Vorausschauende Selbsterneuerung von Organisationen

Die grundlegenden Veränderungen in Wirtschaft, Gesellschaft, Politik und Finanzen sowie die ständigen technologischen Neuerungen verändern die Rahmenbedingungen für Organisationen rasant. Organisationen stehen vor der Herausforderung, mit diesen Veränderungen Schritt zu halten. Oft werden die frühen Signale dafür nicht erkannt oder falsch gedeutet.

Das Ergebnis: Organisationen führen viel zu spät die Entscheidungen herbei, die Voraussetzung für die notwendigen internen Anpassungen sind und damit für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. In der Folge entstehen Schieflagen, die das Management zwingen, radikale Schnitte zu entscheiden und umzusetzen, um den Fortbestand der Organisation nicht zu gefährden.

Oftmals folgt dann eine Notoperation auf die andere, weil sich im Kern nichts geändert hat. Der Preis ist hoch. Radikale Veränderungsprozesse im Rahmen eines Krisenmanagements kosten viel Energie, und sie vernichten organisationale Kompetenzen, die für einen Selbsterneuerungsprozess dringend notwendig gewesen wären.

Im Mittelpunkt steht also die Frage, was Organisationen benötigen, um sich vorausschauend selbst zu erneuern und so ihre Andockfähigkeit, verbunden mit einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit, selbst zu erhalten.

Hier setzt das Konzept der Vorausschauenden Selbsterneuerung an. Dieses Interventionskonzept nutzt die auf Organisationen zugeschnittenen Grundannahmen und Gestaltungsdimensionen der Theorie der sich selbst entwickelnden Sozialsysteme. Es geht gleichsam um eine Weiterentwicklung der evolutionären Prozesse, die in Organisationen ohnehin vorhanden sind: Variation, Selektion und Re-Stabilisierung.

transformis versteht Organisationen als sich selbst organisierende soziale Systeme mit hoher Eigenkomplexität, die sich um die Bearbeitung ausgewählter Problemstellungen außerhalb ihrer selbst ausdifferenzieren. Dafür entwickeln sie Strukturen, Prozesse und Routinen, die geeignet sind, antwortfähige Lösungen für diese externen Problemstellungen zu liefern.

Haben Organisationen diesen ersten Prozess der Ausdifferenzierung abgeschlossen, neigen sie dazu, Impulse von außen so aufzugreifen, dass die bereits etablierten Routinen und Lösungsmuster bestätigt werden. Sie werden in ihrer Informationsgewinnung und in ihrer Informationsverarbeitung höchst selektiv und tendieren dazu, durch die etablierten Beobachtungsraster den eingespielten Status quo zu bestätigen.

Die so entwickelte Fähigkeit zur Selbstadaption an veränderte Umweltherausforderungen reicht nur aus, wenn die relevanten Umwelten relativ stabil bleiben und sich lediglich kleine, überschaubare Anpassungsbedarfe ergeben.

Anders ist es in turbulenten, dynamischen Umwelten mit unvorhersehbaren Überraschungen und plötzlichen massiven Veränderungen. Dort reichen die eingespielten Selbstadaptionsmechanismen der allermeisten Organisationen nicht mehr aus, um die Antwortfähigkeit aufrechtzuerhalten.

An dieser Problematik setzt das Konzept der Vorausschauenden Selbsterneuerung an. Es zielt darauf, die schon vorhandenen organisationalen Lernmechanismen durch gezielte Eingriffe zu verbessern und weiterzuentwickeln. Wesentliche Gestaltungsdimensionen sind die drei zentralen Mechanismen sich selbst entwickelnder Sozialsysteme: Variation, Selektion und Re-Stabilisierung.

Organisationen sind operativ geschlossen und kognitiv umweltoffen. Ihre Umwelten weisen in Summe eine höhere Komplexität auf, als die eigene organisationale Komplexität abbilden kann. Um als System handlungsfähig und stabil zu bleiben, müssen Organisationen deshalb ihre relevanten Umwelten selektieren und so die Komplexität reduzieren. Zu diesen Umwelten gehören zum Beispiel Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Banken, Mitarbeitende, die Stadt und das Internet.

Das Management hat demnach die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass relevante Informationen von außen nach innen getragen werden, dass diese Themen intern auf Resonanz stoßen und dass sie in die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse einfließen.

Organisationen sind komplexe soziale Systeme, und soziale Systeme lassen sich nicht im Sinne direkter Ursache-Wirkungs-Ketten beeinflussen. Organisationen können von ihren relevanten Umwelten zwar irritiert, aber nicht direkt zur Anpassung gezwungen werden.

Soziale Systeme nutzen ihre Grenzen, um sich im Austausch mit ihren Umwelten in einem bestimmten Ausmaß mit Irritationen zu versorgen. Diese Irritationen können Anstoß für die Weiterentwicklung der internen Strukturen sein, müssen es aber nicht zwangsläufig.

Wer steuernd in Organisationen eingreift, greift in etwas ein, das in Bewegung ist. Überraschungen sind deshalb zu erwarten. Organisationen lassen sich demnach nur mittels rekursiver Führungsprozesse in Bewegung bringen: über Beobachtungen, über die Auswertung dieser Beobachtungen und über die daraus abgeleiteten Steuerungsimpulse.

Organisationen sehen nicht, was sie nicht sehen. Die eingespielten Beobachtungs- und Bewertungsmuster sind das Ergebnis der bisherigen Überlebens- und Lerngeschichte der Organisation.

Rudi Wimmer beschreibt diesen Mechanismus sinngemäß so: Beobachtungen bestätigen sich durch die Resultate eben dieser Beobachtungen selbst. Dieser Selbstbestätigungsprozess führt organisationsintern zum Aufbau stabiler Bedeutungen. Er verdichtet situative Einschätzungen zu festen Erklärungs- und Deutungsmustern, zu Grundüberzeugungen, die dann auch durch abweichende Erfahrungen nicht mehr so leicht zu erschüttern sind.

Unterlaufen lässt sich dieser Mechanismus nur, wenn es gelingt, über strukturelle Kopplungen in der Organisation Irritationen zu erzeugen, die als relevant angesehen werden und zu Veränderungen von Routinen und Strukturen anregen.

Wie Reflexion und Aktion zusammenwirken, zeigt das Strategiereview, wie es Nagel und Wimmer in der systemischen Strategieentwicklung beschreiben. Auf jedes Review folgt eine strategische Positionierung, die im operativen Geschäft implementiert wird, bis das nächste Review sie erneut prüft. Darüber liegt die Ebene der Meta-Reflexion, auf der die Routine „Strategiereview“ selbst überprüft wird.

Organisationen müssen ihre Zukunft selbst erfinden. Die Zukunft ist und bleibt unsicher, und das Paradigma von Planbarkeit und Berechenbarkeit löst sich mehr und mehr auf. Unternehmen sind daher gefordert, auf der Basis gemeinschaftlich getroffener Trend-Annahmen ein Zukunftsbild für die Organisation zu entwickeln und zu vergemeinschaften.

Zudem benötigen Unternehmen Routinen, um dieses Zukunftsbild angesichts beobachtbarer Markt- und Umfeldentwicklungen immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und bei Bedarf anzupassen.

Die Umweltbedingungen ändern sich sehr schnell, und die Märkte werden immer volatiler. Organisationen halten mit diesem Tempo normalerweise nicht Schritt. Sie verändern sich nicht so schnell, wie es notwendig wäre, es sei denn, sie werden gezielt dazu befähigt. Das Konzept der Vorausschauenden Selbsterneuerung entwickelt dafür die drei evolutionären Prozesse weiter, die in Organisationen ohnehin vorhanden sind.

Die Beeinflussung der Variationsmechanismen versorgt die Organisation mit einem größeren Reichtum an potenziell nutzbaren Entwicklungsimpulsen. Es geht darum, die Chancen für Innovation zu erhöhen. Diese Impulse bilden die Grundlage für die Entscheidung, ob sie ausreichend Anlass geben, die Organisation ernsthaft zu verändern, oder ob der Status quo beibehalten wird: Verändern oder Gleichbleiben.

Die Selektionsmechanismen zu schärfen heißt, das Führungssystem mit der Fähigkeit auszustatten, die Organisation und ihre Umwelt laufend daraufhin zu beobachten, welche Innovationen gezielt für eine Weiterentwicklung genutzt werden können. Die Bewertung von Innovationspotenzialen wird damit professionalisiert. Dieser Führungsprozess erfordert geeignete Kommunikationsgefäße.

Im Prozess der Re-Stabilisierung geht es darum, die ausgewählten Veränderungsimpulse wieder in stabile, in der Organisation fest verankerte Bearbeitungsroutinen umzusetzen. Innovationen werden so erfolgreich etabliert.

Daraus ergeben sich drei Kernfragen. Die erste lautet, wie sich eine Organisation mit mehr Variationsvielfalt versorgen kann, um Chancen zu erkennen. Die zweite lautet, wie es eine Organisation schafft, bei der Selektion erkannter Variationen Neues zuzulassen. Die dritte lautet, wie organisationale Widerstände gegen Innovationen reduziert werden können, sodass eine erfolgreiche Implementierung möglich wird.

Um die derzeitige Selbsterneuerungsfähigkeit einer Organisation einzuschätzen und die relevanten Reflexpunkte zu identifizieren, hat transformis ein Selbsterneuerungs-Audit entwickelt.

Das Audit ist der erste Schritt und gliedert sich in drei Phasen: Planung und Vorbereitung, Durchführung der Einschätzung sowie Auswertung und Reflexion der Ergebnisse.

Die Planung und Vorbereitung beginnt mit einem „Unternehmens-Check“ als Vorarbeit. Er bezieht sich auf Unternehmensentwicklung, Strategie, Organisationsstruktur und aktuelle Herausforderungen. In einem eintägigen Arbeitsmeeting mit den internen Projektverantwortlichen wird dann das Audit-Prozedere besprochen. Die Reflexpunkte und Items werden durchgegangen und bei Bedarf unternehmensspezifisch angepasst.

Außerdem wird festgelegt, welche Organisationseinheiten oder Unternehmensbereiche in das Audit einbezogen werden, und die Teilnehmenden werden benannt. Das Ergebnis dieser Phase ist eine unternehmensspezifisch angepasste Audit-Struktur.

Für die Durchführung wird das Einschätzungs-Tool angepasst und programmiert, anschließend wird eine Online-Plattform für die Einschätzung freigeschaltet. Die Teilnehmenden schätzen die Selbsterneuerungsfähigkeit anhand von 120 Items ein, die gemischt aus den drei Basisdimensionen stammen. Die individuelle Online-Einschätzung dauert rund 90 Minuten.

In der dritten Phase werden die Einschätzungen zunächst ausgewertet und die Ergebnisse aufbereitet. Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Widersprüche werden herausgearbeitet, und erste Arbeitshypothesen werden aufgestellt.

Es folgt ein zweitägiger Workshop im Management-Team. Dort wird zunächst das Selbsterneuerungs-Konzept besprochen und das Grundverständnis sichergestellt. Die Ergebnisse werden vorgestellt und gemeinsam interpretiert. Die Einschätzung wird validiert und bei Bedarf modifiziert, insbesondere durch einen „Stresstest“ für auffällige Reflexpunkte. Schließlich wird ein Soll-Profil für Variation, Selektion und Re-Stabilisierung erarbeitet.

Am Ende stehen ein spezifisches Soll-Profil sowie die organisationalen und personalen Handlungsbedarfe.

Das Konzept der Vorausschauenden Selbsterneuerung befähigt eine Organisation dazu, schwache Signale und zufällige Impulse aus ihren relevanten Umwelten aufzugreifen, sie in ihrer Bedeutung einschätzbar zu machen und die erforderlichen Veränderungen anzustoßen. Der Kern der Selbsterneuerung lautet: Organisationen brauchen Routinen für die Veränderung von Routinen. Das Konzept zielt damit auf die systematische Steigerung der eigenen Lernfähigkeit als Organisation.

Mit den Reflexpunkten zur Selbsterneuerung wird die organisationale Kompetenz der Selbsterneuerung einschätzbar. Chancen zur gezielten Verbesserung werden transparent. Damit entsteht die Voraussetzung, einen gezielten personalen und organisationalen Lernprozess zu initiieren.

Dieser Lernprozess befähigt die Organisation, die Veränderung der Veränderung so zu etablieren, dass notwendige Anpassungen proaktiv angegangen werden. Die Organisation bereitet sich frühzeitig auf das Neue vor und sichert sich damit einen Wettbewerbsvorteil.

Wesentlich ist dabei die Identifikation der „blinden Flecke“, die auf diese Weise bearbeitbar werden. So kann sich die Organisation vorausschauend auf Veränderungen einstellen und auch künftig erfolgreich am Markt agieren.

Zu klären ist außerdem, wie organisationale und personale Lernprozesse in Veränderungsprozessen verzahnt werden. Personalentwicklung stiftet nach diesem Verständnis nur dann einen deutlichen Nutzen, wenn sie an die organisationale Wirklichkeit angebunden ist. Einen wesentlichen Hebel zur Erhöhung der Selbsterneuerungsfähigkeit bildet die Routine des regelmäßigen Strategiereviews.