Systemische Kulturentwicklung: Unternehmenskultur gestalten

Unternehmenskultur ist wichtig, weil sie alles, was in einer Organisation geschieht, massiv beeinflusst. Sie wirkt sich maßgeblich auf die gesamte Verhaltenskoordination aus. Sie beeinflusst Entscheidungen, die Motivation und den Zusammenhalt in der Belegschaft sowie deren Leistungsfähigkeit. Sie kann der entscheidende Faktor sein, wenn es um das Gelingen von Innovationen, strategischen Initiativen oder großen Veränderungsprozessen geht.

Daneben wird eine offene und als modern empfundene Unternehmenskultur in Zeiten des Fachkräftemangels zunehmend wichtiger. Bewerberinnen und Bewerber achten bei der Wahl des Arbeitgebers immer stärker auf Werte und Normen innerhalb eines Unternehmens und gleichen diese mit ihren eigenen Vorstellungen ab. Für viele Unternehmen wird es deshalb bedeutender, die vorherrschende Kultur anzupassen und auf veränderte Anforderungen auszurichten.

Nach dem Sozialwissenschaftler Niklas Luhmann ist die Unternehmenskultur ein dynamisches, emergentes Phänomen, das durch kontinuierliche Interaktion und Kommunikation innerhalb des Sozialsystems entsteht. Sie ist der Komplex der unentscheidbaren Entscheidungsprämissen und entzieht sich der direkten, expliziten Beeinflussbarkeit. Veränderungen können somit nicht allein dadurch in Gang gesetzt werden, dass darüber geredet wird. Verändert werden kann die Kultur dennoch.

Unternehmenskultur wird dabei nicht als statisches Set von Werten oder Normen gesehen. Sie ist ein dynamischer Prozess, der durch kontinuierliche Interaktion und Kommunikation entsteht und sich ständig verändert. Kultur ist damit eine Form der Selbstbeschreibung des Systems, die durch die Beobachtungen und Kommunikationen der Mitglieder entsteht.

Maßgeblich beeinflusst wird die Unternehmenskultur durch Werte. Unternehmenswerte betrachtet Luhmann als normative Erwartungen, die nicht statisch sind. Sie entstehen durch wiederkehrende Kommunikationsprozesse und fortlaufende Interaktionen innerhalb des Unternehmens und werden auf demselben Weg aufrechterhalten. Sie dienen als Orientierungsrahmen für das Verhalten und die Entscheidungsfindung.

Das wichtigste Ereignis in Kommunikationsprozessen ist die Entscheidung. Kultur nimmt maßgeblich darauf Einfluss, wie Entscheidungen in einer Organisation zustande kommen und wie Folgeentscheidungen entstehen.

Grundsätzlich gilt: Es gibt keine gute oder schlechte Unternehmenskultur. Jedes Unternehmen hat seinen eigenen „cultural fit“. Wird die gelebte Unternehmenskultur nicht mehr als passend erlebt, um die strategischen Ziele zu erreichen, ist eine zielgerichtete Kulturentwicklung sinnvoll.

Eine Unternehmenskultur, die zum Unternehmen und zu den geschäftlichen Zielen passt, stärkt Kommunikations- und Entscheidungswege und verbindet formulierte Leitmotive mit dem tatsächlich Gelebten. Das erleichtert den Prozess der strategischen Orientierung und steigert die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit.

Bei der Entwicklung der Unternehmenskultur geht es dementsprechend um weitaus mehr als die Gestaltung eines angenehmen Arbeitsklimas. Verändern sich die Marktbedingungen, erfordert dies von Unternehmen eine strategische Neuausrichtung, und auch die Unternehmenskultur muss den Wandel begleiten. Nur so lässt sich sicherstellen, dass Veränderungsprozesse von der gesamten Belegschaft getragen werden und zum Erfolg führen.

Messbar wird Kultur mit dem systemischen Kulturkompass. Er öffnet die Blackbox Unternehmenskultur und visualisiert die prägende Charakteristik des Unternehmens. Dadurch wird sie besprechbar und bearbeitbar.

Für die Untersuchung der Unternehmenskultur ist die Kombination von quantitativen und qualitativen Analysemethoden besonders effektiv. Je nach Ausgangssituation ergeben sich unterschiedliche zielführende Vorgehensweisen bei der Aufnahme der Ist-Kultur. So können in einer kompakten und spezifischen Online-Befragung wesentliche Informationen zu relevanten Parametern der Unternehmenskultur erfasst werden.

In qualitativen Interviews mit Einzelpersonen oder Fokusgruppen werden die Ergebnisse der Online-Befragung validiert und Zwischentöne aufgenommen. Diese Zwischentöne erklären Widersprüche und Konfliktpotenzial und verdeutlichen Erfolgs- und Risikofaktoren im Hinblick auf die unternehmerischen Ziele.

Auf Basis der Ergebnisse lässt sich die vorherrschende Kultur eindeutig beschreiben. Damit wird eine Differenz zwischen heute und morgen eröffnet: wo das Unternehmen steht und welche Kultur es zukünftig benötigt.

Die Unternehmenskultur lässt sich nicht auf Knopfdruck verändern und nicht durch eine Entscheidung der Führung festlegen. Sie lässt sich nicht direkt bearbeiten. Die effektive und zielgerichtete Entwicklung der Unternehmenskultur erfolgt „über Bande“: Auf die Kultur wird indirekt Einfluss genommen.

Der Weg führt über die Bearbeitung der entscheidbaren Entscheidungsprämissen. Dazu gehören zum Beispiel die strategische Positionierung, die formellen Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen, die passgenaue Besetzung von Führungs- und Schlüsselfunktionen sowie eine gezielte Personalentwicklung. Über diese Stellhebel wird die Unternehmenskultur beeinflusst.

In welcher Weise die Kultur auf solche Eingriffe reagiert, kann nicht vorhergesagt werden. Die Auswirkungen von Interventionen auf der kulturellen Ebene lassen sich aber beobachten und beim nächsten Schritt mitdenken. Kulturentwicklung verläuft deshalb in Schritten, deren Wirkung jeweils ausgewertet wird.

Alleinstehende Kommunikationsmaßnahmen werden kaum nachhaltigen Einfluss auf die Kultur nehmen. Das gilt etwa für die Erarbeitung und Veröffentlichung von Werten und Führungsleitlinien, wenn sie für sich stehen und nicht mit Veränderungen an den genannten Stellhebeln verbunden sind.

Für die Entwicklung der Unternehmenskultur gibt es acht wesentliche Orientierungspunkte. Sie werden durch zielgerichtete Change-Kommunikation und ein stetiges Wirksamkeitsmonitoring begleitet und erstrecken sich über drei Abschnitte: Analysephase und Kick-off, Zielentwicklung und Interventionsdesign sowie Implementierung.

Der erste Orientierungspunkt ist die Kulturanalyse. Sie erfasst die Soll- und die Ist-Charakteristik des Unternehmens sowie einzelner Organisationsbereiche.

Der zweite ist der „Sense of Urgency“. Die Leitfrage lautet, was passiert, wenn nichts passiert. Es geht darum, auf breiter Basis ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer kulturellen Veränderung zu schaffen.

Der dritte Orientierungspunkt ist das Zukunftsbild. Gemeint ist ein attraktives und anziehendes Zukunftsbild für eine vergemeinschaftete Unternehmenskultur. Es basiert auf unternehmensweiten strategischen Zielen, geteilten Werten und einem klaren Purpose.

Der vierte betrifft Strukturen und Prozesse. Die Organisationsstruktur wird auf das Zukunftsbild und die darin enthaltenen Werte ausgerichtet, um eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu ermöglichen.

Der fünfte Orientierungspunkt sind strategische Initiativen. Sie werden abgeleitet, um das Zukunftsbild zu erreichen, und bearbeiten die entsprechenden „Enabler“ und Geschäftsprozesse.

Der sechste sind Lernarchitekturen. Organisations- und Personalentwicklung werden verzahnt, um die organisationale Transformation und damit den kulturellen Wandel zu ermöglichen.

Der siebte Orientierungspunkt ist die Re-Stabilisierung. Veränderungen und Innovationen werden etabliert. Entwickelt wird die Fähigkeit, aus den ausgewählten Innovationen stabile Standards und Prozesse zu machen und sie zu verankern.

Der achte ist die vorausschauende Organisation. Es werden Routinen etabliert, mit denen die relevanten Umwelten ständig beobachtet und die internen Prozesse adaptiv weiterentwickelt werden.

Für die zielgerichtete Entwicklung einer modernen, agilen Unternehmenskultur nennt transformis elf Erfolgsfaktoren. Der erste: Attraktive und authentische Zukunftsbilder sind Antrieb für innovative Unternehmen. Eine verständlich kommunizierte strategische Positionierung erzeugt Klarheit zum Sinn und Zweck des Unternehmens. Die Konzentration auf ein erstrebenswertes Zukunftsbild, das die Emotionen im Unternehmen ernst nimmt, entfaltet eine handlungsleitende Orientierung für kollaborative Prozesse.

Der zweite: Ein Organisationsdesign, das an den strategischen Zielen ausgerichtet ist, stärkt die Agilität. Zu klären ist, welche Organisation die Organisation braucht und welches Maß an Agilität nötig ist, um die heutigen Bedarfe der bestehenden Kunden adäquat zu erfüllen und zeitgleich innovativ an Lösungen für zukünftige Herausforderungen zu arbeiten. Wer sich mit diesen Fragen auseinandersetzt, sollte das Organisationsdesign einer genauen Prüfung unterziehen.

Der dritte: Eine positive Fehlerkultur erleichtert die Nutzung der Systemintelligenz. Der Gedanke dahinter lautet: wenn die Organisation wüsste, was die Organisation alles weiß. Um das intern vorhandene Wissen wirksam zu nutzen, sollten sich Organisationen in einer Kultur des Unperfekten üben. Wer Neues ausprobiert, macht auch Fehler.

Es braucht definierte Zonen der Fehlertoleranz und eine Atmosphäre, die psychologische Sicherheit bietet. Das stärkt die interdisziplinäre Vernetzung auf Augenhöhe zwischen Führungskräften, Abteilungen und Teams.

Der vierte Erfolgsfaktor: Etablierte Lernarchitekturen stärken die organisationale Resilienz. Organisationen, denen es gelingt, die Personal- und Organisationsentwicklung miteinander zu verzahnen, bewältigen Veränderungen sowie den Umgang mit Ungewissheit und wachsender Komplexität mit größerer Leichtigkeit. Daneben wird die zielgerichtete und strukturelle Einflussnahme auf die Unternehmenskultur durch die abgestimmte Personal- und Organisationsentwicklung effektiv gestaltet.

Der fünfte: Sinnstiftende Führung erleichtert die Verantwortungsverteilung und schafft Handlungsfreiräume. Es genügt nicht mehr, einen Arbeitsauftrag und dessen Bedeutung gut zu erklären. Im Idealfall werden die Ziele eines Organisationsbereichs gemeinsam mit dem Team erarbeitet. Deren Beitrag zur Wertschöpfung und zur unternehmerischen Verantwortung wird kollaborativ definiert. Identifizieren sich die Teammitglieder mit den eigenen Tätigkeiten und deren Bedeutung für die Unternehmensziele, steigert dies die Effektivität und Eigenständigkeit.

Der sechste: Das Vergemeinschaften von Entscheidungen im Team maximiert Commitment. Der Prozess der Vergemeinschaftung ist eine auf den Austausch von Argumenten angelegte Form der Entscheidungsfindung unter Gleichberechtigten. Prägend für die Einigung auf eine Lösung sind die besseren Argumente und nicht die Mehrheitsabstimmung.

Durch diesen Prozess entsteht ein breit belastbares Commitment unter den Beteiligten. Insbesondere bei komplexen Aufgabenstellungen jenseits der Alltagsroutinen ist das ein wertvoller Erfolgsfaktor.

Der siebte: Freiräume zur Selbstreflexion stärken die Zukunftsfähigkeit der Organisation. In einer schnelllebigen und sich stetig beschleunigenden Wirtschaftswelt dürfen Unternehmen sich weniger denn je auf Erreichtem ausruhen. Die Etablierung von Kommunikationsroutinen zur Selbstreflexion von Führungskräften und Teams stärkt ihre kontinuierliche Selbsterneuerung, auch durch ein gesundes Verwerfen überholter oder dysfunktionaler Verhältnisse.

Der achte Erfolgsfaktor: Der Wert der Unternehmensidentität ist mehr als nur Employer-Branding. Die unternehmerische Wertschöpfung geht weit über finanzielle und wirtschaftliche Aspekte hinaus. Auch soziale, ökologische und kulturelle Werte und Wertschöpfung sind Teil des unternehmerischen Erfolgs. Diese Wertschöpfung spiegelt sich in einer selbstbewussten und sichtbaren Unternehmensidentität wider, die für die zielgerichtete Kulturentwicklung eine wertvolle Bedeutung entfaltet.

Der neunte: Transparenz gegenüber allen Stakeholdern schärft die Unternehmensidentität. Transparenz innerhalb der Organisation und gegenüber den wichtigen Stakeholdern gilt als wichtiges Merkmal effektiver Organisationen. Werden alle wichtigen Informationen prinzipiell zugänglich gemacht, können sich Partner gezielt die Informationen beschaffen, die sie brauchen. Daraus resultiert auch ein transparenter Umgang mit eigenem Fehlverhalten.

Der zehnte: Gemeinsame Werte erzwingen keine einheitlichen Formen der Zusammenarbeit. Die zielgerichtete Entwicklung einer interdisziplinär im Unternehmen geteilten Kultur erfordert gemeinsam erarbeitete und geteilte Werte und ein vergemeinschaftetes Verständnis zu den Zielen und dem Zweck des Unternehmens.

Daraus muss aber keine einheitliche Form der Zusammenarbeit in allen Organisationsbereichen entstehen. Im Gegenteil: Unterschiedliche Anforderungen erfordern unterschiedliche Stile, und das ist gut so.

Der elfte: Führungskräfte wirken als Vorbilder und Botschafter für die Ziel-Kultur im Unternehmen. Die Kommunikationsroutinen zur Begleitung eines Kulturwandels gehen weit über regelmäßige Statusberichte im Intranet oder im internen Magazin für Mitarbeitende hinaus.

Insbesondere die Führungskräfte sind als integrativer Bestandteil einzubeziehen. Sie sind gefordert, die Veränderung kommunikativ zu begleiten und sie darüber hinaus durch Führungs- und Kommunikationsmaßnahmen aktiv mitzugestalten.