Strategische Selbsterneuerung: Impulse aufnehmen, entscheiden, verankern

Organisationen entwickeln Strukturen, Prozesse und Routinen, um bestimmte Aufgaben für ihre Umwelt zu lösen. Ist das gelungen, greifen sie Impulse von außen bevorzugt so auf, dass die etablierten Lösungsmuster bestätigt werden. Diese Selbstanpassung genügt, solange das Umfeld stabil bleibt und nur kleine Korrekturen verlangt. In einem turbulenten Umfeld reicht sie nicht. Frühe Signale werden übersehen oder falsch gedeutet, Entscheidungen fallen zu spät, und es entstehen Schieflagen, die radikale Schnitte erzwingen. Solche Notoperationen kosten viel Energie und vernichten oft genau die Kompetenzen, die für eine Erneuerung gebraucht würden.

Organisationen verändern sich ständig, auch ungesteuert. Reicht diese laufende Anpassung nicht aus, wird gezielt eingegriffen. Dabei lassen sich vier Spielarten unterscheiden. Krisenmanagement und Restrukturierung lösen ein akutes, bedrohliches Problem. Die ständig mitlaufende Optimierung pflegt das bestehende System. Beide bearbeiten den jeweiligen Anlass mit Routinen, die sich früher bewährt haben, also mit mehr vom Selben.

Die genotypische Transformation und die vorausschauende Selbsterneuerung gehen weiter. Hier lernt die Organisation zu beobachten, wie sie bisher mit Veränderung umgegangen ist und ob diese Muster selbst verändert werden müssen. Die Transformation ist zeitlich begrenzt, die Selbsterneuerung auf Dauer angelegt. Ihr Kern lautet: Organisationen brauchen Routinen für die Veränderung von Routinen.

Organisationen wählen aus, welche Informationen sie als relevant behandeln. Eingespielte Beobachtungsmuster können dadurch wichtige Veränderungen ausblenden. Variation bezeichnet die Erweiterung möglicher Lernanstöße: etwa durch Kunden, Mitarbeitende, Partner oder Entwicklungen außerhalb des eigenen Marktes. Es geht darum, auch Hinweise bearbeitbar zu machen, die bisherige Annahmen infrage stellen.

Mehr Informationen erzeugen noch keine Richtung. Die Führung braucht Anlässe, in denen Beobachtungen gemeinsam ausgewertet und auf ihre strategische Bedeutung geprüft werden. Welche Option ist für die eigene Organisation relevant? Welche Voraussetzungen fehlen? Was soll verfolgt werden? Unterschiedliche Perspektiven helfen, Annahmen sichtbar zu machen. Die Auswahl bleibt eine verantwortete Entscheidung.

Ausgewählte Neuerungen benötigen Prozesse, Zuständigkeiten, Kompetenzen und passende Kommunikationsformen. Restabilisierung bedeutet, dass aus neuen Lösungen wieder brauchbare Routinen werden. Dazu gehört, die Erfahrungen der Umsetzung auszuwerten. Andernfalls bleibt eine Entscheidung als Projektidee bestehen, während die Organisation nach ihren bisherigen Regeln arbeitet.

Für jede der drei Dimensionen gibt es Reflexpunkte, an denen sich die Fähigkeit einschätzen lässt. Zur Variation gehören etwa die Zusammenarbeit mit Kunden, die kundenunabhängige Beobachtung von Markt und Umfeld, die fachübergreifende Vernetzung im Haus, der Umgang mit Abweichungen und Fehlern und die Experimentierfreude. Zur Selektion zählen ein regelmäßiges Strategiereview, funktionsfähige Führungsteams, Mut zur Kontroverse und gemeinsam geteilte Kriterien dafür, was relevant ist.

Zur Restabilisierung gehören ein stimmiges Gesamtkonzept der Umsetzungsschritte, das Zusammenspiel von Linie und Projekt und die begleitende Reflexion des Veränderungsprozesses. Ein Selbsterneuerungs-Audit nutzt diese Reflexpunkte. Führungskräfte schätzen die Organisation einzeln ein. Im Managementteam werden Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Widersprüche ausgewertet und ein Soll-Profil für die drei Dimensionen erarbeitet.

Ein regelmäßiger Review kann selbst zur Routine mit immer gleichen Antworten werden. Deshalb wird auch die Art der Beobachtung überprüft: Welche Stimmen kommen vor? Welche Entwicklungen werden betrachtet? Wo werden Widersprüche aussortiert? Die Verbindung aus Strategiearbeit, Umsetzung und Reflexion ist als fortlaufende Führungsaufgabe angelegt. Sie liefert keine Sicherheit über die Zukunft, macht aber die eigenen Annahmen und Entscheidungen überprüfbar.

Selbsterneuerung lässt sich nicht als Programm einführen. Sie ist ein Metakonzept der Unternehmensführung und verlangt ständiges Feilen an mehreren Stellhebeln. Dazu gehört eine bestimmte Haltung. Das Management gibt dem Zufall eine Chance und akzeptiert, dass Neues aus dem Widerspruch entsteht. Unfertige Ideen haben einen Wert. Experimente und mögliche Misserfolge sind zugelassen, sofern daraus gelernt wird. Neue Mitarbeitende und Begegnungen mit Organisationsfremden gelten als Gelegenheiten, blinde Flecken zu entdecken. Und es braucht Ressourcen für beides zugleich: für die Optimierung bestehender Routinen und für das Entdecken des Neuen.

Strategische Selbsterneuerung beruht auf drei Mechanismen. Variation sorgt für mehrere Perspektiven und Zukunftsmöglichkeiten. Selektion ist die begründete Wahl, welche davon weiter verfolgt wird. Retention verankert neue Fähigkeiten und Routinen, wenn sich eine Richtung bewährt. Eine Organisation kann an jeder dieser Stellen hängen bleiben: Sie hört zu wenige Außenimpulse, sie entscheidet trotz vieler Ideen nicht oder sie beendet Experimente ohne Übernahme in das Geschäft.

Mit Führung und betroffenen Bereichen wird deshalb untersucht, wo der Zusammenhang abreißt. Daraus entstehen passende Entscheidungs- und Lernformate. Die Fähigkeit zur Selbsterneuerung zeigt sich erst über wiederholte Zyklen, wenn neue Erkenntnisse tatsächlich in Strategie und Arbeitsweise eingehen. Eine einzelne Initiative kann dafür ein Anfang sein, aber die dauerhafte Fähigkeit nicht allein belegen.

Der transformis-Ansatz beruht auf der neueren Systemtheorie. Organisationen gelten danach als hochkomplexe soziale Systeme mit ihren Hierarchie- und Kommunikationsstrukturen, ihren charakteristischen Beobachtungs- und Entscheidungsroutinen und ihren kulturellen Besonderheiten. Der wesentliche Ansatzpunkt für Beobachtung und Intervention sind in diesem Verständnis nicht in erster Linie die Menschen. Im Mittelpunkt steht die Art und Weise, wie sich eine Organisation mit Informationen und Impulsen versorgt, diese auswertet und zu Entscheidungen kommt.

Die Beratung orientiert sich am dritten Modus der Beratung nach Wimmer, der sich von klassischer Expertenberatung und von reiner Prozessberatung grundlegend unterscheidet. Drei Dimensionen werden von Anfang an gleichwertig berücksichtigt. Die Sachdimension betrifft das aufgabenbezogene Problem und die Leistungsfähigkeit der Organisation. Die Sozialdimension betrifft die Kooperationsqualität und die Entscheidungsfähigkeit der beteiligten Teams, die indirekt mitentwickelt werden.

Die Zeitdimension betrifft die Entwicklung des Unternehmens im Zeitverlauf. Hier geht es darum, Über- oder Untersteuerung in Arbeits- und Entscheidungsprozessen entgegenzuwirken und Beschleunigung und Entschleunigung sorgfältig auszubalancieren. Die drei Dimensionen sind in den Kommunikations- und Entscheidungsprozessen untrennbar verbunden und werden deshalb gemeinsam beobachtet und bearbeitet.

Organisationen beziehen ihren Existenzgrund daraus, Probleme für ihre relevanten Umwelten zu lösen. Die Vielfalt der Entwicklungen außerhalb ist stets größer als das, was intern verarbeitet werden kann. Deshalb wählt jede Organisation aus, was sie beobachtet, und bildet über die Zeit eigene Beobachtungs- und Bewertungsraster aus. Würde sie auf jedes Ereignis reagieren, könnte sie keine stabile Leistung mehr liefern. Sie muss Öffnung und Schließung zugleich meistern, was einer Paradoxie gleichkommt. Oft geschieht diese Auswahl nur implizit, ohne dass den Beteiligten bewusst ist, nach welchen Kriterien sie auswählen und bewerten.

In der Komplexitätsreduktion liegt zugleich die größte Gefahr: falsche Beobachtungs- und Bewertungspunkte zu setzen oder sie lange ungeprüft zu lassen. Haben Raster in der Vergangenheit zu Erfolgen geführt, werden sie sehr wahrscheinlich unreflektiert weiterverwendet. So entstehen blinde Flecken. Eine Organisation sieht, was sie sieht, und bemerkt nicht, was ihr dabei entgeht. Das Bild des Schwarzen Schwans beschreibt das: Erlebtes wird auf noch nicht Erlebtes übertragen. Gesucht werden Fälle, die die eigene Sicht bestätigen. Unbekanntes wird so lange gedeutet, bis es ins vorhandene Raster passt, oder ganz ignoriert.

Ein Hinweis auf unpassende Radarsysteme ist, wenn eine Organisation über Jahre zu falschen Markteinschätzungen kommt und von einer Notoperation zur nächsten gesteuert wird. Vorbeugen lässt sich, indem die Beobachtung der relevanten Umwelten und die etablierten Bewertungs- und Entscheidungsprozesse selbst beobachtet und kritisch geprüft werden. Zeigt sich, dass sie zu falschen Hypothesen, Einschätzungen und Entscheidungen geführt haben, steht ihre Erneuerung an.

Für die Führung folgt daraus ein verändertes Rollenbild. Eine einzelne Person an der Spitze kann die wachsende Komplexität nicht erfolgreich bewältigen. Gebraucht werden gut funktionierende Managementteams, die verstehen, wie komplexe soziale Systeme funktionieren und beeinflusst werden können. Ihre Kernaufgabe ist, die Grenze zwischen innen und außen im Blick zu halten, für genügend Impulse von außen zu sorgen und Entwicklungsdruck an den Punkten zu setzen, die für die weitere Entwicklung relevant sind. Neues zu finden und Bestehendes auszuschöpfen sind dabei verschiedene Aufgaben, die andere Prozesse und andere Personen benötigen.

Von bekannteren Konzepten der lernenden Organisation unterscheidet sich die Selbsterneuerung dadurch, dass das Lernen der Organisation selbst zum Gegenstand des Lernens wird. transformis hat dafür rund 40 Reflexpunkte beschrieben. Veränderungen an Strukturen, Prozessen oder strategischen Festlegungen werden eng mit der Entwicklung der relevanten Personengruppen verzahnt.

Soziale Systeme lassen sich nicht über direkte Ketten von Ursache und Wirkung beeinflussen. Ihre relevanten Umwelten können eine Organisation irritieren, aber nicht zur Anpassung zwingen. Sie nutzt ihre Grenzen, um sich in einem bestimmten Maß mit Irritationen zu versorgen. Diese können Anstoß für die Weiterentwicklung der inneren Strukturen sein, müssen es aber nicht. Wer steuernd eingreift, greift in etwas ein, das in Bewegung ist. Überraschungen sind deshalb zu erwarten.

Führung bringt eine Organisation über rekursive Prozesse in Bewegung: beobachten, die Beobachtungen auswerten und daraus Steuerungsimpulse ableiten. Das Management sorgt dafür, dass relevante Informationen von außen nach innen getragen werden, dort auf Resonanz stoßen und in die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse einfließen.

Die eingespielten Beobachtungs- und Bewertungsmuster sind das Ergebnis der bisherigen Überlebens- und Lerngeschichte. Nach Wimmer verdichten sich situative Einschätzungen zu festen Erklärungs- und Deutungsmustern und zu Grundüberzeugungen, die auch abweichende Erfahrungen kaum noch erschüttern. Unterlaufen lässt sich dieser Mechanismus, wenn über strukturelle Kopplungen Irritationen entstehen, die als relevant gelten und zu Veränderungen von Routinen und Strukturen anregen.

Hinzu kommt, dass die Zukunft unsicher bleibt und sich das Paradigma von Planbarkeit und Berechenbarkeit auflöst. Organisationen müssen ihre Zukunft selbst entwerfen. Auf der Grundlage gemeinsam getroffener Trendannahmen entwickeln sie ein Zukunftsbild, das im Unternehmen geteilt wird. Dazu gehören Routinen, die dieses Bild angesichts beobachtbarer Markt- und Umfeldentwicklungen immer wieder prüfen und bei Bedarf anpassen.

Das Audit dient der Selbstbeobachtung und verläuft in drei Schritten. In der Planung und Vorbereitung steht ein eintägiges Arbeitsmeeting mit den internen Projektverantwortlichen. Vorausgegangen ist ein Unternehmens-Check zu Unternehmensentwicklung, Strategie, Organisationsstruktur und aktuellen Herausforderungen. Im Meeting werden das Vorgehen, die Reflexpunkte und die einzelnen Aussagen besprochen und bei Bedarf an das Unternehmen angepasst. Festgelegt wird außerdem, welche Organisationseinheiten einbezogen werden und wer teilnimmt.

Im zweiten Schritt schätzen die Teilnehmenden die Selbsterneuerungsfähigkeit einzeln ein. Das geschieht online anhand von 120 Aussagen, in denen die drei Basisdimensionen gemischt sind, und dauert etwa 90 Minuten.

Der dritte Schritt ist ein zweitägiger Workshop im Managementteam. Zur Vorbereitung werden die Einschätzungen ausgewertet, Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Widersprüche herausgearbeitet und erste Arbeitshypothesen aufgestellt. Im Workshop wird zunächst das Grundverständnis des Konzepts gesichert. Danach werden die Ergebnisse vorgestellt und gemeinsam interpretiert. Die Einschätzung wird validiert und wenn nötig verändert. Auffällige Reflexpunkte durchlaufen dabei einen Stresstest.

Am Ende stehen ein unternehmensspezifisches Soll-Profil für Variation, Selektion und Restabilisierung und die daraus folgenden Handlungsbedarfe für Organisation und Personen. Drei Fragen leiten die weitere Arbeit. Wie versorgt sich die Organisation mit mehr Vielfalt, um Chancen zu erkennen? Wie lässt sie bei der Auswahl Neues zu? Und wie lassen sich Widerstände gegen Neuerungen so verringern, dass die Einführung gelingt?