organisation Strategie betreibt.

Der Review liefert Ergebnisse in sechs Feldern. Drei davon betreffen die Positionierung am Markt, drei die Umsetzung in der Organisation.

Das erste Feld ist die Bewertung der Marktentwicklungen und der Kernkompetenzen. Aktuelle Trends der sozio-technischen Landschaft und die Marktentwicklungen werden eingeschätzt, die eigenen Kernkompetenzen bewertet.

Das zweite Feld schafft Klarheit über die Erwartungen von Kunden und Stakeholdern. Die Erwartungen der verschiedenen Stakeholdergruppen einschließlich der Kunden werden einander gegenübergestellt. Geprüft wird, in welchem Grad die aktuellen Leistungsangebote sie erfüllen.

Das dritte Feld ist der Review der strategischen Optionen. Die strategische Positionierung des Unternehmens wird im Hinblick auf die ökonomischen Zielsetzungen sowie auf ökologische und gesellschaftliche Aspekte überprüft.

Das vierte Feld schafft Klarheit über den Grad der Strategieimplementierung. Geprüft wird, wie fest das Zukunftsbild und die strategische Positionierung im Markt in der Organisation verankert sind.

Das fünfte Feld ist die Evaluation der Wirkung strategischer Initiativen. Betrachtet werden der Grad der Strategieumsetzung und deren Wirkung, und zwar aus den Perspektiven der Strategy Map: Purpose, Planet, People und Profit.

Das sechste Feld ist die Prüfung der organisationalen Strategie-Routinen. Die etablierten Routinen der Strategiearbeit werden überprüft, mit dem Ziel, die Binnen- und Vergangenheitsorientierung zu überwinden.

Der Review arbeitet entlang von vierzehn Kernfragen. Die ersten sieben richten sich auf den Markt, die eigenen Kompetenzen und die Erwartungen der Stakeholder.

Die erste Frage gilt den Themen, die das Unternehmen in seinen Märkten beschäftigen und die beobachtet werden müssen. Dazu gehört, wie mit beobachteten Trends umgegangen wird, auch im Hinblick auf externe ökologische und sozioökonomische Faktoren.

Die zweite Frage betrifft die Marktsegmente: Welche lassen sich definieren, und welche sind unter den Gesichtspunkten Wachstum, Profitabilität und Volumen besonders attraktiv?

Die dritte Frage richtet sich auf die Kernkompetenzen. Zu klären ist, auf welchen Kernkompetenzen die strategischen Überlegungen aufbauen können und welche für die Zukunft entwickelt werden müssen. Die vierte Frage bündelt: Was sind die wesentlichen strategischen Kernfragen, die das Unternehmen beantworten muss?

Die fünfte Frage gilt der Nachhaltigkeit. Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus den gesetzlichen Anforderungen an Klimaneutralität und aus der wachsenden Sensibilität von Kunden und Endverbrauchern für nachhaltiges Wirtschaften?

Die sechste Frage wechselt die Perspektive: Inwieweit erfüllt das Unternehmen heute die Nutzenerwartungen der Kunden und weiterer Stakeholder aus deren Sicht? Die siebte Frage vertieft das Kundenbild. Sie fragt, welche Kundensegmente sich nach Verhalten und Bedürfnissen unterscheiden lassen.

Die Fragen acht bis vierzehn führen von den strategischen Optionen über das Zukunftsbild zur Umsetzung in der Organisation.

Die achte Frage öffnet den Raum: Welche grundsätzlichen Optionen zur strategischen Positionierung bestehen für das Unternehmen? Die neunte Frage verlangt die Entscheidung. Wie soll das Unternehmen für eine erfolgreiche Zukunft positioniert werden, und wie sieht ein attraktives und tragfähiges Zukunftsbild aus?

Die zehnte Frage konkretisiert dieses Bild: Was sind die Zielmärkte und die Zielkundensegmente im Rahmen des Zukunftsbildes? Die elfte Frage richtet sich auf das Angebot. Zu klären ist, wie die Leistungsangebote ausgestaltet werden müssen, um die Erwartungen der relevanten Kundensegmente zu erfüllen und Wertschöpfungspotenziale zu nutzen.

Die zwölfte Frage wendet sich nach innen: Wie müssen interne Prozesse, Strukturen und Ressourcen gezielt weiterentwickelt werden, um die Marktpotenziale zu nutzen und die Marktanforderungen zu erfüllen?

Die dreizehnte Frage betrifft die Steuerung. Wie lässt sich frühzeitig einschätzen, ob das Unternehmen mit der Umsetzung der strategischen Maßnahmen auf dem Weg ist, das Zukunftsbild zu erreichen, oder ob Anpassungen notwendig werden?

Die vierzehnte Frage gilt der Organisation: Welche Organisationsstruktur und welche Formen der Zusammenarbeit sind erforderlich, um die strategischen Ziele zu erreichen? Mit ihr reicht der Review über die Marktstrategie hinaus bis in die Gestaltung der Organisation.

Der Strategie-Review folgt einer Vorgehensweise in sechs Schritten. Im ersten Schritt wird die Ausgangslage der aktuellen Organisation erfasst. Berücksichtigt werden dabei die Anforderungen des Marktes und der Stakeholder.

Im zweiten Schritt werden die Herausforderungen und das Zielbild konkretisiert. Aus der Ausgangslage wird abgeleitet, was das Unternehmen bewältigen muss und worauf es hinarbeitet.

Im dritten Schritt wird die strategische Positionierung geprüft. Maßstab sind die Perspektiven der Strategy Map, sodass wirtschaftliche Ziele gemeinsam mit ökologischen und gesellschaftlichen Aspekten betrachtet werden.

Im vierten Schritt werden geeignete Interventionen und Maßnahmen konkretisiert, mit denen die Ziele erreicht werden sollen. Sie schließen an die geprüfte Positionierung und das Zielbild an.

Der fünfte Schritt richtet sich auf den Prozess selbst. Es werden Kriterien entwickelt, mit denen der Prozess laufend reflektiert und angepasst werden kann.

Im sechsten Schritt wird ein begleitendes Wirksamkeitsmonitoring aufgebaut. Es unterstützt die erfolgreiche Strategieumsetzung und beantwortet die Frage, ob die Maßnahmen zum Zukunftsbild führen oder ob nachgesteuert werden muss.

Die beiden letzten Schritte unterscheiden den Review von einer einmaligen Bestandsaufnahme. Mit Reflexionskriterien und Monitoring entsteht eine Routine, die Abweichungen sichtbar macht. Sie wirkt der Selbstbestätigung entgegen, die den Review veranlasst hat.

Als Ordnungsrahmen dient eine Strategy Map für nachhaltige Organisationsentwicklung. Sie lehnt sich an Kaplan und McMillan (2020) an, die die Balanced Scorecard weiterentwickelt haben, und ordnet die Strategie in mehreren Perspektiven.

An der Spitze steht die Finanzperspektive mit der unternehmerischen Zielsetzung. Sie zielt auf Profit im Sinne eines langfristigen wirtschaftlichen Erfolgs. Dazu tragen zwei Stränge bei: Wirtschaftlichkeit durch Kosteneinsparungen und Produktivitätssteigerung sowie Wachstum mit Neukunden und mit Bestandskunden.

Darunter liegt die Werteperspektive mit dem Wertversprechen und dem Selbstverständnis. In ihrer Mitte steht der Purpose mit den Fragen, warum das Unternehmen tut, was es tut, wie es das tut, was genau es tut und was sein Selbstverständnis ist.

Dem Purpose zur Seite stehen zwei Positionierungen. Planet bezeichnet die ökologische Positionierung, etwa zu Umwelt und Klima. People bezeichnet die sozioökonomische Positionierung, etwa zu Gesellschaft, Menschenrechten, Vielfalt und Ethik.

Die Stakeholderperspektive enthält das Nutzenversprechen. Sie betrachtet die externen Stakeholder wie Politik und Staat, Partner und Institutionen, außerdem die Märkte und die Zielkunden. Die Value Proposition des Produkt- und Leistungsportfolios wird an sechs Merkmalen beschrieben: Zeit, Qualität, Preis, Service, Beziehung sowie Marke und Image.

Die Umweltperspektive beschreibt die Rahmenbedingungen an der Schnittstelle von Organisation und Umwelt. Zur Einflussnahme auf die ökologische Umwelt gehört die Übernahme von Verantwortung für Klimaschutz, Ökoeffizienz und Umweltschutz. Zur Einflussnahme auf die sozioökonomische Umwelt gehört die Verantwortung für faire Arbeitsbedingungen, Menschenrechte, Vielfalt und ethisches Handeln.

Dazwischen liegt die umweltbedingte Rahmensetzung. Gemeint sind interne Rahmenbedingungen, Regelwerke, Verhaltensrichtlinien und Compliance, die das unternehmerische Handeln prägen und leiten.

Die unteren Ebenen der Strategy Map beschreiben, wodurch die Positionierung getragen wird. Die Prozessperspektive umfasst die internen Prozesse und die Zusammenarbeit in vier Gruppen.

Die erste Gruppe ist die Leistungserstellung und Wertschöpfung. Dazu zählen die Prozesse der Beschaffung, der Leistungserbringung und der Distribution, vom Supply-Chain-Management bis zur Linear- und Kreislaufwirtschaft. Die zweite Gruppe ist das Kundenmanagement mit den Prozessen der Kundenauswahl, der Akquisition und der Bindung sowie der Ausweitung von Kundenbeziehungen.

Die dritte Gruppe ist die Innovation. Sie umfasst die Prozesse, mit denen Innovationspotenziale identifiziert sowie Produkte entwickelt und eingeführt werden. Die vierte Gruppe bilden die gesetzlich vorgeschriebenen und sozialen Prozesse, die der Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und der Interaktion mit der sozialen Umwelt dienen. Quer zu allen vier Gruppen liegen Digitalisierung und Automatisierung, also IT-gestützte Prozesse.

Darunter stehen die Voraussetzungen, die sogenannten Enabler. Zum Personal gehören Rekrutierung, Qualifizierung oder Freisetzung von Mitarbeitenden. Zu Technologien und Assets gehören Aufbau, Weiterentwicklung oder Abbau von IT-Systemen und Infrastruktur.

Zur Organisation gehören Organisationsstrukturen, Hierarchie und Entscheidungsroutinen. Zu Kultur und Diversity gehören das Führungssystem, das Alignment und die Teamarbeit.

Die Grundlage der Map bilden die sozio-technischen Einflussfaktoren, die auf alle Ebenen wirken: Weltanschauung, Ökonomie, Ökologie, Technologie, Politik und Macht, Gesellschaft, Kultur und Gesundheit.

Im Review dient die Map zwei Zwecken. Sie ist Maßstab für die Prüfung der Positionierung, und sie ordnet die Wirkung der strategischen Initiativen. So wird sichtbar, ob eine Initiative nur auf den Profit einzahlt oder auch Purpose, Planet und People berührt.

Der Review beruht auf den Erkenntnissen der systemischen Organisationstheorie. Wesentliche Ansatzpunkte für Beobachtungen und Interventionen sind danach nicht in erster Linie die Menschen in einer Organisation. Ansatzpunkte sind die etablierten Beobachtungs- und Bewertungsraster und die charakteristischen Kommunikationsroutinen, mit denen Informationen erzeugt und zu Entscheidungen verdichtet werden.

Der sogenannte dritte Modus der Beratung unterscheidet sich grundlegend von der klassischen Expertenberatung. Neben der inhaltlichen Sachdimension werden die Sozial- und die Zeitdimension von Anfang an gleichwertig berücksichtigt, synchronisiert und integriert.

In der Sachdimension wird ein aufgabenbezogenes Problem der Organisation bearbeitet, um ihre Leistungsfähigkeit zu sichern oder weiterzuentwickeln. In der Sozialdimension entwickeln sich indirekt die Kooperationsqualität und die Entscheidungsfähigkeit des Teams und des übrigen Kommunikationsgeschehens weiter.

In der Zeitdimension wird der Verlauf beobachtet und gestaltet. Über- und Untersteuerung werden vermieden, Beschleunigung und Entschleunigung im Entscheidungsprozess ausbalanciert.

Der Ansatz berücksichtigt die hohe Dynamik und Selbstbezüglichkeit von Organisationen. Er nimmt den Widerstand auf, der Veränderungen entgegengebracht wird, und beachtet, dass Akteure in Organisationen nicht nur organisationale Ziele verfolgen.

Für einen Strategie-Review ist die Unabhängigkeit von einzelnen Branchen besonders wichtig. Sie sichert Unvoreingenommenheit und Offenheit und verhindert, dass die blinden Flecken fokussierter Branchenexperten mitgebracht werden. Branchenübergreifende Erfahrungen werden auf den spezifischen Kontext angewendet. So entstehen Lösungen, die aus der Branchenperspektive allein nicht entstehen würden.

In der Zusammenarbeit werden alle Arbeitssitzungen moderiert und alle Ergebnisse dokumentiert. Jede Sitzung endet mit einem Protokoll, das alle Anwesenden akzeptieren. Jedes Setting wird reflektiert und ausgewertet und fließt in die Vorbereitung des nächsten ein.